Tami Simon: Posloucháte Insights at the Edge. Dnes Je mým Hostem Jim Hunter. Jim Je Autorem Dvou mezinárodně nejprodávanějších knih: The Servant: a Simple Story About the True Essence of Leadership a the World's Most Po

TS: Ano.

JH: Oni už vědí. Předstíráme, že to lidé nevědí. Oni vědí. Lidé tráví polovinu své bdělé doby v práci. Ve vaší budově tráví více hodin bdění než se svými rodinami. Jsou si velmi dobře vědomi toho, co lidé mají. To není záhada. Ale musíme lidi přimět, aby se postavili a začali to vlastnit. Takže všichni jdou kolem stolu – to trvá hodinu, to netrvá dlouho. Bude to trvat hodinu. Všichni mluví o tom, jak se cítili ze svých výsledků, co s tím udělají, [jak] konkrétně to budou měřit. OK?

A ještě jsme neskončili. Nyní, týden poté, je žádáme, aby šli na jejich oddělení nebo kamkoli vedou, a udělali to samé. "Takže tady je to, co jste všichni museli říct. Děkuji za tuto zpětnou vazbu. Mám pár oblastí, na kterých musím zapracovat. Tady je to, co budu dělat a jak to změřím. Teď se vám budu pravidelně vracet, možná jednou za měsíc, možná dvakrát za měsíc, a dám vám malou aktualizaci o tom, jak se mi daří, a budu od vás hledat nějakou zpětnou vazbu. To je můj závazek, nemůžeme po vás chtít, abyste byli tím nejlepším, čím můžete být, pokud nejsme ochotni být tím nejlepším, čím můžeme být.

Takže to, co to dělá, a co jsem zjistil, když to dělám už asi 20 let, je, že když to uděláte, skupina začne společně budovat nějakou komunitu. Nutí nás jít do nějakých hlubších úrovní. Chci říct, teď mluvíme o nějakých hlubokých věcech. Skupina začne společně budovat malou komunitu. A když sedíte v místnosti s 20 sadami očních bulvů a děláte závazek vůči skupině, je v tom hodně síly. Je tam hodně síly.

Co to dělá, je to, že vás dostane do bodu, kdy máte na výběr. A život je o volbách. Není to smrt a daně, je to všechno o smrti a volbách. Zbývá vám možnost volby a volba je tato: buď se budete cítit tak nepohodlně, že budete muset odejít, nebo začnete něco dělat pro růst a neustálé zlepšování. Budeš se muset začít pídit po svých věcech. Začnete měnit to, co děláte.

Je to tedy radikální způsob, jak pomoci lidem [ke] změně, pomoci lidem se změnit. Zjistili jsme však, že je hluboce úspěšná, zejména s oddaným generálním ředitelem.

TS: A všimli jste si teď rozdílu, že nemluvíme o 10 procentech, ale máme jiný druh počtu lidí, kteří ve skutečnosti skutečně rostou ve služební vůdce?

JH: Ano. Nemohu vám dát pevné číslo, a to proto, že vše závisí na odhodlání generálního ředitele. Mohu vám říci jen toto: čím větší odhodlání je na vrcholu, tím větší úspěch máme.

Pokud mám oddaného generálního ředitele – a už se mi v tom docela daří, a teď dovedu říct, jestli do toho někdo opravdu je, nebo se jen snaží dělat věci se psem a poníky. Organizace, která se opravdu chce změnit k neustálému zlepšování jako víc než jen pointa, kde opravdu, ale opravdu chtějí růst. Když mám takového generálního ředitele, moje práce je opravdu snadná.

Protože tady je dohoda: jakmile všichni v týmu pochopí, že generální ředitel je in, nemám se kam schovat. Kam se schovám? Chci říct, generální ředitel tam stojí a otevírá kimono, kam se schovám? Musím se začít vážně zabývat růstem a neustálým zlepšováním. Musím si začít hlídat své chování. A vedení je nakonec o našem chování. Víte, buďte milí, mluvte pravdu, snažte se lidi zodpovídat za dokonalost, oceňte lidi, budujte důvěru. Tedy základní věci.

Ale přimět lidi, aby to dělali, budou souhlasit s tím, že je to správná věc, ale přimět je, aby začali odpalovat míč a procvičovat to – víte, farmáři v tom mají jasno. Cokoli živého, jste v jednom ze dvou stavů. Buď jsi zelený a rosteš, nebo jsi zralý a hnijící. [ smích ] Chci říct, vyberte si jednu. Nesnáším být tak upřímný, ale je to opravdu pravda. Buď rostete, buď se pohybujete jedním nebo druhým směrem. CS Lewis řekl: "Ve vesmíru neexistuje neutrální půda." Pohybujete se směrem ke světlu nebo se pohybujete směrem k temnotě.

Takže to, co tento proces dělá, je, že říká: "Víš co? Musíme začít růst. Pokud máme být vůdci v této organizaci a mít lidské bytosti svěřené do naší péče na polovinu jejich bdělého stavu" - myslím, pomyslete na tu úžasnou odpovědnost být vůdcem. Mít svěřené lidské bytosti – když mám mizerného šéfa, mám mizernou práci a ty mi kazíš život. Chci říct, mizerný šéf ničí lidem životy. Nevím, jestli jsi někdy měla špatného šéfa, Tami, ale já ano a ovlivňuje to, co se děje kolem tvého jídelního stolu.

Takže: "Pokud se stanete lídrem v naší organizaci, neočekáváme, že budete nejlepším lídrem na světě. Očekáváme však, že porostete. Očekáváme, že se posunete na sever. Chceme růst."

Moje definice neustálého zlepšování je tato: že jste schopni říct: "Nejsem tam, kde chci být, ale jsem lepší, než jsem býval. Jsem lepší, než jsem byl před třemi měsíci. Jsem lepší, než jsem byl před šesti měsíci. Poslouchám lépe. Budu lidi více zodpovídat. Včera jsem měl zásadní rozhovor, který bych asi nikdy předtím neměl, ale nakonec jsem ten rozhovor měl." Posouváte míč po hřišti?

Tento proces tedy zajišťuje, že v prostředí máme odpovídající napětí. Chceme, aby lidé rostli. Víme, že se pohybujete jedním nebo druhým směrem. Nic nezůstává stejné. Každý, kdo si myslí, že jsou stejní – chci říct, že nic nezůstane stejné. Nic živého. Pokud si myslíte, že jste stejní, jako jste byli před šesti měsíci, svět se v těchto dnech pohybuje tak vysokou rychlostí, podle definice se vracíte zpět.

Nic nezůstává stejné. kam míříš? čím se stáváš? Moje žena je psycholožka; Ráda svým klientům říkala: „Neexistují žádné lidské bytosti, pouze lidské bytosti.“ Každý den se stáváme něčím. Lepší vůdce nebo horší vůdce. Spíš svatý nebo spíš svině. Každý den se z nás něco stává.

Takže generální ředitelé, kteří to opravdu chápou, Tami, kteří to opravdu chápou: „Musím tlačit na své lidi“ – a to je podstata vedení služebníků. Možná to není to, co chtějí. Může to být nepříjemné. Možná to není to, co chceme, ale je to naprosto to, co potřebujeme. A to je to, co služební vůdci dělají. Nezajímá je, co lidé chtějí, zajímá je, co potřebují. "Co tomuto člověku pomůže vyrůst?"

A většina z nás, 90 procent z nás, Tami, potřebujeme nějaké tření. Potřebujeme trochu postrčit. Blíží se k nám šílený svět. [ smích ]

TS: Ano.

JH: A na talíři máme spoustu věcí. A k tomu, abych se stal lepším vůdcem, potřebuji víc než balíček PowerPoint a knihu. Vím, že potřebuji, vím, že potřebuji růst, vím, že potřebuji být lepším tátou, lepším manželem, lepším – vím, že potřebuji růst, ale pomozte mi! Pomozte mi to udělat.

TS: Teď jsem zvědavý, Jime, v tomhle "otevření kimona" tady. Zajímalo by mě, abych se o vás dozvěděl trochu více, jestli je to v pořádku, a jaké byly vaše vlastní problémy se ztělesněním vedení služebnictva ve vašem životě a jak se to u vás postupem času vyvinulo. Možná jeden aspekt služebního vedení, který pro vás byl možná nejnáročnější.

JH: Oh chlapče. Měl jsem několik. Sakra. Moje nejnovější nebo moje v historii, nebo na tom záleží?

TS: Cokoli tě napadne.

JH: Víte, jedním z těch nejtvrdších – a nemyslím si, že je sexistické to říkat, zvláště u mužů, myslím, že mnoho z nás mužů tím trpí – je, že si rádi nasazujeme masku, zvláště v práci. Být autentický, být zranitelný, být ochotný mluvit o tom, co si opravdu myslíme a co opravdu cítíme, a dostat se z toho maskovacího módu pro mě byla velká výzva.

Když jsem v polovině 80. let začal poprvé studovat komunitní budování pod Scottem Peckem, šli jsme s manželkou do jeho Nadace pro podporu komunity, prostě mocné organizace o budování komunity. A jedna z věcí, kterou jsem našel, byl důvod, proč jsem ve svém životě neměl tolik komunity, protože jsem měl nasazenou masku. A je to opravdu těžké pro efektivního vůdce, pokud máte masku.

Nikdy to nebylo tak pravdivé jako u mladých lidí, kteří v těchto dnech přicházejí. Tito mladí lidé, tito přicházející mileniálové, narození po roce 1980, nemají rádi masky. Neuchvátí je rohové kanceláře, neuchvátí je vaše 30letá zkušenost. Jsou ohromeni autenticitou. Chtějí mít možnost podívat se vám do očí a vědět, že to, co říkáte, je realita a kdo skutečně jste. Jsou tím ohromeni mnohem víc.

Takže jsem opravdu musel za ta léta udělat hodně práce – a stále na tom pracuji – abych pracoval na tomto aspektu svého života: na zranitelnosti a autenticitě. Ale odměny jsou úžasné. Takže mužům pravidelně říkám, říkám: "Tady jde o to, že pokud nejste ochotni být autentičtí a nejste ochotni být zranitelní, ve svém životě prostě nezažijete mnoho společenství. A přijdete o [o] některé z nejsladších částí života."

A v práci můžeme mít hodně komunity. Jedna z věcí, které s organizacemi dělám, je, že jim pomáhám budovat komunity na jejich štábech. Trávíme tam polovinu naší bdělé hodiny. Proč bychom nechtěli být komunitou? Místo, kde k sobě můžeme být upřímní. Můžeme si sundat masku, nemusíme si dělat starosti s věcmi jako je důvěrnost a jestli ti můžu věřit, že [ne]budeš mluvit za mými zády. Můžeme vejít dovnitř a stát se skutečnými a mluvit o svých radostech, snech, frustracích, smutcích, představách. Společně budovat komunitu.

Je to velká část vedení. Ve skutečnosti o tom budu hodně psát ve své třetí knize. Zjistil jsem, že opravdu skvělí služební vůdci jsou v tom docela zběhlí. Jsou nejen skvělými vůdci, [ale] vědí, jak budovat komunitu s lidmi. Vědí, jak budovat důvěru a důvěra je základem vztahu. Vědí, jak přimět lidi, aby přišli na schůzku a byli opravdu plně přítomni.

Peter Drucker, velký manažerský guru 50 let v Americe – před několika lety prošel – říkával: „První odpovědností vůdce je zahnat strach.“ Je to bezpečné místo? Je váš manažerský tým – je to bezpečné místo? Mohu být opravdu upřímný? Můžu ti opravdu říct, že si to přeju? A pokud od lidí nedostáváte upřímnou zpětnou vazbu, budete mít spoustu problémů.

Takže autenticita a zranitelnost, to byla oblast pro mě. Další oblastí, na začátku, byla odpovědnost. A zjišťuji, že mnoho manažerů s tím bojuje. Ve skutečnosti propast číslo jedna, kterou nacházíme mezi tím, kde lidé musí být jako vůdci, a kde jsou – po 30 letech mezera číslo jedna [není tam] ani těsná vteřina a tyto výsledky jsme na těchto inventurách vůdčích dovedností dělali mnoho a mnoho let – no, dovolte mi, abych se vás zeptal, jaká by podle vás byla mezera číslo jedna?

TS: Nejsem si jistý, ale mohu vám říci, že odpovědnost byla výzvou, kterou jsem pro sebe velmi jasně identifikoval jako největší problém – přimět lidi k odpovědnosti. Takže jsem to velmi hluboce přemýšlel při přípravě na náš dnešní rozhovor. Takže se těším, co na to řeknete.

JH: Je to číslo jedna. A není tam ani těsná vteřina. Ani zdaleka ne těsná dvojka. Daleko a daleko je propast číslo jedna neschopnost přimět lidi k odpovědnosti za standardy, které byly stanoveny, a neschopnost konfrontovat lidi s problémy a situacemi, které nastanou. Zdaleka, lidé, kteří jsou jinak jen skvělí manažeři, skvělí lidé, vyhýbají se tvrdým rozhovorům. Protože máme potřebu se líbit, máme potřebu se tomuto napětí vyhýbat. Těmto věcem se prostě vyhýbáme.

Takže to pro mě byla oblast, na které jsem musel opravdu brzy zapracovat, protože mám tendenci chtít, aby mě lidé měli rádi. A abych řekl lidem pravdu – ale pak mě s tím někdo konfrontoval jen tak naprázdno, přímo mezi oči, a došlo ke změně paradigmatu. Pravděpodobně významná emocionální událost, jeden z páru, který jsem v životě zažil, je, že se na mě podíval a řekl: "Víš, Jime, tady je ta věc. Pokud své lidi nepovoláte k zodpovědnosti za dokonalost, jste zloděj a lhář."

A řekl jsem: "No, to je trochu silné." Řekl: "Pokaždé, když si vezmete výplatu, kradnete. Protože vám tato organizace platí za to, abyste lidi brali k zodpovědnosti za dokonalost. A za druhé, lžete, lžete, protože předstíráte, že je všechno v pořádku a není to v pořádku. A hádejte co? Všichni v budově to vědí. Myslíte si, že klamete kohokoli v budově a kdo vás v budově drží? Všichni ví, kdo vás vede k odpovědnosti? Takže jsi klamný. Jsi otrokem vůdce.

A teď to šlo k mému jádru, protože mi jde hlavně o charakter a budování důvěry a říkám si: "Člověče, když lidem neříkám pravdu, jsem nečestný člověk. Nemám s žádným z mých lidí opravdu autentický vztah. Předstírám, že je to v pořádku a není to v pořádku. Takže jsem falešný!" Takže to šlo k mému jádru.

Ale jak jsem řekl dříve, to, co je bolestivé, instruuje. Jakmile jsem vylezl z dřevníku, opravdu mě to motivovalo ke změně. Protože pak jsem se na disciplínu nedíval jako: „Ach, chlapče, tahle konfrontace – musíme mít těžké jednání,“ a byl bych vzhůru celou noc, než jsem se tím trápil.

Ne, nejsem tu, abych tě káral. Jsem tu, abych vás učil k dokonalosti. Jsem tu, abych vám pomohl být tím nejlepším, čím můžete být. Když ti neřeknu pravdu o tvém výkonu, dopadneš hůř, než když jsi sem přišel. Já ti nesloužím. Jsem tu, abych vám pomohl růst, a když vidím příležitost, když vidím propast mezi tím, kde potřebujete být a kde jste, budeme o tom mluvit. Proč? Protože mi na tobě záleží. Chci, abys rostl.

Vidíš, tady je ta věc, mami, tati, šéfe: Neříkej mi, jak moc ti na mně záleží, když nechceš, abych se na sebe pár dní naštval. Neopovažuj se mi to říct. Kdyby ti na mě záleželo, každý den bys mi nakopával zadek a překračoval tu laťku výkonu. Možná to není to, co chci, [ale] je to absolutně to, co potřebuji. Nakopal bys mě do zadku a přehnal bys můj výkonnostní bar, takže až odsud odejdu, bude mi mnohem lépe, než když jsem se sem dostal.

Protože stejně jako ty jsem buď zelený a rostoucí, nebo zralý a hnijící, takže když mě necháš být průměrným, když mě nebudeš konfrontovat s mými věcmi, nebudeš mě činit odpovědným za věci, které tady dělám, bude mi hůř, až tě opustím. Nesloužil jsi mi. Neříkej mi, jak moc ti na mně záleží. Záleží ti na sobě. Nesloužíš mně, sloužíš sobě. Můžete se vyhnout potížím. Teď, když mi to někdo takto vysvětlil, Tami, motivovalo mě to.

TS: Pro mě je zajímavé, že v tomto rozhovoru skutečně poukazujete na to, jak důležitou součástí procesu změny je získávání zpětné vazby – upřímné, konstruktivní a přímo na peníze.

JH: Opravdu je. Obchodníci vám řeknou, že nemůžeme dělat rozhodnutí, pokud nemáme dobrá data. Musíme mít zpětnou vazbu. Musíme pochopit, jak na tom jsme. Rozdíl mezi faktem a názorem je důkaz. Jaké jsou důkazy?

Pokud jsme ve vedoucí pozici, musíme lidem poskytovat přímou zpětnou vazbu o tom, co pozorujeme, co vidíme, co slyšíme, co cítíme. Dlužíme to lidem. Pokud chceme, aby rostly, potřebují to. Potřebují to napětí, potřebují to tření, které jim pomůže růst. Opět to nemusí být to, co chtějí, ale je to absolutně to, co potřebují.

TS: Zajímalo by mě, zda jsou principy vedení služebníků založeny na Ježíši jako na příkladu nejvyššího služebního vůdce? Je fér to říct?

JH: No, já nevím. Často se mě na to ptají a nepovažuji vedení služebníků za náboženskou věc. Považuji to za věc zlatého pravidla. Nemyslím si, že je to skvělá věc, kde kohokoli evangelizuji.

Ježíš učinil prohlášení o vedení služebníků. Řekl [že] každý, kdo chce být vůdcem, musí být nejprve služebníkem. Pokud chcete vést, musíte sloužit. Ale 2000 let před ním řekl Lao Tzu v Číně v podstatě totéž. Takže to nepovažuji za náboženskou záležitost. Považuji to za věc typu zlatého pravidla. Vnímám to tak, že se k lidem chováte tak, jak byste chtěli, aby se oni chovali k vám.

Často lidem na svých seminářích říkám: "Nejsem tu, abych vás poučoval. Jsem tu, abych vám to připomněl. Vše, co potřebujete vědět o vedení, už víte. Vše se scvrkává na jedno jednoduché pravidlo: chovejte se k lidem tak, jak byste chtěli, aby se chovali k vám. Buďte šéfem, jakým si přejete, aby byl váš šéf." Znáte toho člověka, kterým chcete, aby byl váš šéf? Stejnou osobou, jakou vás chtějí vaši lidé mít.

Buď otcem, kterého si přeješ, aby byl pro tebe tvůj otec plnější. Buďte tou matkou, kterou si přejete, aby pro vás byla vaše matka více. Chci říct, že veškeré vedení služebníků, Tami, je identifikace a naplňování legitimních potřeb lidí [a] hledání jejich největšího dobra.

Takže pokud se stanete služebným vůdcem, ano, musíte si udělat malý seznam. Co lidé potřebují? A říkám lidem: "Pokud někdy uvíznete na svém seznamu, zeptejte se sami sebe na jednoduchou otázku: Co potřebuji? To vás zase dostane. Respekt, uznání, vztah, naslouchání, zodpovědnost, pravidla domácnosti, jasnost – základní věci, které lidé potřebují. Co potřebujete od svého vůdce? Pak staňte se tou osobou."

Je to opravdu jednoduché. Není to zjednodušující, ale opravdu je to jednoduché. Je to základní. Učím vedení služebníků skauty, skautky a skautky – tihle věci dostanou. Není to těžké téma. Někteří lidé mohou udělat z vedení obtížné téma, [ale] není to obtížné téma. Sloužit svým lidem. Vstupte tam a identifikujte a uspokojte jejich potřeby. Pořiďte jim věci, které potřebují, a mají spoustu potřeb. Mají také mnoho přání, takže někdy musíme mezi nimi rozlišovat. Ale jděte tam a uspokojte potřeby a oni projdou zdmi za vás.

TS: Nyní je tu slovo, o kterém mluvíte, slovo, které používáte liberálně, svobodně, i když je pečlivě definujete, což přináší – tady to jdeme – lásku do podnikání.

JH: Co s tím má společného láska!

TS: Ano! A tak nám řekni, ano, co s tím má společného láska?

JH: [ smích ] Oh, člověče. Víš, musel jsem si vybrat. Opět to není smrt a daně, je to všechno o volbách – smrti a volbách. Musel jsem se rozhodnout asi před 25 lety. Chtěl jsem zavést lásku do svých obchodních seminářů? To bylo ještě předtím, než jsem o tom napsal knihy.

Pomyslel jsem si: "Dobře, teď to bude riskantní." Chci říct, že kolem personalistů začnete mluvit o lásce a začnou se jim klížit oči. "Pane Huntere, snažíme se dostat z budovy sexuální obtěžování. O čem to mluvíte o lásce? Zabíjíte mě!" Tami, začneš mluvit o lásce v korporátní Americe a nasypeš tam malého Ježíše, ztratíš pár klientů. věř mi. Vyjde vás to draho. Takže jsem si musel vybrat a málem jsem se zbláznil.

TS: Jsem tak rád, že jsi to neudělal. Jen pro pořádek.

JH: [ směje se ] Děkuji. Málem jsem se zbláznil. Ale nakonec jsem to neudělal, protože jsem prostě nemohl být intelektuálně upřímný a vynechat to. Nebylo to proto, že bych byl tak odvážný, jen jsem nedokázal být intelektuálně upřímný.

Proč? Všichni velcí služebníci v historii mluvili o lásce. Každý z nich. Ježíš – byl jen jeden. Matka Tereza, jedna z největších služebných vůdců všech dob. Chci říct, napsala čtyři knihy na téma lásky. Gándhí, Martin Luther King, Nelson Mandela. Herb Kelleher na tomto slově postavil leteckou společnost. Ve skutečnosti, pokud chcete vyhledat Southwest Airlines na newyorské burze, třípísmenný symbol je LUV. "Letecká společnost, kterou vybudovala láska." To byla jejich znělka v 80. letech.

Pointa – nemohl jsem být intelektuálně upřímný a vynechat z toho lásku. Prostě jsem to nedokázal. Problém je v tom, že většina lidí má docela zvláštní představu o tom, co je láska. Hollywood to slovo zmasakroval. Klasická definice lásky není cit. Není to podstatné jméno o tom, co cítíme. Klasická definice lásky je sloveso. Jde o to, co děláme. Miluj bližního svého — sloveso ve větě je láska. Nejde o to, co cítíme, ale o to, co děláme.

Vince Lombardi má skvělý citát, který jsem použil v jedné ze svých knih, kde skvělý trenér říkal svým hráčům každý jarní trénink toto: "Dámy, poslouchejte. Nemusím vás mít rád. Nemusíte mě mít rádi. Ale jako váš vůdce vás budu milovat." A on řekl: "Moje láska bude neúprosná." [ směje se ] "Budu tě milovat k smrti."

Co tím myslel? "Až odejdeš z mého týmu, budeš v NFL žádaný. Chceš vědět, jak moc mi na tom záleží? Sleduj, co dělám. Udělám tě skvělým." To je klasická definice lásky. Usilujete o někoho, identifikujete a naplňujete jeho legitimní potřeby, hledáte jeho největší dobro, takže bude lepší, když odejde, než když tam přišel?

To je láska. Láska je prodloužením vás samých. Je to ochota rozšířit se pro vás, vyhovět vašim potřebám, pomoci vám růst. Taková je skutečná láska. Bez ohledu na to, jak se cítíte, jste vůdce. Přihlásili jste se k tomu. Říkám lidem na obchodních seminářích: "Je mi jedno, co ke svým lidem cítíte. Nezajímá mě, jestli je máte rádi, nebo ne. Nežádám vás, abyste je měli rádi, žádám vás, abyste je milovali. Láska je prodloužením, vaše ochota se pro ně rozšířit. Obejmite je, když potřebují obejmout. Naplácejte je, když potřebují výprask. Pomozte jim být skvělými."

Jsou chvíle, kdy mě moje žena – moje drahá žena [kterou] znám od první třídy, [jsme] několik desetiletí manželé – nemá moc ráda. Věříš tomu, Tami?

TS: Já ano.

JH: Vím, že je to neuvěřitelné.

TS: Já ano. Vím, že jsi intelektuálně upřímný, když to říkáš.

JH: [ směje se ] To je pravda. Nemá nic společného s tím, jestli mě miluje nebo ne, jestli je se mnou stále trpělivá, stále laskavá, stále odpouštějící – díky Pánu – stále se zavázala: „Stále ve hře, miláčku, i když se tento týden chováš jako blbec, já jsem stále ve hře.“ To je klasická definice lásky: ochota rozšířit se, oddaná, all-in, bez ohledu na to, jak se tento týden náhodou cítím.

Takže láska, klasická definice, je ochota rozšířit se. Hollywoodská láska je téměř pravý opak. Hollywoodská láska se zamiluje. Zamilovat se je bez námahy. Je to téměř opak skutečné klasické lásky. Když mi bylo 18, dokázal jsem se zamilovat pětkrát za pátek večer, Tami. Čím víc piva jsem vypil, tím víc jsem se zamiloval. To bylo snadné. Zamilovat se je bez námahy. A není v tom žádný závazek, je to jen na pocitech.

Ale skutečná láska – chci říct, teď je to tady, několik desítek let manželství, napsal jsem na toto téma několik knih, mluvím o tom 30 let – teprve začínám chápat hloubku toho slova „láska“. Ale jedna věc mi je opravdu jasná? Je to mnohem víc než jen pocit. Pocity přicházejí a odcházejí podle toho, jestli jsem včera večer jedl pizzu nebo ne.

Takže to musím dělat na seminářích. Musím přimět lidi, aby rozuměli definicím. Když mluvíme o lásce, nemluvíme o tom, jak se cítíte. Mluvíme o tom, co děláte.

TS: A pokud jde o organizaci – pracujete s organizací – jak byste věděli, že v té organizaci bylo hodně lásky oproti „Ne, tohle je nemilující organizace“?

JH: No, v tolika organizacích, v jakých jsem teď byl – poslední počet, něco málo přes 700. Takže jsem byl na mnoha místech. Teď je to do bodu, kdy to můžu říct zhruba během prvních šesti minut. V organizaci je to hmatatelné. Je to hmatatelné. Říkám tomu duch komunity. Můžete to cítit, když vejdete do dveří, už jen podle toho, jak se s vámi zachází, jak vás lidé zaujmou, jak se vám lidé dívají do očí.

V prostředí, kde je přítomna láska a kde je přítomna komunita, něco je – opět, nejlepší slovo, které pro to mohu použít, je „hmatatelné“. A je to docela vzácná věc. Moc to nevidím. Ale na některých místech jsem to viděl a je to úžasné zažít.

TS: Co byste řekl vedoucímu, který chce do své organizace vnést více lásky? Jak byste je nasměroval, aby byli schopni v tomto ohledu okamžitě provést změnu?

JH: No, první věc je, že vy musíte být tou změnou, kterou chcete ve světě vidět. Přesně jak řekl Gándhí. Musíte být změnou, kterou chcete ve světě vidět. Protože první věc, kterou chce každý udělat, je obvinit někoho jiného, ​​že? "Problém je můj šéf, problém je můj manžel, problém je někdo venku."

Víte, říkám jim, že někteří z velkých služebných vůdců, se kterými jsem pracoval posledních 30 let, pracují pro hrozné šéfy, pracují pro narkomany, kteří to nechápou. Hrozní nacističtí vůdci typu velení a řízení, gestapáci, kteří to nechápou. Ale ve svém životě učinili rozhodnutí. Nemohou kontrolovat, co dělá jejich šéf, ale mohou kontrolovat, co dělají a jak se chovají ke svým lidem.

Takže první věc, kterou lidem říkám, je přestat ukazovat prstem a starat se o všechny ostatní. Začněte se starat o to, co budete dělat. Co hodláte změnit, abyste byli skvělým lídrem? Tím to všechno začíná. Co budeš dělat [jinak]?

Víte, když se změníme – a je to staré klišé a jsem si jistý, že to máte na mnoha svých kazetách kolem Sounds True – náš svět se změní. A zní to banálně, ale je to tak pravda. Když se opravdu dostaneme ven a začneme na sobě pracovat a začneme pracovat na tom, jak milujeme lidi – jsme trpěliví? Jsme laskaví? Jsme pokorní? Jsme uctiví? Jsme obětaví? Říkáme lidem pravdu o jejich výkonu? Konfrontujeme lidi s věcmi? Jsme skutečně čestní a autentickí lidé? Jsme odhodláni k dokonalosti?

Když začneme pracovat na svých věcech a začneme pracovat na svých životech, svět se změní. Lidé na nás reagují různě, svět na nás přichází