Tami Simon: Ascultați Insights at the Edge. Astăzi, Invitatul Meu Este Jim Hunter. Jim Este Autorul a două cărți De Succes La Nivel internațional: Servitorul: O Poveste simplă Despre adevărata esență a leadershipului și Cel

TS: Da.

JH: Ei știu deja. Ne prefacem că oamenii nu știu. Ei știu. Oamenii își petrec jumătate din orele de veghe la serviciu. Ei petrec mai multe ore de veghe în clădirea ta decât fac cu familiile lor. Ei sunt foarte conștienți de ceea ce sunt lucrurile oamenilor. Acesta nu este un mister. Dar trebuie să-i facem pe oameni să se ridice și să înceapă să-l dețină. Așa că toată lumea se învârte în jurul mesei - durează o oră pentru a face asta, nu durează mult timp pentru a face asta. Va dura o oră. Toată lumea vorbește despre cum s-a simțit cu privire la rezultatele lor, ce vor face în privința asta, [cum] în mod specific o vor măsura. BINE?

Și încă nu am terminat. Acum, la o săptămână după aceea, le cerem să meargă la departamentul lor, sau oriunde ar conduce ei, și să facă același lucru. "Deci, iată ce ați avut de spus. Mulțumesc pentru acest feedback. Am câteva domenii pe care trebuie să lucrez. Iată ce voi face și iată cum o voi măsura. Acum, vă voi contacta în mod regulat, poate lunar, poate o dată pe lună, și vă voi oferi o mică actualizare cu privire la modul în care voi căuta și pentru feedback. O să încep să lucrez la lucrurile mele. Nu vă putem cere, oameni buni, să fiți cei mai buni dacă nu suntem dispuși să fim cei mai buni.

Deci, ceea ce face asta, și ceea ce am descoperit făcând asta de aproximativ 20 de ani acum, este că grupul va începe să construiască o comunitate împreună când veți face asta. Ne obligă să mergem la niște niveluri mai profunde. Adică, acum vorbim despre niște chestii profunde. Grupul începe să construiască o mică comunitate împreună. Și când stai într-o cameră cu 20 de seturi de ochi asupra ta și iei un angajament față de grup, există multă putere în asta. E multă putere.

Ceea ce face este că te duce într-un punct în care rămâi cu o alegere. Și viața este totul despre alegeri. Nu este vorba despre moarte și taxe, totul este despre moarte și alegeri. Rămâneți cu o alegere, iar alegerea este următoarea: fie veți deveni atât de inconfortabil încât va trebui să plecați, fie veți începe să faceți ceva pentru creștere și îmbunătățire continuă. Va trebui să începi să te uiți după lucrurile tale. Vei începe să schimbi ceea ce faci.

Deci este o modalitate radicală de a ajuta oamenii să se schimbe, de ai ajuta pe oameni să se schimbe. Dar am constatat că a avut un succes profund, mai ales cu un CEO dedicat.

TS: Și ați observat o diferență acum, că nu vorbim despre 10 la sută, dar avem un alt tip de număr de oameni care chiar devin lideri slujitori?

JH: Da. Nu vă pot da un număr greu și asta pentru că totul depinde de angajamentul CEO-ului. Tot ce vă pot spune este următorul: cu cât angajamentul este mai mare la vârf, cu atât avem mai mult succes.

Dacă am un CEO dedicat — și devin destul de bun la asta acum, și pot spune aproape acum dacă cineva este într-adevăr implicat sau încearcă doar să facă chestii de câini și ponei. O organizație care își dorește cu adevărat să se schimbe pentru îmbunătățirea continuă ca mai mult decât o simplă linie, în care își doresc cu adevărat, cu adevărat, să crească. Când am un astfel de CEO, treaba mea este foarte ușoară.

Pentru că aici este afacerea: odată ce toți cei din echipă înțeleg că CEO-ul este implicat, nu am unde să mă ascund. Unde mă voi ascunde? Adică, CEO-ul stă acolo sus și își deschid kimonoul, unde mă voi ascunde? Trebuie să încep să devin serios în ceea ce privește creșterea și îmbunătățirea continuă. Trebuie să încep să mă uit după comportamentul meu. Și în cele din urmă, leadershipul este despre comportamentul nostru. Știi, cum ar fi, fii drăguț, spune adevărul, trage oamenii la răspundere față de excelență, apreciază oamenii, construiește încredere. Adică lucruri de bază.

Dar pentru a-i determina pe oameni să facă aceste lucruri, ei vor fi de acord că este ceea ce trebuie făcut, dar pentru a-i determina să înceapă să lovească mingea și să exerseze acele lucruri – știi, fermierii sunt foarte clari în acest sens. Orice este viu, te afli într-una din cele două stări. Ori ești verde și în creștere, ori ești coaptă și putrezită. [ Râde ] Adică, alege unul. Urăsc să fiu atât de direct, dar acesta este cu adevărat adevărul. Ori crești, ori te miști într-o direcție sau în alta. CS Lewis a spus: „Nu există un teren neutru în univers”. Te miști spre lumină sau te miști spre întuneric.

Deci, ceea ce face acest proces este că spune: "Știi ce? Trebuie să începem să creștem. Dacă vom fi lideri în această organizație și vom avea ființe umane încredințate în grija noastră pentru jumătate din orele lor de veghe" - Adică, gândiți-vă la responsabilitatea minunată de a fi lider. Să am ființe umane încredințate — dacă am un șef prost, am o slujbă proastă, iar tu îmi încurci viața. Adică, un șef prost încurcă viața oamenilor. Nu știu dacă ai avut vreodată un șef rău, Tami, dar eu am și afectează ceea ce se întâmplă în jurul mesei tale.

Deci, "Dacă veți fi un lider în organizația noastră, nu ne așteptăm să fiți cel mai bun lider din lume. Dar ne așteptăm să creșteți. Ne așteptăm să mutați linia spre nord. Ne dorim creștere."

Definiția mea a îmbunătățirii continue este următoarea: că poți spune: „Nu sunt acolo unde vreau să fiu, dar sunt mai bine decât eram înainte. Sunt mai bine decât acum trei luni. Sunt mai bine decât acum șase luni. Ascult mai bine. Trag oamenii mai mult la răspundere. Am avut o conversație crucială ieri, pe care probabil că n-aș fi avut niciodată înainte.” Muți mingea în sus pe teren?

Deci, acest proces ne asigură că avem tensiunea adecvată în mediu. Vrem ca oamenii să crească. Știm că te miști într-un fel sau altul. Nimic nu rămâne la fel. Oricine crede că sunt la fel, adică nimic nu rămâne la fel. Nimic viu. Dacă crezi că ești la fel ca acum șase luni, lumea se mișcă cu o viteză atât de mare în zilele noastre, prin definiție, mergi înapoi.

Nimic nu rămâne la fel. Unde te îndrepți? Ce devii? Soția mea este psiholog; obișnuia să le spună clienților ei: „Nu există ființe umane, doar deveniri umane”. Cu toții devenim ceva în fiecare zi. Un lider mai bun sau un lider mai rău. Mai mult un sfânt sau mai mult un porc. În fiecare zi devenim ceva.

Așa că directorii executivi care înțeleg cu adevărat asta, Tami, care înțeleg cu adevărat asta, „Trebuie să-mi forțesc oamenii” – și aceasta este esența leadership-ului servitor. Poate că nu este ceea ce vor ei. Poate fi incomod. Poate că nu este ceea ce ne dorim, dar este absolut ceea ce avem nevoie. Și asta fac liderii slujitori. Nu sunt interesați de ceea ce își doresc oamenii, sunt interesați de ceea ce au nevoie. „Ce va ajuta această persoană să crească?”

Și cei mai mulți dintre noi, 90 la sută dintre noi, Tami, avem nevoie de niște fricțiuni. Avem nevoie de un impuls. Avem o lume nebună care vine spre noi. [ Râde ]

TS: Da.

JH: Și avem o mulțime de lucruri în farfurie. Și am nevoie de mai mult decât un pachet PowerPoint și o carte pentru a deveni un lider mai bun. Știu că trebuie, știu că trebuie să cresc, știu că trebuie să fiu un tată mai bun, un soț mai bun, un mai bun — știu că trebuie să cresc, dar ajută-mă! Ajută-mă să fac asta.

TS: Acum, sunt curios, Jim, în această mișcare de „deschidere a kimonoului” aici. Sunt curios să știu puțin mai multe despre tine, dacă este în regulă, și care au fost propriile provocări în a întruchipa conducerea servitorului în viața ta și cum a evoluat asta pentru tine de-a lungul timpului. Poate un aspect al conducerii servitorilor care a fost poate cel mai provocator pentru tine.

JH: Oh, băiete. Am avut mai multe. Doamne. Ultimele mele sau cele ale mele din istorie, sau contează?

TS: Orice ți se întâmplă.

JH: Știi, unul dintre cei duri — și nu cred că este sexist să spui asta, mai ales cu bărbații, cred că mulți dintre noi, bărbații, suferim de asta — este că ne place să punem masca, mai ales la serviciu. A fi autentic, a fi vulnerabil, a fi dispus să vorbim despre ceea ce gândim cu adevărat și ceea ce simțim cu adevărat și să ieșim din acel mod de mască a fost o mare provocare pentru mine.

Când am început să studiez construirea comunității sub conducerea lui Scott Peck, la mijlocul anilor ’80, eu și soția mea am mers la Fundația sa pentru Încurajarea Comunității, doar o organizație puternică pentru construirea comunității. Și unul dintre lucrurile pe care le-am găsit a fost motivul pentru care nu aveam o mulțime de comunitate în viața mea a fost pentru că aveam masca pe mine. Și este foarte greu pentru un lider eficient dacă ai o mască pe tine.

Acest lucru nu a fost niciodată mai adevărat decât cu tinerii care vin în aceste zile. Acești tineri, acești Millennials care vin, născuți după 1980, nu le plac măștile. Nu sunt impresionați de birourile din colț, nu sunt impresionați de experiența dumneavoastră de 30 de ani. Sunt impresionați de autenticitate. Vor să te poată privi în ochi și să știe că ceea ce spui este realitatea și cine ești cu adevărat. Sunt mult mai impresionați de asta.

Așa că a trebuit să lucrez foarte mult de-a lungul anilor – și încă lucrez la asta – pentru a lucra la acel aspect al vieții mele: vulnerabilitatea și autenticitatea. Dar recompensele sunt grozave. Așa că le spun bărbaților în mod regulat, le spun: „Iată chestia, dacă nu ești dispus să fii autentic și nu ești vulnerabil, pur și simplu nu vei experimenta multă comunitate în viața ta. Și vei pierde unele dintre cele mai dulci părți ale vieții.”

Și putem avea o mulțime de comunitate la locul de muncă. Unul dintre lucrurile pe care le fac cu organizațiile este să le ajut să construiască comunități în cadrul personalului lor. Ne petrecem jumătate din orele de veghe acolo. De ce nu am vrea să fim o comunitate? Un loc în care putem fi sinceri unul cu celălalt. Ne putem scoate masca, nu trebuie să ne facem griji pentru lucruri precum confidențialitatea și dacă pot avea încredere în tine că [nu] vei vorbi la spatele meu. Putem intra și deveni reali unul cu celălalt și să vorbim despre bucuriile noastre, visele noastre, frustrările noastre, durerile noastre, ideile noastre. Să construim comunitatea împreună.

Este o parte uriașă a conducerii. De fapt, voi scrie multe despre asta în cea de-a treia carte. Găsesc că liderii slujitori cu adevărat măreți sunt destul de pricepuți la asta. Nu numai că sunt mari lideri, [dar] știu să construiască o comunitate cu oamenii. Ei știu cum să construiască încredere, iar încrederea este baza unei relații. Ei știu cum să-i determine pe oameni să vină la o întâlnire și să fie cu adevărat prezenți pe deplin.

Peter Drucker, marele guru al managementului de 50 de ani în America – a decedat acum câțiva ani – obișnuia să spună: „Prima responsabilitate a unui lider este să alunge frica”. Este un loc sigur? Este echipa ta de management — este un loc sigur? Chiar pot fi sincer? Pot să-ți spun cu adevărat că vrei să cred? Și dacă nu primiți feedback sincer de la oameni, veți avea o grămadă de probleme.

Deci, autenticitatea și vulnerabilitatea, asta a fost un domeniu pentru mine. Un alt domeniu, la început, a fost responsabilitatea. Și constat că mulți directori se luptă cu acesta. De fapt, decalajul numărul unu pe care îl găsim între locul în care oamenii trebuie să fie lideri și locul în care se află — după 30 de ani, decalajul numărul unu, [nu există] nici măcar un al doilea aproape, și am făcut aceste rezultate pe aceste inventare de abilități de conducere de mulți, mulți ani — ei bine, permiteți-mi să vă întreb, care credeți că ar fi decalajul numărul unu?

TS: Nu sunt sigur, dar vă pot spune că responsabilitatea a fost provocarea pe care am identificat-o foarte clar pentru mine ca fiind cea mai mare zonă de dificultate pentru mine – tragerea la răspundere a oamenilor. Așa că am reflectat foarte profund la asta în pregătirea pentru conversația noastră de astăzi. Așa că sunt nerăbdător să aud ce ai de spus despre asta.

JH: Este numărul unu. Și nu există nici măcar o secundă apropiată. Nici măcar un număr doi aproape aproape. De departe, decalajul numărul unu este eșecul de a trage oamenii la răspundere pentru standardele care au fost stabilite și eșecul de a confrunta oamenii cu probleme și situații pe măsură ce apar. De departe, oameni care altfel sunt doar directori minunați, oameni grozavi, se feresc de conversațiile grele. Pentru că avem această nevoie de a fi plăcut, avem această nevoie de a evita această tensiune. Doar evităm chestiile astea.

Așa că a fost un domeniu pentru mine pe care a trebuit să lucrez devreme, pentru că tind să vreau ca oamenii să mă placă. Așa că să spun oamenilor adevărul, dar apoi am avut pe cineva să mă confrunte cu asta chiar fără îndoială, chiar între ochi, și am avut o schimbare de paradigmă. Probabil un eveniment emoționant semnificativ, unul dintre cuplurile pe care le-am avut în viața mea, este că s-a uitat la mine și a spus: „Știi, Jim, iată chestia. Dacă nu-ți tragi oamenii la răspundere față de excelență, ești un hoț și un mincinos.”

Și am spus: „Ei bine, asta e puțin puternic.” El a spus: "De fiecare dată când iei un cec de salariu, furi. Pentru că această organizație te plătește pentru a trage oamenii la răspundere față de excelență. Și numărul doi, ești înșelător, minți pentru că te prefaci că totul este în regulă și nu este în regulă. Și ghici ce? Toată lumea din clădire știe asta. Crezi că știi că toți știe cine păcălește în clădire? responsabil și cine nu ești, deci ești înșelător. Tu ești un lider de sclavi.

Și acum, asta a mers la miezul meu, pentru că mă refer la caracter și la construirea încrederii, și mă gândesc: „Omule, dacă nu le spun oamenilor adevărul, sunt o persoană necinstită. Nu am o relație cu adevărat autentică cu niciunul dintre oamenii mei. Mă prefac că este în regulă și nu este în regulă. Așa că sunt un fals!” Deci asta a mers la miezul meu.

Dar, așa cum am spus mai devreme, ceea ce este dureros instruiește. Odată ce am ieșit din magazie, m-a motivat cu adevărat să mă schimb. Pentru că atunci nu am privit disciplina ca: „Oh, băiete, această confruntare – trebuie să avem o întâlnire grea”, și aș fi fost treaz cu o noapte înainte de a-mi face griji pentru asta.

Nu, nu sunt aici să te disciplinez. Sunt aici pentru a te ucenici la excelență. Sunt aici să te ajut să fii cât mai bine. Când nu-ți spun adevărul despre performanța ta, vei ajunge mai rău decât atunci când ai ajuns aici. Nu te servesc. Sunt aici pentru a te ajuta să crești, iar când văd o oportunitate, când văd un decalaj între locul în care trebuie să fii și locul în care ești, vom vorbi despre asta. De ce? Pentru că îmi pasă de tine. Vreau să crești.

Vezi tu, iată chestia, mamă, tată, șef: nu-mi spune cât de mult îți pasă de mine dacă nu ești dispus să mă supăr pe tine pentru câteva zile. Nu îndrăzni să-mi spui asta. Dacă ți-ar păsa de mine, mi-ai da cu piciorul în sus și peste bara aceea de performanță în fiecare zi. S-ar putea să nu fie ceea ce îmi doresc, [dar] este absolut ceea ce am nevoie. Mi-ai da cu piciorul în fund și peste bara mea de performanță, astfel încât când voi pleca de aici, să fiu mult mai bine decât când am ajuns aici.

Pentru că, la fel ca tine, sunt fie verde și în creștere, fie coaptă și putrezită, așa că dacă mă lași să fiu mediocru, dacă nu mă confrunți cu lucrurile mele, nu mă trage la răspundere față de lucrurile pe care le fac aici, o să fiu mai rău când te voi părăsi. Nu m-ai servit. Nu-mi spune cât de mult îți pasă de mine. Îți pasă de tine. Nu mă slujești, te slujești pe tine însuți. Poti sa eviti bataia de cap. Acum, când am avut pe cineva să-mi explice așa, Tami, asta m-a motivat.

TS: Ceea ce este interesant pentru mine este că, în această conversație, subliniați cu adevărat modul în care primirea feedback-ului – feedback-ul punctat, constructiv și corect – este o parte atât de importantă a procesului de schimbare.

JH: Chiar este. Adică, oamenii de afaceri vă vor spune că nu putem lua decizii decât dacă avem date bune. Trebuie să avem feedback. Trebuie să înțelegem cum ne descurcăm. Diferența dintre fapt și opinie este dovezi. Care sunt dovezile?

Dacă ne aflăm într-o poziție de conducere, trebuie să oferim oamenilor feedback direct despre ceea ce observăm, ce vedem, ce auzim, ce mirosim. Le datorăm asta oamenilor. Dacă vrem ca ei să crească, au nevoie de asta. Au nevoie de acea tensiune, au nevoie de acea frecare pentru a-i ajuta să crească. Din nou, s-ar putea să nu fie ceea ce își doresc, dar este absolut ceea ce au nevoie.

TS: Acum, sunt curios, principiile conducerii slujitorilor se bazează pe Isus ca exemplu al liderului slujitor suprem? Este corect să spui asta?

JH: Ei bine, nu știu. Sunt întrebat atât de mult și nu cred că conducerea slujitorului este un lucru religios. Mă gândesc la asta ca la o chestie cu regula de aur. Nu cred că este o comisie grozavă în care evanghelizez pe cineva.

Isus a făcut o declarație despre conducerea slujitorilor. El a spus [că] oricine vrea să fie lider trebuie să fie mai întâi slujitorul. Dacă vrei să conduci, trebuie să slujești. Dar cu 2.000 de ani înaintea lui, Lao Tzu din China a spus cam același lucru. Deci nu o văd ca pe un lucru religios. Îl văd ca pe o chestie de tip Regula de Aur. Eu văd că tratați oamenii așa cum ați vrea să fiți tratați.

Adesea le spun oamenilor la seminariile mele, le spun: "Nu sunt aici să vă instruiesc. Sunt aici să vă reamintesc. Tot ce trebuie să știți despre leadership, îl știți deja. Totul se rezumă la o singură regulă simplă: tratați oamenii așa cum ați vrea să fiți tratați. Fiți șeful pe care doriți să fie șeful dvs.". Știi acea persoană care vrei să fie șeful tău? Aceeași persoană pe care oamenii tăi doresc să fii.

Fii tatăl pe care ți-ai dori ca tatăl tău să fi fost mai deplin pentru tine. Fii mama pe care ți-ai dori ca mama ta să fi fost mai deplină pentru tine. Adică, toată conducerea servitorului este, Tami, identifică și satisface nevoile legitime ale oamenilor [și] caută cel mai mare bine al lor.

Deci, dacă o să fii un lider servitor, da, trebuie să faci o mică listă. De ce au nevoie oamenii? Și le spun oamenilor: „Dacă ți se blochează vreodată pe listă, pune-ți o întrebare simplă: De ce am nevoie? Asta te va face din nou. Respect, apreciere, relație, ascultare, responsabilitate, reguli ale casei, claritate – lucruri de bază de care oamenii au nevoie. De ce ai nevoie de la liderul tău? Atunci fii acea persoană.”

Este într-adevăr simplu. Nu este simplist, dar chiar este simplu. Este de bază. Predau conducerea slujitorilor cercetașilor, cercetășilor fete și cercetașilor – ei primesc aceste lucruri. Nu este un subiect dificil. Unii oameni ce să facă din leadership un subiect dificil, [dar] nu este un subiect dificil. Slujește-ți oamenii. Intră acolo și identifică și satisface nevoile lor. Obțineți-le lucrurile de care au nevoie și au multe nevoi. Au, de asemenea, o mulțime de dorințe, așa că uneori trebuie să discernem între cele două. Dar intră acolo și satisface nevoile, iar ei vor trece prin ziduri pentru tine.

TS: Acum, există un cuvânt despre care vorbiți, un cuvânt pe care îl folosiți liberal, liber, deși îl definiți cu atenție, ceea ce aduce – iată-ne – dragoste în afaceri.

JH: Ce legătură are dragostea cu asta!

TS: Da! Și așa, spune-ne, da, ce legătură are dragostea cu ea?

JH: [ Râde ] Oh, omule. Știi, a trebuit să fac o alegere. Din nou, nu este vorba despre moarte și taxe, ci despre alegeri — moarte și alegeri. A trebuit să fac o alegere acum aproximativ 25 de ani. Aveam de gând să introduc dragostea în seminariile mele de afaceri? Asta a fost chiar înainte să scriu cărți despre el.

M-am gândit: „OK, acum asta va fi riscant”. Adică, începi să vorbești despre dragoste în jurul oamenilor de HR, iar ochii lor încep să strălucească. "Domnule Hunter, încercăm să scoatem hărțuirea sexuală din clădire. Pentru ce vorbești despre dragoste? Mă omori!" Tami, începi să vorbești despre dragoste în America corporativă și stropești un pic de Isus acolo, vei pierde niște clienți. Aveţi încredere în mine. Te va costa scump. Așa că a trebuit să fac o alegere și aproape m-am rătăcit.

TS: Ei bine, mă bucur că nu ai făcut-o. Doar pentru înregistrare.

JH: [ Râde ] Mulțumesc. Aproape am terminat. Dar, în cele din urmă, motivul pentru care nu am făcut-o a fost că nu puteam fi sincer din punct de vedere intelectual și să o omit. Nu pentru că eram atât de curajos, ci doar că nu puteam fi sincer din punct de vedere intelectual.

De ce? Toți marii lideri slujitori din istorie au vorbit cu toții despre dragoste. Fiecare dintre ei. Isus — era doar unul. Maica Tereza, unul dintre marii lideri slujitori ai tuturor timpurilor. Adică, ea a scris patru cărți pe tema dragostei. Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela. Herb Kelleher a construit o companie aeriană pe acest cuvânt. De fapt, dacă doriți să căutați Southwest Airlines pe Bursa de Valori din New York, simbolul ticker cu trei litere este LUV. „Compania aeriană pe care a construit-o dragostea.” Acesta a fost jingle-ul lor în anii '80.

Ideea — nu aș putea să fiu sincer din punct de vedere intelectual și să las dragostea deoparte. Pur și simplu nu am putut. Problema este că majoritatea oamenilor au o idee destul de ciudată despre ce este dragostea. Hollywood a măcelărit cuvântul. Definiția clasică a iubirii nu este un sentiment. Nu este un substantiv despre ceea ce simțim. Definiția clasică a iubirii este un verb. Este vorba despre ceea ce facem. Iubește-ți aproapele — verbul din propoziție este iubire. Nu este vorba despre ceea ce simțim, ci despre ceea ce facem.

Vince Lombardi are un citat grozav pe care l-am folosit într-una din cărțile mele, în care marele antrenor obișnuia să le spună jucătorilor săi, la fiecare antrenament de primăvară, el spunea asta: "Doamnelor, ascultați. Nu trebuie să vă plac. Nu trebuie să vă placi. Dar, ca lider, vă voi iubi." Și el a spus: „Iubirea mea va fi necruțătoare”. [ Râde ] „O să te iubesc până la moarte.”

Acum ce a vrut să spună cu asta? "Când vei părăsi echipa mea, vei fi solicitat în NFL. Vrei să știi cât de mult îmi pasă? Privește ce fac. O să te fac grozav." Aceasta este definiția clasică a iubirii. Vă extindeți pentru cineva, identificând și satisfacându-și nevoile legitime, căutați cel mai mare bine al lor, astfel încât să fie mai bun când pleacă decât când a ajuns acolo?

Asta este dragostea. Dragostea este o extensie a ta. Este dorința de a mă extinde pentru tine, de a-ți satisface nevoile, de a te ajuta să crești. Asta este dragostea adevărată. Indiferent de cum te simți, tu ești liderul. Te-ai înscris pentru a face asta. Le spun oamenilor la seminariile de afaceri: "Nu-mi pasă ce simți pentru oamenii tăi. Nu-mi pasă dacă-ți plac sau nu. Nu-ți cer să-i placi, îți cer să-i iubești. Dragostea este o extensie, dorința ta de a te întinde pentru ei. Îmbrățișează-i când au nevoie de o îmbrățișare. Loviți-i când au nevoie de o lovitură. Ajutați-i să fie grozavi."

[Sunt] momente când soția mea — draga mea soție [pe care] o cunosc încă din clasa întâi, [suntem] căsătoriți de câteva decenii — nu mă place prea mult. Crezi asta, Tami?

TS: Da.

JH: Știu că este de necrezut.

TS: Da. Știu că ești sincer din punct de vedere intelectual când spui asta.

JH: [ Râde ] Așa este. Nu are nimic de-a face cu faptul că mă iubește sau nu, dacă mai are sau nu răbdare cu mine, încă amabilă, încă iertătoare – mulțumesc Domnului – încă angajat: „Încă în joc, dragă, deși te comporți ca un ticălos săptămâna asta, sunt încă în joc”. Aceasta este definiția clasică a iubirii: dorința de a te extinde, angajată, all-in, indiferent de cum mă simt în această săptămână.

Deci dragostea, definiția clasică, este dorința de a se extinde. Dragostea de la Hollywood este aproape exact opusul. Dragostea de la Hollywood se îndrăgostește. Să te îndrăgostești este fără efort. Este aproape opusul adevăratei iubiri clasice. Când aveam 18 ani, mă puteam îndrăgosti de cinci ori într-o seară de vineri, Tami. Cu cât am băut mai multă bere, cu atât m-am îndrăgostit mai mult. Adică, a fost ușor. Să te îndrăgostești este fără efort. Și nu este implicat niciun angajament, este doar bazat pe sentimente.

Dar dragostea adevărată – adică, aici este acum, câteva decenii de căsnicie, am scris câteva cărți pe această temă, am vorbit despre asta de 30 de ani – abia încep să înțeleg profunzimea cuvântului „dragoste”. Dar un lucru îmi este foarte clar? Este mult mai mult decât sentiment. Sentimentele vin și pleacă în funcție de dacă am mâncat pizza aseară sau nu.

Deci asta trebuie să fac la seminarii. Trebuie să-i fac pe oameni să înțeleagă definițiile. Când vorbim despre dragoste, nu vorbim despre cum te simți. Vorbim despre ceea ce faci.

TS: Și în ceea ce privește o organizație – lucrezi cu o organizație – de unde ai ști dacă există multă dragoste prezentă în acea organizație față de „Nu, aceasta este o organizație lipsită de iubire”?

JH: Ei bine, la fel de multe organizații în care am fost acum - ultima numărare, puțin peste 700. Așa că am fost în multe locuri. Este până la punctul în care îmi pot spune aproape în primele șase minute. Este palpabil într-o organizație. Este palpabil. Îi spun spiritul comunitar. Poți simți asta când intri pe ușă, doar după felul în care ești tratat, cum te implică oamenii, cum te privesc oamenii în ochi.

Există ceva despre un mediu în care iubirea este prezentă și în care comunitatea este prezentă, adică din nou, cel mai bun cuvânt pe care îl pot folosi pentru aceasta este „palpabil”. Și este un lucru destul de rar. Nu o văd foarte mult. Dar l-am văzut în unele locuri și este un lucru minunat de experimentat.

TS: Ce i-ai spune unui lider care vrea să aducă mai multă dragoste în organizația sa? Cum i-ați direcționa să poată face imediat schimbări în acest sens?

JH: Ei bine, primul lucru este că trebuie să fii schimbarea pe care vrei să o vezi în lume. Exact cum a spus Gandhi. Trebuie să fii schimbarea pe care vrei să o vezi în lume. Pentru că primul lucru pe care toată lumea vrea să-l facă este să dea vina pe altcineva, nu? „Problema este șeful meu, problema este soțul meu, problema este cineva acolo.”

Știi, ceea ce le spun este că unii dintre marii lideri slujitori cu care am lucrat în ultimii 30 de ani lucrează pentru șefi groaznici, lucrează pentru droguri care nu înțeleg. Lideri groaznici naziști, de comandă și control, de tip Gestapo, care nu înțeleg. Dar au luat o decizie în viața lor. Ei nu pot controla ceea ce face șeful lor, dar pot controla ceea ce fac și cum își tratează oamenii.

Așa că primul lucru pe care îl spun oamenilor este să nu mai arăți cu degetul și să-ți faci griji pentru toți ceilalți. Începeți să vă faceți griji pentru ceea ce veți face. Ce vei schimba pentru a fi un mare lider? Acolo începe totul. Ce ai de gând să faci [diferit]?

Știi, când ne schimbăm – și este un clișeu vechi și sunt sigur că îl ai în multe din casetele tale despre Sounds True – lumea noastră se schimbă. Și sună banal, dar este atât de adevărat. Când ieșim cu adevărat și începem să lucrăm pe noi înșine și începem să lucrăm la modul în care iubim oamenii, avem răbdare? Suntem amabili? Suntem umili? Suntem respectuoși? Suntem altruisti? Le spunem oamenilor adevărul despre performanța lor? Confruntăm oamenii cu lucruri? Suntem cu adevărat oameni cinstiți și autentici? Ne angajăm spre excelență?

Când începem să lucrăm la lucrurile noastre și începem să lucrăm la viețile noastre, lumea se schimbă. Oamenii ne răspund diferit, lumea vine spre noi