Tami Simon: Anda Sedang Mendengarkan Insights at the Edge. Hari Ini Tamu Saya Adalah Jim Hunter. Jim Adalah Penulis Dua Buku Terlaris internasional: The Servant: a Simple Story About the True Essence of Leadership, Dan The

Ironisnya, orang-orang di sekitar meja sudah mengetahuinya. Jika Anda merasa orang-orang Anda tidak mengetahuinya, Tami, merekalah yang memberi Anda umpan balik.

TS: Ya.

JH: Mereka sudah tahu. Kita berpura-pura seolah orang-orang tidak tahu. Mereka tahu. Orang-orang menghabiskan separuh waktu terjaga mereka di tempat kerja. Mereka menghabiskan lebih banyak waktu terjaga di gedung Anda daripada bersama keluarga mereka. Mereka sangat menyadari apa saja yang dilakukan orang-orang. Ini bukan misteri. Namun, kita harus membuat orang-orang bangkit dan mulai mengakuinya. Jadi, semua orang berkumpul di meja—ini butuh waktu satu jam untuk melakukan ini, tidak butuh waktu lama untuk melakukan ini. Ini akan memakan waktu satu jam. Semua orang berbicara tentang perasaan mereka tentang hasil mereka, apa yang akan mereka lakukan terhadapnya, [bagaimana] khususnya mereka akan mengukurnya. Oke?

Dan kami belum selesai. Sekarang, seminggu setelah itu, kami meminta mereka untuk pergi ke departemen mereka, atau ke mana pun mereka memimpin, dan melakukan hal yang sama. “Jadi, inilah yang kalian katakan. Terima kasih atas masukan ini. Ada beberapa area yang perlu saya kerjakan. Inilah yang akan saya lakukan, dan berikut cara saya mengukurnya. Sekarang, saya akan menghubungi Anda secara berkala, mungkin setiap bulan, mungkin dua bulan sekali, dan memberi Anda sedikit informasi terbaru tentang kinerja saya dan saya akan mencari masukan dari kalian semua. Saya akan mulai mengerjakan tugas saya. Itulah komitmen saya. Kami tidak dapat meminta kalian semua untuk menjadi yang terbaik jika kami tidak bersedia menjadi yang terbaik. Jadi, ibu dan ayah—kami sedang mengerjakan tugas kami.”

Jadi apa yang dilakukannya, dan apa yang saya temukan dalam melakukan ini selama sekitar 20 tahun sekarang, adalah kelompok akan mulai membangun komunitas bersama saat Anda melakukan ini. Ini memaksa kita untuk melangkah ke beberapa tingkat yang lebih dalam. Maksud saya, kita berbicara tentang beberapa hal yang mendalam sekarang. Kelompok mulai membangun komunitas kecil bersama. Dan saat Anda duduk di sebuah ruangan dengan 20 pasang mata memperhatikan Anda, dan Anda membuat komitmen terhadap kelompok, ada banyak kekuatan di dalamnya. Ada banyak kekuatan.

Yang dilakukannya adalah membawa Anda ke titik di mana Anda dihadapkan pada pilihan. Dan hidup adalah tentang pilihan. Bukan kematian dan pajak, ini tentang kematian dan pilihan. Anda dihadapkan pada pilihan, dan pilihannya adalah ini: Anda akan merasa sangat tidak nyaman sehingga harus pergi, atau Anda akan mulai melakukan sesuatu tentang pertumbuhan dan perbaikan berkelanjutan. Anda harus mulai mengerjakan hal-hal Anda. Anda akan mulai mengubah apa yang Anda lakukan.

Jadi ini adalah cara radikal untuk membantu orang berubah, membantu orang berubah. Namun kami telah menemukan bahwa cara ini sangat berhasil, terutama dengan CEO yang berkomitmen.

TS: Dan apakah Anda menyadari adanya perbedaan sekarang, bahwa kita tidak berbicara tentang 10 persen, tetapi kita memiliki sejumlah orang lain yang benar-benar tumbuh menjadi pemimpin yang melayani?

JH: Ya. Saya tidak bisa memberikan angka pasti, dan itu karena semuanya tergantung pada komitmen CEO. Yang bisa saya katakan adalah ini: semakin besar komitmen di pucuk pimpinan, semakin besar pula keberhasilan yang kita peroleh.

Jika saya memiliki CEO yang berkomitmen—dan saya sudah cukup ahli dalam hal itu sekarang, dan saya dapat dengan jelas mengetahui apakah seseorang benar-benar melakukannya atau mereka hanya mencoba melakukan hal-hal yang biasa saja. Sebuah organisasi yang benar-benar ingin berubah untuk perbaikan berkelanjutan lebih dari sekadar kalimat pamungkas, di mana mereka benar-benar ingin berkembang. Ketika saya memiliki CEO seperti itu, pekerjaan saya menjadi sangat mudah.

Karena beginilah masalahnya: begitu semua orang di tim memahami CEO, saya tidak punya tempat untuk bersembunyi. Di mana saya akan bersembunyi? Maksud saya, CEO berdiri di sana sambil membuka kimono mereka, di mana saya akan bersembunyi? Saya harus mulai serius tentang pertumbuhan dan perbaikan berkelanjutan. Saya harus mulai memperbaiki perilaku saya. Dan pada akhirnya, kepemimpinan adalah tentang perilaku kita. Anda tahu, seperti, bersikap baik, mengatakan yang sebenarnya, meminta pertanggungjawaban orang lain atas keunggulan, menghargai orang lain, membangun kepercayaan. Maksud saya, hal-hal mendasar.

Namun untuk membuat orang melakukan hal-hal itu, mereka akan setuju bahwa itu adalah hal yang benar untuk dilakukan, tetapi untuk membuat mereka mulai memukul bola dan berlatih hal-hal itu—Anda tahu, para petani sangat jelas tentang hal ini. Apa pun yang hidup, Anda berada dalam satu dari dua keadaan. Anda hijau dan tumbuh, atau Anda matang dan membusuk. [ Tertawa ] Maksud saya, pilih satu. Saya benci bersikap blak-blakan, tetapi itulah kebenarannya. Anda tumbuh, Anda bergerak ke satu arah atau yang lain. CS Lewis berkata, "Tidak ada tanah netral di alam semesta." Anda bergerak menuju cahaya atau Anda bergerak menuju kegelapan.

Jadi proses ini berkata, "Tahukah Anda? Kita harus mulai bertumbuh. Jika kita ingin menjadi pemimpin dalam organisasi ini dan mempercayakan manusia kepada kita selama setengah waktu mereka terjaga"—maksud saya, bayangkan betapa besarnya tanggung jawab menjadi seorang pemimpin. Mempercayakan manusia—jika saya memiliki bos yang buruk, saya memiliki pekerjaan yang buruk, dan Anda mengacaukan hidup saya. Maksud saya, bos yang buruk mengacaukan hidup orang. Saya tidak tahu apakah Anda pernah memiliki bos yang buruk, Tami, tetapi saya pernah, dan itu memengaruhi apa yang terjadi di sekitar meja makan Anda.

Jadi, "Jika Anda akan menjadi pemimpin di organisasi kami, kami tidak mengharapkan Anda menjadi pemimpin terbaik di dunia. Namun, kami mengharapkan Anda untuk berkembang. Kami mengharapkan Anda untuk bergerak maju ke arah utara. Kami menginginkan pertumbuhan."

Definisi saya tentang peningkatan berkelanjutan adalah ini: Anda mampu berkata, “Saya belum berada di tempat yang saya inginkan, tetapi saya lebih baik dari sebelumnya. Saya lebih baik dari tiga bulan lalu. Saya lebih baik dari enam bulan lalu. Saya mendengarkan dengan lebih baik. Saya lebih bertanggung jawab kepada orang lain. Kemarin saya melakukan percakapan penting yang mungkin tidak akan pernah saya lakukan sebelumnya, tetapi akhirnya saya berhasil melakukan percakapan itu.” Apakah Anda mengoper bola ke atas lapangan?

Jadi proses ini memastikan bahwa kita memiliki ketegangan yang sesuai di lingkungan. Kita ingin orang-orang tumbuh. Kita tahu Anda bergerak ke satu arah atau yang lain. Tidak ada yang tetap sama. Siapa pun yang berpikir mereka sama—maksud saya, tidak ada yang tetap sama. Tidak ada yang hidup. Jika Anda berpikir Anda sama seperti enam bulan lalu, dunia bergerak dengan kecepatan yang sangat tinggi akhir-akhir ini, menurut definisi, Anda sedang mundur.

Tidak ada yang tetap sama. Ke mana Anda menuju? Anda akan menjadi apa? Istri saya seorang psikolog; dia dulu suka memberi tahu kliennya, "Tidak ada manusia, yang ada hanyalah proses menjadi manusia." Kita semua menjadi sesuatu setiap hari. Pemimpin yang lebih baik atau pemimpin yang lebih buruk. Lebih seperti orang suci atau lebih seperti babi. Setiap hari kita menjadi sesuatu.

Jadi, para CEO yang benar-benar memahami hal itu, Tami, yang benar-benar memahami hal itu, “Saya harus mendorong orang-orang saya”—dan itulah esensi dari servant leadership. Mungkin itu bukan yang mereka inginkan. Mungkin itu tidak mengenakkan. Mungkin itu bukan yang kita inginkan, tetapi itu benar-benar yang kita butuhkan. Dan itulah yang dilakukan oleh servant leader. Mereka tidak tertarik pada apa yang diinginkan orang, mereka tertarik pada apa yang mereka butuhkan. “Apa yang akan membantu orang ini tumbuh?”

Dan sebagian besar dari kita, 90 persen dari kita, Tami, kita butuh sedikit gesekan. Kita butuh sedikit dorongan. Kita punya dunia yang gila yang akan datang kepada kita. [ Tertawa ]

TS: Ya.

JH: Dan kami punya banyak hal yang harus dilakukan. Dan saya butuh lebih dari sekadar presentasi PowerPoint dan buku untuk menjadi pemimpin yang lebih baik. Saya tahu saya perlu, saya tahu saya perlu berkembang, saya tahu saya perlu menjadi ayah yang lebih baik, suami yang lebih baik, lebih baik—saya tahu saya perlu berkembang, tetapi bantu saya! Bantu saya untuk melakukan itu.

TS: Nah, saya penasaran, Jim, tentang gerakan "membuka kimono" ini. Saya penasaran untuk mengetahui lebih banyak tentang Anda, jika tidak apa-apa, dan apa saja tantangan Anda sendiri dalam mewujudkan kepemimpinan pelayan dalam hidup Anda, dan bagaimana hal itu berkembang bagi Anda dari waktu ke waktu. Mungkin satu aspek kepemimpinan pelayan yang mungkin paling menantang bagi Anda.

JH: Wah. Aku sudah mengalaminya beberapa kali. Astaga. Yang terbaru atau yang pernah kualami, atau apakah itu penting?

TS: Apa pun yang terjadi padamu.

JH: Anda tahu, salah satu yang sulit—dan menurut saya tidak seksis untuk mengatakan ini, terutama dengan pria, saya pikir banyak dari kita pria menderita karena hal ini—adalah kita suka mengenakan topeng, terutama di tempat kerja. Menjadi autentik, menjadi rentan, bersedia berbicara tentang apa yang sebenarnya kita pikirkan dan apa yang sebenarnya kita rasakan, dan keluar dari mode topeng itu merupakan tantangan besar bagi saya.

Dulu, saat saya pertama kali mulai mempelajari pembangunan komunitas di bawah bimbingan Scott Peck pada pertengahan tahun 80-an, istri saya dan saya masuk ke Yayasannya untuk Dorongan Komunitas, sebuah organisasi yang kuat tentang pembangunan komunitas. Dan salah satu hal yang saya temukan adalah alasan mengapa saya tidak memiliki banyak komunitas dalam hidup saya adalah karena saya mengenakan topeng. Dan sangat sulit menjadi pemimpin yang efektif jika Anda mengenakan topeng.

Hal ini tidak pernah lebih benar daripada yang terjadi pada generasi muda saat ini. Generasi muda ini, generasi Milenial yang lahir setelah tahun 1980, tidak suka memakai masker. Mereka tidak terkesan dengan kantor-kantor yang sempit, mereka tidak terkesan dengan pengalaman Anda selama 30 tahun. Mereka terkesan dengan keaslian. Mereka ingin dapat menatap mata Anda dan tahu bahwa apa yang Anda katakan adalah kenyataan dan siapa Anda sebenarnya. Mereka jauh lebih terkesan dengan hal itu.

Jadi saya benar-benar harus melakukan banyak pekerjaan selama bertahun-tahun—dan saya masih mengerjakannya—untuk mengerjakan aspek kehidupan saya itu: kerentanan dan keaslian. Namun, hasilnya luar biasa. Jadi saya memberi tahu para pria secara teratur, saya berkata, “Begini masalahnya, jika Anda tidak mau menjadi autentik dan tidak mau menjadi rentan, Anda tidak akan mengalami banyak komunitas dalam hidup Anda. Dan Anda akan kehilangan beberapa bagian termanis dalam hidup.”

Dan kita bisa memiliki banyak komunitas di tempat kerja. Salah satu hal yang saya lakukan dengan organisasi adalah membantu mereka membangun komunitas di antara staf mereka. Kami menghabiskan separuh waktu kami di sana. Mengapa kita tidak ingin menjadi sebuah komunitas? Tempat di mana kita bisa jujur ​​satu sama lain. Kita bisa melepas topeng kita, kita tidak perlu khawatir tentang hal-hal seperti kerahasiaan dan apakah saya bisa mempercayai Anda bahwa Anda [tidak] akan berbicara di belakang saya. Kita bisa masuk dan bersikap nyata satu sama lain dan berbicara tentang kegembiraan kita, impian kita, frustrasi kita, kesedihan kita, ide-ide kita. Untuk membangun komunitas bersama.

Ini adalah bagian penting dari kepemimpinan. Bahkan, saya akan menulis banyak tentang ini di buku ketiga saya. Saya menemukan bahwa pemimpin pelayan yang hebat cukup mahir dalam hal ini. Mereka bukan hanya pemimpin yang hebat, [tetapi] mereka tahu cara membangun komunitas dengan orang lain. Mereka tahu cara membangun kepercayaan, dan kepercayaan adalah dasar dari sebuah hubungan. Mereka tahu cara membuat orang datang ke rapat dan benar-benar hadir sepenuhnya.

Peter Drucker, guru manajemen hebat selama 50 tahun di Amerika—ia meninggal beberapa tahun yang lalu—biasa berkata, “Tanggung jawab pertama seorang pemimpin adalah mengusir rasa takut.” Apakah tempat itu aman? Apakah tim manajemen Anda—apakah itu tempat yang aman? Bisakah saya benar-benar jujur? Bisakah saya benar-benar memberi tahu Anda apa yang saya pikirkan? Dan jika Anda tidak mendapatkan umpan balik yang jujur ​​dari orang lain, Anda akan berada dalam masalah besar.

Jadi, keaslian dan kerentanan, itulah area bagi saya. Area lain, di awal, adalah akuntabilitas. Dan saya menemukan bahwa banyak eksekutif berjuang dengan yang satu ini. Faktanya, kesenjangan nomor satu yang kami temukan antara di mana orang harus menjadi pemimpin dan di mana mereka berada—setelah 30 tahun, kesenjangan nomor satu, [tidak ada] yang mendekati, dan kami telah melakukan hasil ini pada inventaris keterampilan kepemimpinan ini selama bertahun-tahun—baiklah, izinkan saya bertanya kepada Anda, menurut Anda apa yang akan menjadi kesenjangan nomor satu?

TS: Saya tidak yakin, tetapi saya dapat memberi tahu Anda bahwa akuntabilitas adalah tantangan yang saya identifikasi sendiri dengan sangat jelas sebagai area kesulitan terbesar bagi saya—menuntut orang lain untuk bertanggung jawab. Jadi saya telah merenungkannya dengan sangat mendalam saat mempersiapkan percakapan kita hari ini. Jadi saya ingin sekali mendengar apa yang Anda katakan tentang ini.

JH: Itu nomor satu. Dan tidak ada yang mendekati. Bahkan tidak ada yang mendekati nomor dua. Jauh sekali, kesenjangan nomor satu adalah kegagalan untuk meminta pertanggungjawaban orang terhadap standar yang telah ditetapkan dan kegagalan untuk menghadapi orang dengan masalah dan situasi saat masalah dan situasi itu muncul. Jauh sekali, orang yang seharusnya menjadi eksekutif yang hebat, orang-orang hebat, mereka menghindar dari percakapan yang sulit. Karena kita memiliki kebutuhan untuk disukai, kita memiliki kebutuhan untuk menghindari ketegangan ini. Kita hanya menghindari hal-hal itu.

Jadi, itu adalah area yang harus saya garap sejak awal, karena saya ingin orang-orang menyukai saya. Jadi, saya harus mengatakan yang sebenarnya kepada orang-orang—tetapi kemudian ada orang yang menegur saya dengan terus terang, tepat di depan mata, dan saya mengalami perubahan paradigma. Mungkin peristiwa emosional yang signifikan, salah satu dari pasangan yang pernah saya alami dalam hidup saya, adalah dia menatap saya dan berkata, "Anda tahu, Jim, begini masalahnya. Jika Anda tidak meminta orang-orang Anda bertanggung jawab atas keunggulan, Anda adalah pencuri dan pembohong."

Dan saya berkata, "Wah, itu agak keterlaluan." Dia berkata, "Setiap kali Anda menerima gaji, Anda mencuri. Karena organisasi ini membayar Anda untuk meminta pertanggungjawaban orang-orang atas keunggulan mereka. Dan nomor dua, Anda suka menipu, Anda berbohong karena Anda berpura-pura semuanya baik-baik saja dan itu tidak baik-baik saja. Dan coba tebak? Semua orang di gedung ini tahu itu. Anda pikir Anda membodohi siapa pun di gedung ini? Mereka semua tahu. Semua orang di gedung ini tahu siapa yang Anda minta pertanggungjawaban dan siapa yang tidak. Jadi Anda suka menipu. Anda sama sekali bukan pemimpin pelayan. Anda pemimpin budak. Anda tidak melakukan apa yang dibutuhkan orang, Anda melakukan apa yang diinginkan orang."

Dan sekarang, itu menyentuh hati saya, karena saya sangat peduli dengan karakter dan membangun kepercayaan, dan saya berpikir, "Wah, kalau saya tidak mengatakan yang sebenarnya kepada orang lain, saya orang yang tidak jujur. Saya tidak punya hubungan yang benar-benar autentik dengan orang-orang saya. Saya berpura-pura semuanya baik-baik saja padahal sebenarnya tidak. Jadi, saya penipu!" Itu menyentuh hati saya.

Namun seperti yang saya katakan sebelumnya, apa yang menyakitkan itu mendidik. Begitu saya keluar dari tempat yang menyakitkan, hal itu benar-benar memotivasi saya untuk berubah. Karena saat itu saya tidak memandang disiplin sebagai, "Wah, konfrontasi ini—kita harus mengadakan rapat yang sulit," dan saya akan terjaga sepanjang malam sebelum rapat karena mengkhawatirkannya.

Tidak, saya di sini bukan untuk mendisiplinkan Anda. Saya di sini untuk membimbing Anda menuju keunggulan. Saya di sini untuk membantu Anda menjadi yang terbaik. Jika saya tidak mengatakan yang sebenarnya tentang kinerja Anda, Anda akan berakhir lebih buruk daripada saat Anda datang ke sini. Saya tidak melayani Anda. Saya di sini untuk membantu Anda tumbuh, dan ketika saya melihat peluang, ketika saya melihat kesenjangan antara posisi Anda saat ini dan posisi Anda saat ini, kita akan membicarakannya. Mengapa? Karena saya peduli dengan Anda. Saya ingin Anda tumbuh.

Begini, ibu, ayah, bos: Jangan bilang betapa kalian peduli padaku jika kalian tidak mau aku marah padamu selama beberapa hari. Jangan berani-beraninya kau mengatakan itu padaku. Jika kalian peduli padaku, kalian akan menendang pantatku dan melampaui standar kinerja itu setiap hari. Mungkin itu bukan yang kuinginkan, [tetapi] itu benar-benar yang kubutuhkan. Kalian akan menendang pantatku dan melampaui standar kinerjaku sehingga ketika aku meninggalkan tempat ini, aku akan jauh lebih baik daripada saat aku tiba di sini.

Karena sama seperti Anda, saya masih hijau dan tumbuh atau matang dan membusuk, jadi jika Anda membiarkan saya menjadi diri saya yang biasa-biasa saja, jika Anda tidak menghadapi saya dengan masalah saya, Anda tidak meminta pertanggungjawaban saya atas hal-hal yang saya lakukan di sini, saya akan menjadi lebih buruk saat meninggalkan Anda. Anda belum melayani saya. Jangan katakan betapa Anda peduli pada saya. Anda peduli pada diri sendiri. Anda tidak melayani saya, Anda melayani diri sendiri. Anda bisa menghindari kerepotan. Nah, ketika seseorang menjelaskannya kepada saya seperti itu, Tami, itu memotivasi saya.

TS: Yang menarik bagi saya adalah, dalam percakapan ini, Anda benar-benar menunjukkan bagaimana menerima umpan balik—umpan balik yang tepat sasaran, konstruktif, dan tepat sasaran—adalah bagian penting dari proses perubahan.

JH: Benar sekali. Maksud saya, para pebisnis akan memberi tahu Anda, kita tidak dapat membuat keputusan kecuali kita memiliki data yang baik. Kita harus memiliki umpan balik. Kita harus memahami bagaimana kinerja kita. Perbedaan antara fakta dan opini adalah bukti. Apa buktinya?

Jika kita berada dalam posisi kepemimpinan, kita harus memberi orang umpan balik yang jelas tentang apa yang kita amati, apa yang kita lihat, apa yang kita dengar, apa yang kita cium. Kita berutang itu kepada orang-orang. Jika kita ingin mereka tumbuh, mereka membutuhkannya. Mereka membutuhkan ketegangan itu, mereka membutuhkan gesekan itu untuk membantu mereka tumbuh. Sekali lagi, ini mungkin bukan yang mereka inginkan, tetapi itulah yang benar-benar mereka butuhkan.

TS: Sekarang, saya penasaran, apakah prinsip-prinsip kepemimpinan pelayan didasarkan pada Yesus sebagai contoh pemimpin pelayan yang utama? Apakah adil untuk mengatakan itu?

JH: Yah, saya tidak tahu. Saya sering ditanya tentang itu, dan saya tidak menganggap kepemimpinan pelayan sebagai hal yang religius. Saya menganggapnya sebagai Aturan Emas. Saya tidak menganggapnya sebagai amanat agung di mana saya menginjili siapa pun.

Yesus memang membuat pernyataan tentang kepemimpinan pelayan. Ia berkata [bahwa] siapa pun yang ingin menjadi pemimpin harus terlebih dahulu menjadi pelayan. Jika Anda ingin memimpin, Anda harus melayani. Namun, 2.000 tahun sebelum dia, Lao Tzu di Tiongkok mengatakan hal yang hampir sama. Jadi, saya tidak melihatnya sebagai hal yang religius. Saya melihatnya sebagai hal yang seperti Aturan Emas. Saya melihatnya sebagai memperlakukan orang sebagaimana Anda ingin diperlakukan.

Saya sering memberi tahu orang-orang dalam seminar saya, saya berkata, “Saya di sini bukan untuk memberi instruksi. Saya di sini untuk mengingatkan Anda. Semua yang perlu Anda ketahui tentang kepemimpinan sudah Anda ketahui. Semuanya bermuara pada satu aturan sederhana: perlakukan orang lain sebagaimana Anda ingin diperlakukan. Jadilah bos yang Anda inginkan dari bos Anda.” Anda tahu orang yang Anda inginkan dari bos Anda? Orang yang sama yang diinginkan orang lain dari Anda.

Jadilah ayah yang Anda harapkan lebih dari ayah Anda. Jadilah ibu yang Anda harapkan lebih dari ibu Anda. Maksud saya, semua kepemimpinan pelayan, Tami, adalah mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan sah orang-orang [dan] mencari kebaikan terbesar mereka.

Jadi, jika Anda ingin menjadi pemimpin yang melayani, ya, Anda harus membuat daftar kecil. Apa yang dibutuhkan orang? Dan saya memberi tahu orang, "Jika Anda pernah buntu dalam daftar Anda, tanyakan saja pada diri Anda sendiri pertanyaan sederhana: Apa yang saya butuhkan? Itu akan membuat Anda terus maju. Rasa hormat, penghargaan, hubungan, mendengarkan, akuntabilitas, aturan rumah, kejelasan—hal-hal dasar yang dibutuhkan orang. Apa yang Anda butuhkan dari pemimpin Anda? Kalau begitu, jadilah orang itu."

Ini sangat sederhana. Tidak sederhana, tetapi sangat sederhana. Ini mendasar. Saya mengajarkan kepemimpinan pelayan kepada Pramuka Putra, Pramuka Putri, Pramuka Siaga—mereka mengerti hal ini. Ini bukan topik yang sulit. Beberapa orang ingin menjadikan kepemimpinan sebagai topik yang sulit, [tetapi] ini bukan topik yang sulit. Layani orang-orang Anda. Masuklah ke sana dan identifikasi serta penuhi kebutuhan mereka. Berikan mereka hal-hal yang mereka butuhkan, dan mereka memiliki banyak kebutuhan. Mereka juga memiliki banyak keinginan, jadi terkadang kita harus membedakan antara keduanya. Namun masuklah ke sana dan penuhi kebutuhan, dan mereka akan berjalan menembus tembok untuk Anda.

TS: Nah, ada sebuah kata yang Anda bicarakan, sebuah kata yang Anda gunakan secara bebas, bebas, meskipun Anda mendefinisikannya dengan hati-hati, yakni membawa—ini dia—cinta ke dalam bisnis.

JH: Apa hubungannya cinta dengan ini!

TS: Ya! Jadi, katakan pada kami, ya, apa hubungannya cinta dengan hal itu?

JH: [ Tertawa ] Ya ampun. Anda tahu, saya harus membuat pilihan. Sekali lagi, ini bukan tentang kematian dan pajak, ini semua tentang pilihan—kematian dan pilihan. Saya harus membuat pilihan sekitar 25 tahun yang lalu. Apakah saya akan memperkenalkan cinta ke dalam seminar bisnis saya? Ini bahkan sebelum saya menulis buku tentangnya.

Saya berpikir, "Baiklah, itu akan berisiko." Maksud saya, Anda mulai berbicara tentang cinta di sekitar orang-orang HRD, dan mata mereka mulai berkaca-kaca. "Tuan Hunter, kami sedang berusaha menyingkirkan pelecehan seksual dari gedung ini. Apa yang Anda bicarakan tentang cinta? Anda membunuh saya!" Tami, Anda mulai berbicara tentang cinta di perusahaan Amerika dan menaburkan sedikit Yesus di sana, Anda akan kehilangan beberapa klien. Percayalah. Itu akan sangat merugikan Anda. Jadi saya harus membuat pilihan, dan saya hampir menyerah.

TS: Wah, saya senang sekali Anda tidak melakukannya. Sekadar catatan.

JH: [ Tertawa ] Terima kasih. Saya hampir menyerah. Namun pada akhirnya, alasan saya tidak melakukannya adalah karena saya tidak bisa bersikap jujur ​​secara intelektual dan mengabaikannya. Bukan karena saya sangat berani, tetapi karena saya tidak bisa bersikap jujur ​​secara intelektual.

Mengapa? Semua pemimpin pelayan yang hebat dalam sejarah berbicara tentang cinta. Setiap dari mereka. Yesus—dia hanya satu. Bunda Teresa, salah satu pemimpin pelayan yang hebat sepanjang masa. Maksud saya, dia menulis empat buku tentang topik cinta. Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela. Herb Kelleher membangun sebuah maskapai penerbangan dengan kata itu. Bahkan, jika Anda ingin mencari Southwest Airlines di Bursa Efek New York, simbol ticker tiga hurufnya adalah LUV. “Maskapai penerbangan yang dibangun oleh cinta.” Itulah jingle mereka di tahun 80-an.

Intinya—saya tidak bisa bersikap jujur ​​secara intelektual dan tidak memasukkan cinta dalam hal itu. Saya tidak bisa melakukannya. Masalahnya adalah kebanyakan orang memiliki gagasan yang aneh tentang apa itu cinta. Hollywood telah merusak kata itu. Definisi klasik cinta bukanlah perasaan. Itu bukan kata benda tentang apa yang kita rasakan. Definisi klasik cinta adalah kata kerja. Itu tentang apa yang kita lakukan. Cintailah sesamamu—kata kerja dalam kalimat itu adalah cinta. Itu bukan tentang apa yang kita rasakan, itu tentang apa yang kita lakukan.

Vince Lombardi punya kutipan hebat yang saya gunakan di salah satu buku saya, di mana pelatih hebat itu biasa memberi tahu para pemainnya, setiap latihan musim semi, dia biasa mengatakan ini: “Para wanita, dengarkan baik-baik. Saya tidak harus menyukai kalian. Kalian tidak harus menyukai saya. Namun sebagai pemimpin kalian, saya akan mencintai kalian.” Dan dia berkata, “Cinta saya akan tak kenal lelah.” [ Tertawa ] “Saya akan mencintai kalian sampai mati.”

Sekarang apa maksudnya dengan itu? "Ketika kamu meninggalkan timku, kamu akan diminati di NFL. Kamu ingin tahu seberapa besar perhatianku? Perhatikan apa yang kulakukan. Aku akan membuatmu hebat." Itulah definisi klasik dari cinta. Apakah kamu berusaha keras untuk seseorang, mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan mereka yang sah, mencari kebaikan terbesar mereka, sehingga mereka akan menjadi lebih baik ketika mereka pergi daripada ketika mereka datang?

Itulah cinta. Cinta adalah perpanjangan dari dirimu sendiri. Itu adalah kemauan untuk mengulurkan tanganku untukmu, memenuhi kebutuhanmu, membantumu untuk tumbuh. Itulah cinta sejati. Terlepas dari apa yang kamu rasakan, kamu adalah pemimpinnya. Kamu mendaftar untuk melakukan ini. Saya memberi tahu orang-orang dalam seminar bisnis, “Saya tidak peduli bagaimana perasaanmu terhadap orang-orangmu. Saya tidak peduli apakah kamu menyukai mereka atau tidak. Saya tidak memintamu untuk menyukai mereka, saya memintamu untuk mencintai mereka. Cinta adalah perpanjangan, kemauanmu untuk mengulurkan tanganmu untukmu. Peluk mereka saat mereka butuh pelukan. Pukul mereka saat mereka butuh pukulan. Bantu mereka untuk menjadi hebat.”

Ada kalanya istriku—istriku tersayang yang kukenal sejak kelas satu, kami telah menikah selama beberapa dekade—tidak begitu menyukaiku. Kau percaya itu, Tami?

TS: Saya setuju.

JH: Aku tahu itu tidak dapat dipercaya.

TS: Ya. Saya tahu Anda bersikap jujur ​​secara intelektual saat mengatakan itu.

JH: [ Tertawa ] Benar. Tidak ada hubungannya dengan apakah dia mencintaiku atau tidak, apakah dia masih sabar padaku, masih baik padaku, masih pemaaf—terima kasih Tuhan—masih berkomitmen, “Masih dalam permainan, sayang, meskipun kamu bertingkah seperti orang menyebalkan minggu ini, aku masih di sini.” Itulah definisi cinta klasik: kesediaan untuk memberikan yang terbaik, berkomitmen, memberikan segalanya, terlepas dari bagaimana perasaanku minggu ini.

Jadi cinta, definisi klasiknya, adalah kemauan untuk berkembang. Cinta ala Hollywood hampir kebalikannya. Cinta ala Hollywood adalah jatuh cinta. Jatuh cinta itu mudah. ​​Itu hampir kebalikan dari cinta klasik sejati. Saat berusia 18 tahun, saya bisa jatuh cinta lima kali dalam Jumat malam, Tami. Semakin banyak bir yang saya minum, semakin saya jatuh cinta. Maksud saya, itu mudah. ​​Jatuh cinta itu mudah. ​​Dan tidak ada komitmen yang terlibat, itu hanya berdasarkan perasaan.

Namun cinta sejati—maksud saya, sekarang sudah begitu, beberapa dekade menikah, menulis beberapa buku tentang topik ini, membicarakannya selama 30 tahun—saya baru mulai memahami makna kata "cinta". Namun satu hal yang saya pahami dengan jelas? Cinta lebih dari sekadar perasaan. Perasaan datang dan pergi tergantung pada apakah saya makan pizza tadi malam atau tidak.

Itulah yang harus saya lakukan dalam seminar. Saya harus membuat orang memahami definisinya. Ketika kita berbicara tentang cinta, kita tidak berbicara tentang apa yang Anda rasakan. Kita berbicara tentang apa yang Anda lakukan.

TS: Dan dalam konteks sebuah organisasi—Anda bekerja dengan sebuah organisasi—bagaimana Anda mengetahui jika terdapat banyak cinta yang hadir dalam organisasi tersebut dibandingkan dengan, “Tidak, ini adalah organisasi yang tidak penuh cinta”?

JH: Ya, dari sekian banyak organisasi yang pernah saya ikuti—terakhir kali, sedikit lebih dari 700. Jadi saya pernah berada di banyak tempat. Sekarang sudah sampai pada titik di mana saya bisa merasakannya dalam enam menit pertama. Itu terasa nyata dalam sebuah organisasi. Itu terasa nyata. Saya menyebutnya semangat komunitas. Anda bisa merasakannya saat Anda masuk, dari cara Anda diperlakukan, bagaimana orang-orang berinteraksi dengan Anda, bagaimana orang-orang menatap mata Anda.

Ada sesuatu tentang lingkungan yang di dalamnya terdapat cinta dan komunitas yang—sekali lagi, kata terbaik yang dapat saya gunakan untuk menggambarkannya adalah "nyata." Dan itu adalah hal yang cukup langka. Saya tidak sering melihatnya. Namun, saya pernah melihatnya di beberapa tempat, dan itu adalah hal yang luar biasa untuk dialami.

TS: Apa yang akan Anda katakan kepada seorang pemimpin yang ingin membawa lebih banyak cinta ke dalam organisasinya? Bagaimana Anda akan mengarahkan mereka agar dapat segera membuat perubahan dalam hal itu?

JH: Nah, hal pertama adalah, Anda harus menjadi perubahan yang ingin Anda lihat di dunia. Seperti yang dikatakan Gandhi. Anda harus menjadi perubahan yang ingin Anda lihat di dunia. Karena hal pertama yang ingin dilakukan semua orang adalah menyalahkan orang lain, bukan? “Masalahnya adalah bos saya, masalahnya adalah pasangan saya, masalahnya adalah seseorang di luar sana.”

Anda tahu, yang saya katakan kepada mereka adalah beberapa pemimpin pelayan hebat yang pernah bekerja dengan saya selama 30 tahun terakhir bekerja untuk atasan yang buruk, bekerja untuk orang-orang bodoh yang tidak mengerti. Pemimpin Nazi yang buruk, pemimpin yang suka memerintah dan mengendalikan, pemimpin tipe Gestapo yang tidak mengerti. Namun, mereka telah membuat keputusan dalam hidup mereka. Mereka tidak dapat mengendalikan apa yang dilakukan atasan mereka, tetapi mereka dapat mengendalikan apa yang mereka lakukan dan bagaimana mereka memperlakukan orang-orang mereka.

Jadi hal pertama yang saya sampaikan kepada orang-orang adalah berhentilah menyalahkan orang lain dan mengkhawatirkan orang lain. Mulailah mengkhawatirkan apa yang akan Anda lakukan. Apa yang akan Anda ubah untuk menjadi pemimpin yang hebat? Di situlah semuanya dimulai. Apa yang akan Anda lakukan [secara berbeda]?

Anda tahu, ketika kita berubah—dan ini klise lama dan saya yakin Anda mendengarnya di banyak rekaman Anda di Sounds True—dunia kita berubah. Kedengarannya klise, tetapi itu benar adanya. Ketika kita benar-benar keluar dan mulai memperbaiki diri, dan mulai memperbaiki cara kita mencintai orang lain—apakah kita sabar? Apakah kita baik? Apakah kita rendah hati? Apakah kita penuh hormat? Apakah kita tidak mementingkan diri sendiri? Apakah kita mengatakan yang sebenarnya tentang kinerja mereka? Apakah kita menghadapi orang lain dengan berbagai hal? Apakah kita benar-benar orang yang jujur ​​dan autentik? Apakah kita berkomitmen pada keunggulan?

Ketika kita mulai mengerjakan hal-hal kita dan mulai mengerjakan hidup kita, dunia berubah. Orang-orang merespons kita secara berbeda, dunia datang kepada kita