Tami Simon: State Ascoltando "Insights at the Edge". Oggi Il Mio Ospite è Jim Hunter. Jim è Autore Di Due Bestseller internazionali: "The Servant: a Simple Story About the True Essence of Leadership" E &

TS: Sì.

JH: Lo sanno già. Facciamo finta che la gente non sappia. Lo sanno. Le persone passano metà delle loro ore di veglia al lavoro. Trascorrono più ore di veglia nel tuo palazzo che con le loro famiglie. Sono molto consapevoli di cosa siano le cose delle persone. Non è un mistero. Ma dobbiamo far sì che le persone si facciano avanti e inizino a prenderne coscienza. Quindi tutti si siedono al tavolo: ci vuole un'ora per farlo, non ci vuole molto per farlo. Ci vorrà un'ora. Tutti parlano di come si sono sentiti riguardo ai loro risultati, di cosa faranno al riguardo, di come, nello specifico, li misureranno. OK?

E non abbiamo ancora finito. Ora, una settimana dopo, chiediamo loro di andare al loro dipartimento, o dovunque sia la loro direzione, e fare la stessa cosa. "Ecco cosa avete detto. Grazie per il feedback. Ho un paio di aree su cui devo lavorare. Ecco cosa farò ed ecco come misurerò i risultati. Ora vi contatterò regolarmente, forse una volta al mese, forse ogni due mesi, e vi darò un piccolo aggiornamento su come sto andando e cercherò un feedback da voi. Inizierò a lavorare sul mio materiale. Questo è il mio impegno. Non possiamo chiedervi di dare il massimo se noi non siamo disposti a farlo. Quindi, mamma e papà, stiamo lavorando sul nostro materiale."

Quindi, quello che succede, e quello che ho scoperto facendo questo da circa 20 anni, è che il gruppo inizia a costruire una sorta di comunità quando lo fai. Ci costringe ad andare a livelli più profondi. Voglio dire, stiamo parlando di cose molto profonde ora. Il gruppo inizia a costruire una piccola comunità insieme. E quando sei seduto in una stanza con 20 paia di occhi puntati addosso, e ti impegni con il gruppo, c'è molta forza in questo. C'è molta forza.

Ciò che fa è portarti a un punto in cui ti trovi di fronte a una scelta. E la vita è tutta una questione di scelte. Non è questione di morte e tasse, è questione di morte e scelte. Ti trovi di fronte a una scelta, e la scelta è questa: o ti sentirai così a disagio da dover andartene, oppure inizierai a fare qualcosa per la crescita e il miglioramento continuo. Dovrai iniziare a dare una sistemata alle tue cose. Dovrai iniziare a cambiare quello che stai facendo.

Quindi è un modo radicale di aiutare le persone a cambiare, aiutarle a cambiare. Ma abbiamo scoperto che ha un profondo successo, soprattutto con un CEO impegnato.

TS: E hai notato una differenza ora? Non stiamo parlando del 10 percento, ma di un numero diverso di persone che stanno realmente diventando leader al servizio degli altri?

JH: Sì. Non posso darti una cifra precisa, perché tutto dipende dall'impegno dell'amministratore delegato. Posso solo dirti questo: maggiore è l'impegno al vertice, maggiore è il successo che abbiamo.

Se avessi un CEO impegnato – e ormai sto diventando piuttosto bravo, e riesco a capire se qualcuno è davvero coinvolto o se sta solo cercando di fare cose inutili – un'organizzazione che vuole davvero cambiare, per un miglioramento continuo che non sia solo una battuta, e che vuole davvero, davvero crescere. Quando ho un CEO così, il mio lavoro diventa davvero facile.

Perché il punto è questo: una volta che tutti nel team capiscono che c'è il CEO, non ho più dove nascondermi. Dove mi nasconderò? Voglio dire, se il CEO è lì in piedi a slacciarsi il kimono, dove mi nasconderò? Devo iniziare a prendere sul serio la crescita e il miglioramento continuo. Devo iniziare a correggere il mio comportamento. E in fin dei conti, la leadership riguarda il nostro comportamento. Sai, tipo, essere gentili, dire la verità, responsabilizzare le persone verso l'eccellenza, apprezzare le persone, costruire fiducia. Insomma, cose basilari.

Ma per convincere le persone a fare quelle cose, saranno d'accordo che è la cosa giusta da fare, ma per convincerle a iniziare a colpire la palla e a praticare quelle cose... sapete, gli agricoltori sono molto chiari su questo. Qualsiasi cosa viva, si trova in uno di due stati. O sei verde e in crescita, o sei maturo e marcisce. [ Ride ] Voglio dire, scegline uno. Odio essere così schietto, ma questa è la verità. O stai crescendo, o ti stai muovendo in una direzione o nell'altra. C. S. Lewis disse: "Non esiste un terreno neutrale nell'universo". Ti stai muovendo verso la luce o ti stai muovendo verso l'oscurità.

Quindi, questo processo dice: "Sai cosa? Dobbiamo iniziare a crescere. Se vogliamo essere leader in questa organizzazione e avere esseri umani affidati alle nostre cure per metà delle loro ore di veglia" – voglio dire, pensa alla straordinaria responsabilità di essere un leader. Avere esseri umani affidati – se ho un capo schifoso, ho un lavoro schifoso e tu mi stai rovinando la vita. Voglio dire, un capo schifoso rovina la vita delle persone. Non so se tu abbia mai avuto un capo cattivo, Tami, ma io sì, e questo influenza ciò che accade intorno alla vostra tavola.

Quindi, "Se vuoi essere un leader nella nostra organizzazione, non ci aspettiamo che tu sia il migliore al mondo. Ma ci aspettiamo che tu cresca. Ci aspettiamo che tu sposti la linea verso nord. Vogliamo crescere".

La mia definizione di miglioramento continuo è questa: riuscire a dire: "Non sono dove vorrei essere, ma sono migliore di prima. Sono migliore di tre mesi fa. Sono migliore di sei mesi fa. Ascolto meglio. Rendo le persone più responsabili. Ieri ho avuto una conversazione cruciale che probabilmente non avrei mai avuto prima, ma finalmente l'ho fatta". Stai facendo avanzare la palla in campo?

Quindi questo processo garantisce la giusta tensione nell'ambiente. Vogliamo che le persone crescano. Sappiamo che ci si sta muovendo in una direzione o nell'altra. Niente rimane uguale. Chiunque pensi di essere lo stesso... voglio dire, niente rimane uguale. Niente di vivo. Se pensi di essere lo stesso di sei mesi fa, il mondo si muove a una velocità così elevata in questi giorni, per definizione, stai andando indietro.

Niente rimane uguale. Dove stai andando? Cosa stai diventando? Mia moglie è una psicologa; amava dire ai suoi clienti: "Non esistono esseri umani, solo esseri umani in divenire". Diventiamo tutti qualcosa ogni giorno. Un leader migliore o un leader peggiore. Più santi o più porci. Ogni giorno diventiamo qualcosa.

Quindi, i CEO che capiscono davvero questo, Tami, che capiscono davvero questo: "Devo motivare i miei collaboratori" – e questa è l'essenza della servant leadership. Potrebbe non essere ciò che vogliono. Potrebbe essere scomodo. Potrebbe non essere ciò che vogliamo noi, ma è assolutamente ciò di cui abbiamo bisogno. Ed è questo che fanno i servant leader. Non sono interessati a ciò che le persone vogliono, sono interessati a ciò di cui hanno bisogno. "Cosa aiuterà questa persona a crescere?"

E la maggior parte di noi, il 90% di noi, Tami, abbiamo bisogno di un po' di attrito. Abbiamo bisogno di una spinta. Abbiamo un mondo folle che ci sta venendo addosso. [ Ride ]

TS: Sì.

JH: E abbiamo un sacco di cose da fare. E ho bisogno di più di una presentazione PowerPoint e di un libro per diventare un leader migliore. So che ne ho bisogno, so che devo crescere, so che devo essere un padre migliore, un marito migliore, un... so che devo crescere, ma aiutatemi! Aiutatemi a farlo.

TS: Ora, Jim, sono curioso di sapere qualcosa di più su di te, se va bene, e quali sono state le tue sfide personali nell'incarnare la servant leadership nella tua vita, e come si è evoluta nel tempo. Forse un aspetto della servant leadership è stato forse il più impegnativo per te.

JH: Oddio. Ne ho avuti diversi. Oddio. Gli ultimi o quelli della mia storia, o che importanza ha?

TS: Qualunque cosa ti venga in mente.

JH: Sai, uno dei problemi più difficili – e non credo sia sessista dirlo, soprattutto con gli uomini, credo che molti di noi uomini ne soffrano – è che ci piace indossare la maschera, soprattutto al lavoro. Essere autentici, vulnerabili, disposti a parlare di ciò che pensiamo e proviamo veramente, e uscire da quella modalità maschera è stata una grande sfida per me.

Quando ho iniziato a studiare community building con Scott Peck a metà degli anni '80, io e mia moglie siamo andati alla sua Foundation for Community Encouragement, una potente organizzazione che si occupava di community building. E una delle cose che ho scoperto è che il motivo per cui non avevo molta community nella mia vita era perché indossavo la mascherina. Ed è davvero difficile essere un leader efficace se indossi la mascherina.

Questo non è mai stato più vero che con i giovani emergenti di oggi. Questi giovani, questi Millennial emergenti, nati dopo il 1980, non amano le mascherine. Non sono impressionati dagli uffici angolari, non sono impressionati dai tuoi 30 anni di esperienza. Sono impressionati dall'autenticità. Vogliono poterti guardare negli occhi e sapere che quello che stai dicendo è la realtà e chi sei veramente. Sono molto più impressionati da questo.

Quindi ho dovuto davvero lavorare molto nel corso degli anni – e ci lavoro ancora – per lavorare su quell'aspetto della mia vita: vulnerabilità e autenticità. Ma le ricompense sono fantastiche. Quindi dico regolarmente agli uomini: "Il punto è questo: se non siete disposti a essere autentici e non siete disposti a essere vulnerabili, non vivrete molta comunità nella vostra vita. E vi perderete alcuni degli aspetti più belli della vita".

E possiamo avere un senso di comunità al lavoro. Una delle cose che faccio con le organizzazioni è aiutarle a costruire comunità tra i loro dipendenti. Trascorriamo lì metà delle nostre ore di veglia. Perché non dovremmo voler essere una comunità? Un luogo dove possiamo essere onesti gli uni con gli altri. Possiamo toglierci la maschera, non dobbiamo preoccuparci di cose come la riservatezza e se posso fidarmi di te e se [non] parlerai alle mie spalle. Possiamo entrare e parlare apertamente l'uno con l'altro delle nostre gioie, dei nostri sogni, delle nostre frustrazioni, dei nostri dolori, delle nostre idee. Per costruire comunità insieme.

È una parte fondamentale della leadership. Infatti, ne scriverò molto nel mio terzo libro. Trovo che i leader servitori davvero bravi siano piuttosto abili in questo. Non solo sono grandi leader, [ma] sanno come costruire una comunità con le persone. Sanno come costruire fiducia, e la fiducia è la base di una relazione. Sanno come convincere le persone a partecipare a una riunione e a essere davvero presenti.

Peter Drucker, il grande guru del management americano per 50 anni – scomparso qualche anno fa – diceva: "La prima responsabilità di un leader è scacciare la paura". È un posto sicuro? Il tuo team dirigenziale è un posto sicuro in cui stare? Posso essere davvero onesto? Posso davvero dirti quello che penso? E se non ricevi feedback sinceri dalle persone, sarai nei guai fino al collo.

Quindi, autenticità e vulnerabilità, questo è stato un ambito per me. Un altro, all'inizio, è stata la responsabilità. E trovo che molti dirigenti abbiano difficoltà con questo. In effetti, il divario principale che riscontriamo tra dove le persone dovrebbero essere come leader e dove sono – dopo 30 anni, il divario principale, [non c'è] nemmeno un secondo vicino, e abbiamo ottenuto questi risultati su questi inventari delle competenze di leadership per molti, molti anni – beh, lasciatemi chiedere, quale pensate che sia il divario principale?

TS: Non ne sono sicuro, ma posso dirti che la responsabilità è stata la sfida che ho identificato molto chiaramente come la mia maggiore difficoltà: responsabilizzare le persone. Quindi ci ho riflettuto molto a fondo mentre preparavo la nostra conversazione di oggi. Sono quindi ansioso di sentire cosa ne pensi.

JH: È il numero uno. E non c'è nemmeno un secondo posto. Nemmeno un secondo posto lontanamente vicino. Di gran lunga, la lacuna principale è non riuscire a responsabilizzare le persone rispetto agli standard stabiliti e non riuscire a confrontarle con problemi e situazioni man mano che si presentano. Di gran lunga, persone che altrimenti sarebbero solo dirigenti eccellenti, persone fantastiche, evitano le conversazioni difficili. Perché abbiamo questo bisogno di essere apprezzati, abbiamo questo bisogno di evitare questa tensione. Evitiamo semplicemente queste cose.

Quindi, questo è stato un aspetto su cui ho dovuto davvero lavorare fin dall'inizio, perché tendo a voler piacere alla gente. E quindi dire la verità alla gente... ma poi qualcuno mi ha messo di fronte a questa verità a bruciapelo, dritto negli occhi, e ho avuto un cambio di paradigma. Probabilmente un evento emotivo significativo, uno dei pochi che ho avuto nella mia vita, è stato quando mi ha guardato e mi ha detto: "Sai, Jim, il punto è questo: se non chiedi ai tuoi collaboratori di essere all'altezza, sei un ladro e un bugiardo".

E io dissi: "Beh, questo è un po' troppo forte". Lui rispose: "Ogni volta che prendi uno stipendio, stai rubando. Perché questa organizzazione ti paga per responsabilizzare le persone verso l'eccellenza. E numero due, sei ingannevole, stai mentendo perché fai finta che vada tutto bene e invece non va bene. E indovina un po'? Lo sanno tutti nell'edificio. Pensi di ingannare qualcuno nell'edificio? Lo sanno tutti. Tutti nell'edificio sanno chi stai chiedendo conto e chi non lo sei. Quindi sei ingannevole. Sei tutt'altro che un leader servitore. Sei un leader schiavo. Non stai facendo ciò di cui le persone hanno bisogno, stai facendo ciò che le persone vogliono".

E ora, questo mi ha colpito nel profondo, perché per me conta solo il carattere e la costruzione della fiducia, e penso: "Cavolo, se non dico la verità alla gente, sono una persona disonesta. Non ho un rapporto veramente autentico con nessuno dei miei conoscenti. Faccio finta che vada bene e poi non va bene. Quindi sono un impostore!". Quindi questo mi ha colpito nel profondo.

Ma come ho detto prima, ciò che è doloroso istruisce. Una volta uscito dalla legnaia, mi ha davvero motivato a cambiare. Perché allora non consideravo la disciplina come qualcosa del tipo: "Oh cavolo, questo confronto... dovremo fare una riunione dura", e non mi svegliavo la notte prima a preoccuparmene.

No, non sono qui per disciplinarti. Sono qui per guidarti all'eccellenza. Sono qui per aiutarti a essere il meglio che puoi essere. Se non ti dico la verità sulle tue prestazioni, finirai peggio di quando sei arrivato qui. Non ti sto servendo. Sono qui per aiutarti a crescere, e quando vedrò un'opportunità, quando vedrò un divario tra dove dovresti essere e dove sei, ne parleremo. Perché? Perché ci tengo a te. Voglio che tu cresca.

Vedete, ecco il punto, mamma, papà, capo: non ditemi quanto tenete a me se non siete disposti a farmi arrabbiare con voi per un paio di giorni. Non osate dirmelo. Se teneste a me, mi fareste il culo a pezzi ogni giorno. Forse non è quello che voglio, ma è assolutamente quello di cui ho bisogno. Mi fareste il culo a pezzi così che, quando me ne andrò da qui, sarò molto meglio di quando sono arrivato.

Perché proprio come te, o sono verde e in crescita o matura e in putrefazione, quindi se mi lasci essere mediocre, se non mi confronti con le mie cose, se non mi ritenessi responsabile delle cose che faccio qui, starò peggio quando ti lascerò. Non mi hai servito. Non dirmi quanto tieni a me. Tieni a te stessa. Non stai servendo me, stai servendo te stessa. Puoi evitare il fastidio. Ora, quando qualcuno me l'ha spiegato in quel modo, Tami, mi ha motivato.

TS: Ciò che trovo interessante è che, in questa conversazione, hai sottolineato come ricevere un feedback (un feedback mirato, costruttivo e pertinente) sia una parte così importante del processo di cambiamento.

JH: Lo è davvero. Voglio dire, gli imprenditori ti diranno che non possiamo prendere decisioni se non abbiamo dati validi. Dobbiamo avere feedback. Dobbiamo capire come stiamo andando. La differenza tra fatti e opinioni sta nelle prove. Quali sono le prove?

Se occupiamo una posizione di leadership, dobbiamo dare alle persone un feedback mirato su ciò che osserviamo, vediamo, sentiamo, percepiamo. Lo dobbiamo alle persone. Se vogliamo che crescano, ne hanno bisogno. Hanno bisogno di quella tensione, di quella tensione che le aiuti a crescere. Di nuovo, questo potrebbe non essere ciò che desiderano, ma è assolutamente ciò di cui hanno bisogno.

TS: Ora, sono curioso: i principi della leadership di servizio si basano su Gesù come esempio del leader di servizio per eccellenza? È giusto dirlo?

JH: Beh, non lo so. Me lo chiedono spesso, e non considero la leadership di servizio come qualcosa di religioso. La considero una questione di Regola d'Oro. Non la considero un grande incarico in cui devo evangelizzare qualcuno.

Gesù ha fatto un'affermazione sulla leadership al servizio. Ha detto che chiunque voglia essere un leader deve prima essere un servitore. Se vuoi guidare, devi servire. Ma 2000 anni prima di lui, Lao Tzu in Cina disse più o meno la stessa cosa. Quindi non la considero una questione religiosa. La considero una sorta di regola d'oro. La considero semplicemente come trattare le persone come vorresti essere trattato.

Nei miei seminari dico spesso: "Non sono qui per darvi istruzioni. Sono qui per ricordarvelo. Tutto quello che dovete sapere sulla leadership lo sapete già. Si riduce a una semplice regola: trattate le persone come vorreste essere trattati voi. Siate il capo che vorreste che fosse il vostro capo". Sapete qual è la persona che vorreste che fosse il vostro capo? La stessa persona che i vostri collaboratori vorrebbero che foste.

Sii il padre che avresti voluto che tuo padre fosse stato per te, in modo più completo. Sii la madre che avresti voluto che tua madre fosse stata per te, in modo più completo. Voglio dire, la leadership al servizio del prossimo, Tami, è identificare e soddisfare i bisogni legittimi delle persone e ricercare il loro bene più grande.

Quindi, se vuoi essere un leader al servizio degli altri, sì, devi fare una piccola lista. Di cosa hanno bisogno le persone? E io dico alla gente: "Se mai ti bloccassi nella tua lista, poniti una semplice domanda: di cosa ho bisogno? Questo ti darà la spinta per ripartire. Rispetto, apprezzamento, relazioni, ascolto, responsabilità, regole della casa, chiarezza: cose fondamentali di cui le persone hanno bisogno. Di cosa hai bisogno dal tuo leader? Allora diventa quella persona".

È davvero semplice. Non è semplicistico, ma è davvero semplice. È basilare. Insegno la servant leadership ai Boy Scout, alle Girl Scout, ai Lupetti: capiscono tutto. Non è un argomento difficile. Alcuni vorrebbero che la leadership fosse un argomento difficile, ma non lo è. Servite le persone. Entrate in gioco, identificate e soddisfate i loro bisogni. Procurate loro ciò di cui hanno bisogno, e hanno molti bisogni. Hanno anche molti desideri, quindi a volte dobbiamo distinguere tra i due. Ma entrate in gioco e soddisfate i bisogni, e loro attraverseranno i muri per voi.

TS: Ora, c'è una parola di cui parli, una parola che usi generosamente, liberamente, anche se la definisci con attenzione, che significa portare - ecco qua - l'amore nel mondo degli affari.

JH: Cosa c'entra l'amore?

TS: Sì! E allora, dicci, sì, cosa c'entra l'amore?

JH: [ Ride ] Oddio. Sai, ho dovuto fare una scelta. Di nuovo, non si tratta di morte e tasse, si tratta di scelte: morte e scelte. Ho dovuto fare una scelta circa 25 anni fa. Avrei introdotto l'amore nei miei seminari di business? Questo è successo anche prima di scriverci libri.

Ho pensato: "OK, ora sarà rischioso". Voglio dire, inizi a parlare d'amore con le persone delle risorse umane e i loro occhi iniziano a velarsi. "Signor Hunter, stiamo cercando di eliminare le molestie sessuali dall'edificio. Perché parla d'amore? Mi sta uccidendo!" Tami, se inizi a parlare d'amore nelle aziende americane e ci metti un po' di Gesù, perderai dei clienti. Fidati. Ti costerà caro. Quindi ho dovuto fare una scelta, e ho quasi ceduto.

TS: Beh, sono così contenta che tu non l'abbia fatto. Tanto per la cronaca.

JH: [ Ride ] Grazie. Mi sono quasi tirato indietro. Ma alla fine, il motivo per cui non l'ho fatto è che non riuscivo a essere intellettualmente onesto e a ometterlo. Non perché fossi così coraggioso, semplicemente non riuscivo a essere intellettualmente onesto.

Perché? Tutti i grandi leader al servizio della storia hanno parlato d'amore. Ognuno di loro. Gesù, lui era solo uno. Madre Teresa, una delle grandi leader al servizio di tutti i tempi. Voglio dire, ha scritto quattro libri sul tema dell'amore. Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela. Herb Kelleher ha costruito una compagnia aerea su quella parola. Infatti, se cercate la Southwest Airlines sulla Borsa di New York, il simbolo di tre lettere del titolo è LUV. "La compagnia aerea che l'amore ha costruito". Era il loro slogan negli anni '80.

Il punto è che non potevo essere intellettualmente onesto e lasciare fuori l'amore. Semplicemente non potevo farlo. Il problema è che la maggior parte delle persone ha un'idea piuttosto strana di cosa sia l'amore. Hollywood ha massacrato la parola. La definizione classica di amore non è un sentimento. Non è un sostantivo che riguarda ciò che proviamo. La definizione classica di amore è un verbo. Riguarda ciò che facciamo. Ama il tuo prossimo: il verbo nella frase è amore. Non riguarda ciò che proviamo, riguarda ciò che facciamo.

Vince Lombardi ha una citazione fantastica che ho usato in uno dei miei libri, dove il grande allenatore diceva alle sue giocatrici, a ogni allenamento primaverile: "Ragazze, ascoltate. Non devo piacervi per forza. Non dovete piacere a me. Ma come vostra leader, vi amerò". E diceva: "Il mio amore sarà implacabile". [ Ride ] "Vi amerò da morire".

Ora, cosa intendeva dire? "Quando lascerai la mia squadra, sarai richiesto nella NFL. Vuoi sapere quanto ci tengo? Guarda cosa faccio. Ti renderò grande". Questa è la definizione classica di amore. Ti stai dando da fare per qualcuno, identificando e soddisfacendo i suoi bisogni legittimi, cercando il suo bene più grande, in modo che stia meglio quando se ne va rispetto a quando è arrivato?

Ecco cos'è l'amore. L'amore è un'estensione di te stesso. È la volontà di estendermi per te, soddisfare i tuoi bisogni, aiutarti a crescere. Ecco cos'è il vero amore. Indipendentemente da come ti senti, tu sei il leader. Ti sei iscritto per fare questo. Nei seminari di business dico alla gente: "Non mi interessa cosa provi per le tue persone. Non mi interessa se ti piacciono o no. Non ti sto chiedendo di apprezzarle, ti sto chiedendo di amarle. L'amore è un'estensione, la tua volontà di estenderti per loro. Abbracciali quando hanno bisogno di un abbraccio. Sculacciali quando hanno bisogno di una sculacciata. Aiutali a essere grandiosi".

Ci sono momenti in cui mia moglie – la mia cara moglie che conosco dalla prima elementare, siamo sposati da decenni – non mi ama molto. Ci credi, Tami?

TS: Sì, certo.

JH: Lo so, è incredibile.

TS: Sì. So che sei intellettualmente onesto quando lo dici.

JH: [ Ride ] Esatto. Non ha niente a che fare con il fatto che mi ami o meno, con il fatto che sia ancora paziente con me, ancora gentile, ancora comprensiva – grazie al Signore – ancora dedita. "Ancora in gioco, tesoro, anche se questa settimana ti comporti come un idiota, io ci sto ancora". Questa è la definizione classica di amore: la volontà di impegnarsi, impegnarsi, dare il massimo, indipendentemente da come mi sento questa settimana.

Quindi l'amore, nella definizione classica, è la disponibilità ad estendersi. L'amore hollywoodiano è quasi l'esatto opposto. L'amore hollywoodiano è innamorarsi. Innamorarsi è naturale. È quasi l'opposto del vero amore classico. Quando avevo 18 anni, potevo innamorarmi cinque volte in un venerdì sera, Tami. Più birra bevevo, più mi innamoravo. Voglio dire, era facile. Innamorarsi è naturale. E non c'è impegno, è solo basato sui sentimenti.

Ma il vero amore – voglio dire, eccolo qui, diversi decenni di matrimonio, ho scritto un paio di libri sull'argomento, ne parlo da 30 anni – sto solo iniziando a comprendere la profondità di quella parola, "amore". Ma una cosa mi è chiara? È molto più di un sentimento. I sentimenti vanno e vengono a seconda che io abbia mangiato la pizza ieri sera o no.

Ecco cosa devo fare nei seminari. Devo far capire le definizioni. Quando parliamo d'amore, non parliamo di come ti senti. Parliamo di cosa fai.

TS: E per quanto riguarda un'organizzazione, se lavori con un'organizzazione, come fai a sapere se in quell'organizzazione è presente molto amore, oppure no, questa è un'organizzazione senza amore?

JH: Beh, per quante organizzazioni abbia mai fatto finora, l'ultimo conteggio è stato poco più di 700. Quindi sono stato in moltissimi posti. Sono arrivato al punto che ormai riesco a percepirlo già dopo i primi sei minuti. È palpabile in un'organizzazione. È palpabile. Lo chiamo spirito di comunità. Lo percepisci appena varchi la soglia, da come vieni trattato, da come le persone ti coinvolgono, da come ti guardano negli occhi.

C'è qualcosa in un ambiente in cui l'amore e la comunità sono presenti che è... ripeto, la parola migliore che posso usare per descriverlo è "palpabile". Ed è una cosa piuttosto rara. Non la vedo molto spesso. Ma l'ho vista in alcuni posti, ed è una cosa meravigliosa da sperimentare.

TS: Cosa diresti a un leader che desidera portare più amore nella propria organizzazione? Come lo guideresti per essere immediatamente in grado di apportare cambiamenti in tal senso?

JH: Beh, la prima cosa è che devi essere il cambiamento che vuoi vedere nel mondo. Proprio come diceva Gandhi. Devi essere il cambiamento che vuoi vedere nel mondo. Perché la prima cosa che tutti vogliono fare è dare la colpa a qualcun altro, giusto? "Il problema è il mio capo, il problema è mio marito, il problema è qualcun altro là fuori".

Sapete, quello che dico loro è che alcuni dei grandi leader servitori con cui ho lavorato negli ultimi 30 anni lavorano per capi terribili, lavorano per idioti che non capiscono. Terribili leader nazisti, comandanti e controllori, tipo Gestapo, che non capiscono. Ma hanno preso una decisione nella loro vita. Non possono controllare ciò che fa il loro capo, ma possono controllare ciò che fa e come tratta i loro dipendenti.

Quindi la prima cosa che dico alla gente è di smetterla di puntare il dito e di preoccuparsi di tutti gli altri. Iniziate a preoccuparvi di cosa farete voi. Cosa cambierete per diventare un grande leader? È da lì che tutto inizia. Cosa farete [di diverso]?

Sai, quando cambiamo – ed è un vecchio cliché e sono sicuro che lo hai in molte delle tue registrazioni di Sounds True – il nostro mondo cambia. E sembra banale, ma è così vero. Quando ci impegniamo davvero e iniziamo a lavorare su noi stessi, e iniziamo a lavorare su come amiamo le persone, siamo pazienti? Siamo gentili? Siamo umili? Siamo rispettosi? Siamo altruisti? Diciamo la verità alle persone sulle loro prestazioni? Li mettiamo di fronte a delle difficoltà? Siamo persone veramente oneste e autentiche? Siamo dediti all'eccellenza?

Quando iniziamo a lavorare sulle nostre cose e sulle nostre vite, il mondo cambia. Le persone reagiscono in modo diverso a noi, il mondo ci viene incontro.