Tami Simon: Você está Ouvindo O Insights at the Edge. Hoje, Meu Convidado é Jim Hunter. Jim é Autor De Dois Livros best-sellers internacionais: "O Servo: Uma História Simples Sobre a Verdadeira Essência Da Liderança"

TS: Sim.

JH: Eles já sabem. Fingimos que as pessoas não sabem. Elas sabem. As pessoas passam metade das horas em que estão acordadas no trabalho. Elas passam mais horas acordadas no seu prédio do que com suas famílias. Elas estão muito cientes dos pertences das pessoas. Isso não é nenhum mistério. Mas precisamos fazer com que as pessoas se posicionem e assumam a responsabilidade. Então, todos se reúnem à mesa — isso leva uma hora, não leva muito tempo. Vai levar uma hora. Todos falam sobre como se sentiram em relação aos seus resultados, o que vão fazer a respeito, [como] especificamente vão medi-los. Certo?

E ainda não terminamos. Uma semana depois, pedimos que eles voltem ao seu departamento, ou onde quer que liderem, e façam a mesma coisa. “Então, aqui está o que vocês disseram. Obrigado pelo feedback. Tenho algumas áreas em que preciso melhorar. Aqui está o que vou fazer e como vou medir o progresso. Voltarei a entrar em contato com vocês regularmente, talvez mensalmente, talvez bimestralmente, para dar uma atualização sobre o meu desempenho e também para receber feedback de vocês. Vou começar a trabalhar nas minhas tarefas. Esse é o meu compromisso. Não podemos pedir que vocês deem o melhor de si se não estivermos dispostos a dar o nosso melhor. Então, mãe e pai, estamos trabalhando nas nossas tarefas.”

Então, o que isso faz, e o que eu descobri fazendo isso por cerca de 20 anos, é que o grupo começa a construir uma comunidade quando você faz isso. Nos força a ir a níveis mais profundos. Quero dizer, estamos falando de coisas profundas agora. O grupo começa a construir uma pequena comunidade. E quando você está sentado em uma sala com 20 pares de olhos em você, e você assume um compromisso com o grupo, há muito poder nisso. Há muito poder.

O que acontece é que isso te leva a um ponto em que você se vê diante de uma escolha. E a vida é feita de escolhas. Não se trata de morte e impostos, mas sim de morte e escolhas. Você fica com uma escolha, e a escolha é esta: ou você se sente tão desconfortável que precisa ir embora, ou começa a fazer algo para crescer e melhorar continuamente. Você precisa começar a se dedicar aos seus objetivos. Precisa começar a mudar o que está fazendo.

Portanto, é uma forma radical de ajudar as pessoas a mudarem, de ajudá-las a mudar. Mas descobrimos que é extremamente eficaz, especialmente com um CEO comprometido.

TS: E você notou alguma diferença agora, que não estamos mais falando de 10%, mas temos um número maior de pessoas que estão realmente se tornando líderes servidores?

JH: Sim. Não posso dar um número exato, porque tudo depende do comprometimento do CEO. Tudo o que posso dizer é o seguinte: quanto maior o comprometimento da alta direção, maior o nosso sucesso.

Se eu tiver um CEO comprometido — e estou ficando cada vez melhor nisso, consigo perceber quando alguém está realmente envolvido ou apenas cumprindo tabela —, uma organização que realmente busca a mudança para a melhoria contínua, não apenas como uma piada, mas sim um crescimento genuíno, meu trabalho fica muito mais fácil.

Porque é o seguinte: uma vez que todos na equipe entendam que o CEO está presente, não terei para onde fugir. Onde vou me esconder? Quer dizer, o CEO está lá, abrindo o jogo, onde vou me esconder? Preciso começar a levar a sério o crescimento e a melhoria contínua. Preciso começar a repensar meu comportamento. E, no fim das contas, liderança tem a ver com o nosso comportamento. Sabe, coisas como ser gentil, dizer a verdade, cobrar resultados da excelência, valorizar as pessoas, construir confiança. Coisas básicas.

Mas para convencer as pessoas a fazerem essas coisas, elas concordarão que é a coisa certa a fazer, mas para fazê-las começar a bater na bola e praticar essas coisas... sabe, os agricultores são muito claros sobre isso. Qualquer ser vivo está em um de dois estados. Ou está verde e crescendo, ou está maduro e apodrecendo. [ Risos ] Quer dizer, escolha um. Odeio ser tão direto, mas essa é a verdade. Ou você está crescendo, ou está se movendo em uma direção ou na outra. C.S. Lewis disse: "Não existe terreno neutro no universo". Você está se movendo em direção à luz ou em direção à escuridão.

Então, o que esse processo faz é dizer: “Sabe de uma coisa? Precisamos começar a crescer. Se vamos ser líderes nesta organização e ter seres humanos confiados aos nossos cuidados durante metade das suas horas de vigília” — quero dizer, pense na enorme responsabilidade de ser um líder. Ter seres humanos sob nossa responsabilidade — se eu tenho um chefe ruim, tenho um emprego ruim e você está arruinando a minha vida. Quero dizer, um chefe ruim arruína a vida das pessoas. Não sei se você já teve um chefe ruim, Tami, mas eu já tive, e isso afeta o que acontece à mesa de jantar.

Então, “Se você vai ser um líder em nossa organização, não esperamos que você seja o melhor líder do mundo. Mas esperamos que você cresça. Esperamos que você impulsione o crescimento. Queremos crescimento.”

Minha definição de melhoria contínua é a seguinte: ser capaz de dizer: “Não estou onde quero estar, mas estou melhor do que antes. Estou melhor do que estava há três meses. Estou melhor do que estava há seis meses. Estou ouvindo melhor. Estou cobrando mais responsabilidade das pessoas. Ontem tive uma conversa crucial que provavelmente nunca teria tido antes, mas finalmente tive essa conversa.” Você está progredindo?

Então, esse processo garante que tenhamos a tensão adequada no ambiente. Queremos que as pessoas cresçam. Sabemos que você está se movendo em uma direção ou outra. Nada permanece igual. Qualquer pessoa que pense que é a mesma — quero dizer, nada permanece igual. Nada vivo. Se você acha que é o mesmo que era há seis meses, o mundo está se movendo a uma velocidade tão alta hoje em dia que, por definição, você está regredindo.

Nada permanece igual. Para onde você está indo? Em que você está se transformando? Minha esposa é psicóloga; ela adorava dizer aos seus pacientes: "Não existem seres humanos, apenas seres humanos em transformação". Todos nós nos transformamos em algo a cada dia. Um líder melhor ou um líder pior. Mais santo ou mais desprezível. Todos os dias nos transformamos em algo.

Então, os CEOs que realmente entendem isso, Tami, que realmente entendem que "preciso incentivar minha equipe" — e essa é a essência da liderança servidora. Pode não ser o que eles querem. Pode ser desconfortável. Pode não ser o que nós queremos, mas é absolutamente o que precisamos. E é isso que os líderes servidores fazem. Eles não estão interessados ​​no que as pessoas querem, estão interessados ​​no que elas precisam. "O que vai ajudar essa pessoa a crescer?"

E a maioria de nós, 90% de nós, Tami, precisamos de um pouco de atrito. Precisamos de um empurrão. Temos um mundo louco vindo em nossa direção. [ Risos ]

TS: Sim.

JH: E temos muita coisa para fazer. E eu preciso de mais do que uma apresentação em PowerPoint e um livro para me tornar um líder melhor. Eu sei que preciso, eu sei que preciso crescer, eu sei que preciso ser um pai melhor, um marido melhor, um... eu sei que preciso crescer, mas me ajude! Me ajude a fazer isso.

TS: Jim, estou curioso para saber um pouco mais sobre você, se não for incômodo, sobre os seus desafios em incorporar a liderança servidora na sua vida e como isso evoluiu ao longo do tempo. Talvez haja algum aspecto da liderança servidora que tenha sido o mais desafiador para você.

JH: Nossa! Já tive vários. Caramba. O mais recente ou os que já tive, tanto faz?

TS: O que quer que lhe venha à mente.

JH: Sabe, uma das coisas mais difíceis — e não acho que seja sexista dizer isso, especialmente falando sobre homens, acho que muitos de nós sofremos com isso — é que gostamos de usar uma máscara, principalmente no trabalho. Ser autêntico, ser vulnerável, estar disposto a falar sobre o que realmente pensamos e sentimos, e sair desse modo de máscara foi um grande desafio para mim.

Quando comecei a estudar construção de comunidades com Scott Peck, em meados da década de 80, minha esposa e eu visitamos a Fundação para o Incentivo à Comunidade, uma organização muito importante nesse campo. E uma das coisas que descobri foi que o motivo de eu não ter muita comunidade na minha vida era porque eu estava usando uma máscara. E é muito difícil ser um líder eficaz se você está usando uma máscara.

Isso nunca foi tão verdadeiro quanto com os jovens que estão surgindo hoje em dia. Esses jovens, esses Millennials, nascidos depois de 1980, não gostam de máscaras. Eles não se impressionam com salas de canto, não se impressionam com seus 30 anos de experiência. Eles se impressionam com a autenticidade. Eles querem poder olhar nos seus olhos e saber que o que você está dizendo é a realidade e quem você realmente é. Eles se impressionam muito mais com isso.

Então, ao longo dos anos, eu realmente tive que trabalhar muito — e ainda trabalho — nesse aspecto da minha vida: vulnerabilidade e autenticidade. Mas as recompensas são incríveis. Por isso, costumo dizer aos homens: "É o seguinte: se você não estiver disposto a ser autêntico e vulnerável, você simplesmente não vai vivenciar muita comunidade na sua vida. E vai perder algumas das partes mais doces da vida."

E podemos ter muita comunidade no trabalho. Uma das coisas que faço com organizações é ajudá-las a construir comunidades entre seus funcionários. Passamos metade das nossas horas acordados lá. Por que não quereríamos ser uma comunidade? Um lugar onde podemos ser honestos uns com os outros. Podemos tirar nossas máscaras, não precisamos nos preocupar com coisas como confidencialidade e se posso confiar que você não vai falar pelas minhas costas. Podemos chegar e ser autênticos uns com os outros e falar sobre nossas alegrias, nossos sonhos, nossas frustrações, nossas tristezas, nossas ideias. Para construir uma comunidade juntos.

É uma parte fundamental da liderança. Aliás, vou escrever bastante sobre isso no meu terceiro livro. Acredito que os grandes líderes servidores são muito habilidosos nisso. Eles não são apenas ótimos líderes, [mas] sabem como construir comunidade com as pessoas. Sabem como construir confiança, e a confiança é a base de um relacionamento. Sabem como fazer com que as pessoas compareçam a uma reunião e estejam realmente presentes.

Peter Drucker, o grande guru da gestão nos Estados Unidos por 50 anos — que faleceu há alguns anos — costumava dizer: "A primeira responsabilidade de um líder é afastar o medo". É um ambiente seguro? Sua equipe de gestão é um ambiente seguro? Posso ser realmente honesto? Posso realmente dizer o que penso? E se você não está recebendo feedback sincero das pessoas, você vai se meter em grandes problemas.

Então, autenticidade e vulnerabilidade têm sido áreas importantes para mim. Outra área, desde o início, foi a responsabilidade. E percebo que muitos executivos têm dificuldades com isso. Aliás, a principal lacuna que encontramos entre onde as pessoas precisam estar como líderes e onde elas estão — depois de 30 anos, a principal lacuna, sem nem mesmo uma segunda colocada próxima, e temos coletado esses resultados sobre esses inventários de habilidades de liderança há muitos, muitos anos — bem, deixe-me perguntar, qual você acha que seria a principal lacuna?

TS: Não tenho certeza, mas posso dizer que a responsabilidade foi o desafio que identifiquei claramente como a maior dificuldade para mim — cobrar responsabilidade das pessoas. Por isso, tenho refletido bastante sobre isso enquanto me preparava para nossa conversa de hoje. Estou ansiosa para ouvir o que você tem a dizer sobre o assunto.

JH: É o número um. E nem sequer há um segundo lugar próximo. Nem mesmo um segundo lugar remotamente próximo. De longe, a principal falha é a incapacidade de responsabilizar as pessoas pelos padrões que foram estabelecidos e a incapacidade de confrontá-las com problemas e situações à medida que surgem. De longe, pessoas que, de outra forma, são executivos maravilhosos, ótimas pessoas, evitam as conversas difíceis. Porque temos essa necessidade de sermos queridos, temos essa necessidade de evitar essa tensão. Simplesmente evitamos essas coisas.

Então, essa foi uma área em que realmente precisei trabalhar desde o início, porque eu costumo querer que as pessoas gostem de mim. E, para dizer a verdade às pessoas, eu precisava ser sincero. Mas aí alguém me confrontou diretamente, bem na minha cara, e isso mudou completamente a minha perspectiva. Provavelmente um dos eventos emocionais mais marcantes da minha vida foi quando ele olhou para mim e disse: "Sabe, Jim, é o seguinte. Se você não cobra excelência da sua equipe, você é um ladrão e um mentiroso."

E eu disse: "Bem, isso é um pouco forte." Ele disse: "Toda vez que você recebe um salário, você está roubando. Porque esta organização te paga para cobrar resultados das pessoas em busca da excelência. E em segundo lugar, você é desonesto, está mentindo porque finge que está tudo bem, quando não está. E sabe de uma coisa? Todo mundo no prédio sabe disso. Você acha que está enganando alguém? Todos sabem. Todo mundo no prédio sabe quem você está cobrando e quem não está. Então você é desonesto. Você é tudo, menos um líder servidor. Você é um líder escravo. Você não está fazendo o que as pessoas precisam, você está fazendo o que as pessoas querem."

E isso me atingiu em cheio, porque eu prezo muito o caráter e a construção de confiança, e pensei: "Cara, se eu não estiver dizendo a verdade às pessoas, sou uma pessoa desonesta. Não tenho um relacionamento autêntico com ninguém da minha família. Estou fingindo que está tudo bem, mas não está. Então, sou uma farsa!" Isso me atingiu profundamente.

Mas, como eu disse antes, a dor ensina. Depois que saí da surra, isso realmente me motivou a mudar. Porque aí eu não encarava mais a disciplina como: "Nossa, essa confrontação... vamos ter uma reunião difícil", e eu não ficava acordado na noite anterior me preocupando com isso.

Não, eu não estou aqui para discipliná-lo. Estou aqui para discipulá-lo rumo à excelência. Estou aqui para ajudá-lo a ser o melhor que você pode ser. Quando eu não lhe digo a verdade sobre o seu desempenho, você vai acabar pior do que quando chegou aqui. Eu não estou aqui para servi-lo. Estou aqui para ajudá-lo a crescer, e quando eu vir uma oportunidade, quando eu vir uma lacuna entre onde você precisa estar e onde você está, nós vamos conversar sobre isso. Por quê? Porque eu me importo com você. Eu quero que você cresça.

Olha, é o seguinte, mãe, pai, chefe: não me digam o quanto vocês se importam comigo se não estiverem dispostos a me ver bravo com vocês por alguns dias. Nem pensem em me dizer isso. Se vocês se importassem de verdade comigo, estariam me incentivando a superar minhas metas de desempenho todos os dias. Pode não ser o que eu quero, [mas] é exatamente o que eu preciso. Vocês estariam me incentivando a superar minhas metas de desempenho para que, quando eu sair daqui, eu esteja muito melhor do que quando cheguei.

Porque, assim como você, eu sou ou verde e estou crescendo ou madura e apodrecendo, então, se você me deixar ser eu mesma, medíocre, se você não me confrontar com meus problemas, se você não me responsabilizar pelas coisas que estou fazendo aqui, eu vou estar pior quando for embora. Você não me serviu. Não me diga o quanto você se importa comigo. Você se importa consigo mesma. Você não está me servindo, você está servindo a si mesma. Você evita o incômodo. Agora, quando alguém me explicou isso dessa forma, Tami, isso me motivou.

TS: O que me interessa é que, nesta conversa, você está destacando como receber feedback — feedback direto, construtivo e preciso — é uma parte tão importante do processo de mudança.

JH: É verdade. Quer dizer, os empresários dirão que não podemos tomar decisões sem dados sólidos. Precisamos de feedback. Precisamos entender como estamos nos saindo. A diferença entre fato e opinião está nas evidências. Quais são as evidências?

Se estamos em uma posição de liderança, precisamos dar às pessoas um feedback preciso sobre o que estamos observando, vendo, ouvindo e percebendo. Devemos isso a elas. Se queremos que cresçam, elas precisam disso. Precisam dessa tensão, desse atrito para que possam crescer. Repito, talvez não seja o que elas desejam, mas é absolutamente o que precisam.

TS: Agora, estou curioso, os princípios da liderança servidora são baseados em Jesus como exemplo do líder servidor por excelência? É correto afirmar isso?

JH: Bem, não sei. Me fazem essa pergunta com frequência, e eu não considero a liderança servidora como algo religioso. Eu a vejo como algo relacionado à Regra de Ouro. Não a vejo como algo da Grande Comissão, onde eu estaria evangelizando alguém.

Jesus realmente fez uma declaração sobre liderança servidora. Ele disse que qualquer pessoa que quisesse ser líder deveria primeiro ser servo. Se você quer liderar, precisa servir. Mas 2.000 anos antes dele, Lao Tzu, na China, disse praticamente a mesma coisa. Então, eu não vejo isso como algo religioso. Vejo como algo relacionado à Regra de Ouro. Vejo como simplesmente tratar as pessoas da maneira como você gostaria de ser tratado.

Costumo dizer nos meus seminários: “Não estou aqui para instruir vocês, mas sim para lembrá-los. Tudo o que vocês precisam saber sobre liderança, vocês já sabem. Tudo se resume a uma regra simples: tratem as pessoas como gostariam de ser tratados. Sejam o chefe que vocês gostariam que o seu chefe fosse.” Sabem qual é a pessoa que vocês gostariam que o chefe de vocês fosse? É a mesma pessoa que a equipe de vocês gostaria que você fosse.

Seja o pai que você gostaria que seu pai tivesse sido, em sua totalidade. Seja a mãe que você gostaria que sua mãe tivesse sido, em sua totalidade. Quero dizer, Tami, liderança servidora nada mais é do que identificar e atender às necessidades legítimas das pessoas e buscar o seu bem maior.

Então, se você quer ser um líder servidor, sim, você precisa fazer uma pequena lista. Do que as pessoas precisam? E eu digo às pessoas: “Se você ficar travado na sua lista, basta se fazer uma pergunta simples: Do que eu preciso? Isso vai te ajudar a seguir em frente. Respeito, reconhecimento, relacionamento, escuta ativa, responsabilidade, regras claras, clareza — coisas básicas que as pessoas precisam. Do que você precisa do seu líder? Então, seja essa pessoa.”

É realmente simples. Não é simplista, mas é muito simples. É básico. Eu ensino liderança servidora para escoteiros, escoteiras, lobinhos — eles entendem isso. Não é um assunto difícil. Algumas pessoas querem complicar a liderança, [mas] não é. Sirva às pessoas. Esteja presente, identifique e atenda às suas necessidades. Dê a elas o que precisam, e elas têm muitas necessidades. Elas também têm muitos desejos, então às vezes precisamos discernir entre os dois. Mas esteja presente, atenda às necessidades e elas farão tudo por você.

TS: Agora, há uma palavra da qual você fala, uma palavra que você usa liberalmente, livremente, embora a defina cuidadosamente, que é trazer — lá vamos nós — o amor para os negócios.

JH: O que o amor tem a ver com isso?

TS: Sim! E então, diga-nos, sim, o que o amor tem a ver com isso?

JH: [ Risos ] Nossa. Sabe, eu tive que fazer uma escolha. De novo, não se trata de morte e impostos, mas sim de escolhas — morte e escolhas. Eu tive que fazer uma escolha há uns 25 anos. Eu ia introduzir o amor nos meus seminários de negócios? Isso foi antes mesmo de eu escrever livros sobre o assunto.

Pensei: "OK, isso vai ser arriscado." Quer dizer, você começa a falar de amor perto do pessoal de RH e os olhos deles começam a se perder. "Sr. Hunter, estamos tentando acabar com o assédio sexual aqui . Por que o senhor está falando de amor? Você está me matando!" Tami, se você começar a falar de amor no mundo corporativo americano e ainda colocar um pouquinho de Jesus no meio, vai perder alguns clientes. Acredite em mim. Vai te custar caro. Então eu tive que fazer uma escolha, e quase amarelei.

TS: Bom, fico muito feliz que você não tenha feito isso. Só para constar.

JH: [ Risos ] Obrigado. Quase desisti. Mas, no fim, o motivo de não ter desistido foi que simplesmente não consegui ser intelectualmente honesto e deixar isso de fora. Não foi por coragem, foi só porque não consegui ser intelectualmente honesto.

Por quê? Todos os grandes líderes servidores da história falaram sobre amor. Todos eles. Jesus — ele foi apenas um. Madre Teresa, uma das maiores líderes servidoras de todos os tempos. Quero dizer, ela escreveu quatro livros sobre o tema do amor. Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela. Herb Kelleher construiu uma companhia aérea em torno dessa palavra. Aliás, se você quiser procurar a Southwest Airlines na Bolsa de Valores de Nova York, o código de três letras é LUV. "A companhia aérea que o amor construiu." Esse era o jingle deles nos anos 80.

A questão é que eu não conseguiria ser intelectualmente honesto e deixar o amor de fora. Simplesmente não consegui. O problema é que a maioria das pessoas tem uma ideia bastante distorcida do que é o amor. Hollywood deturpou a palavra. A definição clássica de amor não é um sentimento. Não é um substantivo sobre o que sentimos. A definição clássica de amor é um verbo. Tem a ver com o que fazemos. Ame o seu próximo — o verbo na frase é amar. Não se trata do que sentimos, mas sim do que fazemos.

Vince Lombardi tem uma ótima citação que usei em um dos meus livros, onde o grande treinador costumava dizer às suas jogadoras, todo ano durante a pré-temporada: “Meninas, escutem bem. Eu não preciso gostar de vocês. Vocês não precisam gostar de mim. Mas, como líder de vocês, eu vou amar vocês.” E ele dizia: “Meu amor será implacável.” [ Risos ] “Vou amar vocês até a morte.”

O que ele quis dizer com isso? “Quando você sair do meu time, você vai ser muito requisitado na NFL. Quer saber o quanto eu me importo? Observe o que eu faço. Eu vou te tornar um grande jogador.” Essa é a definição clássica de amor. Você se dedica a alguém, identifica e atende às suas necessidades legítimas, busca o seu bem maior, para que essa pessoa saia melhor do que quando chegou?

É isso que é o amor. O amor é uma extensão de si mesmo. É a disposição de me doar por você, atender às suas necessidades, ajudá-lo a crescer. Isso é o verdadeiro amor. Independentemente de como você se sente, você é o líder. Você se inscreveu para isso. Eu digo às pessoas em seminários de negócios: “Não me importa como você se sente em relação às suas pessoas. Não me importa se você gosta delas ou não. Não estou pedindo que você goste delas, estou pedindo que você as ame. O amor é uma extensão, sua disposição de se doar por elas. Abrace-as quando precisarem de um abraço. Dê-lhes uma bronca quando precisarem de uma bronca. Ajude-as a serem excelentes.”

Há momentos em que minha esposa — minha querida esposa, que conheço desde a primeira série, estamos casados ​​há várias décadas — não gosta muito de mim. Você acredita nisso, Tami?

TS: Sim, eu concordo.

JH: Eu sei que é inacreditável.

TS: Sim, eu sei. Sei que você está sendo intelectualmente honesto ao dizer isso.

JH: [ Risos ] É verdade. Não tem nada a ver com se ela me ama ou não, se ela ainda é paciente comigo, gentil, compreensiva — graças a Deus —, ou se ainda está comprometida: "Ainda estou no jogo, querida, mesmo que você esteja agindo como um idiota esta semana, eu ainda estou aqui." Essa é a definição clássica de amor: a disposição de se doar, o comprometimento, a entrega total, independentemente de como eu me sinta esta semana.

Então, o amor, na definição clássica, é a disposição de se entregar. O amor de Hollywood é quase o oposto. O amor de Hollywood é se apaixonar. Apaixonar-se é fácil. É quase o oposto do verdadeiro amor clássico. Quando eu tinha 18 anos, eu conseguia me apaixonar cinco vezes numa sexta-feira à noite, Tami. Quanto mais cerveja eu bebia, mais apaixonado eu ficava. Quer dizer, era fácil. Apaixonar-se é fácil. E não envolve compromisso, é baseado apenas em sentimentos.

Mas o amor verdadeiro — quero dizer, aqui estou eu agora, várias décadas de casamento, escrevi alguns livros sobre o assunto, falo sobre isso há 30 anos — estou apenas começando a entender a profundidade dessa palavra, "amor". Mas uma coisa é certa: é muito mais do que sentir. Sentimentos vêm e vão dependendo se eu comi pizza ontem à noite ou não.

Então é isso que eu tenho que fazer nos seminários. Tenho que fazer com que as pessoas entendam as definições. Quando falamos de amor, não estamos falando de como você se sente. Estamos falando do que você faz.

TS: E em termos de uma organização — você está trabalhando com uma organização — como você saberia se há muito amor presente nessa organização, em vez de pensar: "Não, esta é uma organização sem amor"?

JH: Bem, considerando quantas organizações eu já frequentei — contando pela última vez, um pouco mais de 700. Então, já estive em muitos lugares. Chegou ao ponto de eu conseguir perceber isso nos primeiros seis minutos. É palpável em uma organização. É palpável. Eu chamo isso de espírito de comunidade. Você sente isso quando entra pela porta, só pela maneira como é tratado, como as pessoas interagem com você, como elas olham nos seus olhos.

Existe algo em um ambiente onde o amor e a comunidade estão presentes que é... bem, a melhor palavra que posso usar para descrever é "palpável". E é algo bastante raro. Não vejo isso com frequência. Mas já vi em alguns lugares, e é uma experiência maravilhosa.

TS: O que você diria a um líder que deseja trazer mais amor para sua organização? Como você o orientaria para que ele pudesse implementar mudanças nesse sentido imediatamente?

JH: Bem, a primeira coisa é que você precisa ser a mudança que deseja ver no mundo. Assim como disse Gandhi. Você precisa ser a mudança que deseja ver no mundo. Porque a primeira coisa que todo mundo quer fazer é culpar alguém, certo? "O problema é meu chefe, o problema é meu cônjuge, o problema é alguém lá fora."

Sabe, o que eu digo a eles é que alguns dos grandes líderes servidores com quem trabalhei nos últimos 30 anos trabalham para chefes terríveis, para idiotas que não entendem nada. Líderes terríveis, nazistas, autoritários, do tipo Gestapo, que não compreendem nada. Mas eles tomaram uma decisão em suas vidas. Eles não podem controlar o que seus chefes fazem, mas podem controlar o que eles mesmos fazem e como tratam suas equipes.

Então, a primeira coisa que eu digo às pessoas é: parem de apontar o dedo e se preocupar com os outros. Comecem a se preocupar com o que vocês vão fazer. O que vocês vão mudar para serem grandes líderes? É aí que tudo começa. O que vocês vão fazer [de forma diferente]?

Sabe, quando mudamos — e é um clichê antigo, e tenho certeza que você já falou disso em várias das suas gravações da Sounds True — o nosso mundo muda. Pode parecer banal, mas é a mais pura verdade. Quando realmente saímos da nossa zona de conforto e começamos a trabalhar em nós mesmos, e começamos a trabalhar em como amamos as pessoas — somos pacientes? Somos gentis? Somos humildes? Somos respeitosos? Somos altruístas? Dizemos a verdade às pessoas sobre o desempenho delas? Confrontamos as pessoas com as questões importantes? Somos pessoas verdadeiramente honestas e autênticas? Estamos comprometidos com a excelência?

Quando começamos a trabalhar em nossas coisas e em nossas vidas, o mundo muda. As pessoas reagem de forma diferente a nós, o mundo se volta contra nós.