Tami Simon: Du hører på Insights at the Edge. I Dag Er Gjesten Min Jim Hunter. Jim Er Forfatteren Av to Internasjonalt Bestselgende bøker: The Servant: a Simple Story About the True Essence of Leadership, Og The World's

Det ironiske med dette er at menneskene rundt bordet allerede vet det. Hvis du ikke tror folket ditt vet, Tami, er det de som har gitt deg tilbakemeldingen.

TS: Ja.

JH: De vet allerede. Vi later som om folk ikke vet. De vet. Folk bruker halvparten av den våkne timen sin på jobb. De tilbringer flere våkne timer i bygningen din enn de gjør med familiene sine. De er veldig klar over hva folks ting er. Dette er ikke et mysterium. Men vi må få folk til å reise seg og begynne å eie den. Så alle går rundt bordet – dette tar en time å gjøre dette, det tar ikke lang tid å gjøre dette. Det tar en time. Alle snakker om hvordan de følte om resultatene sine, hva de kommer til å gjøre med det, [hvordan] spesifikt de skal måle det. OK?

Og vi er ikke ferdige ennå. Nå, en uke etter det, ber vi dem om å gå til avdelingen sin, eller hvor det nå er de leder, og gjøre det samme. "Så her er hva dere hadde å si. Takk for denne tilbakemeldingen. Jeg har et par områder jeg må jobbe med. Her er hva jeg skal gjøre, og her er hvordan jeg skal måle det. Nå vil jeg komme tilbake til dere regelmessig, kanskje på månedlig, kanskje annenhver måned, og gi dere en liten oppdatering om hvordan jeg kommer til å ha det, og jeg ser etter noen tilbakemeldinger fra folk. jobber med tingene mine. Det er min forpliktelse. Vi kan ikke be dere om å være de beste som dere kan være. Så mamma og pappa – vi jobber med tingene våre.

Så det det gjør, og det jeg har funnet i å gjøre dette i omtrent 20 år nå, er at gruppen vil begynne å bygge et fellesskap sammen når dere gjør dette. Det tvinger oss til å gå til noen dypere nivåer. Jeg mener, vi snakker om noen dype ting nå. Gruppen begynner å bygge et lite fellesskap sammen. Og når du sitter i et rom med 20 sett med øyeepler på deg, og du forplikter deg til gruppen, er det mye kraft i det. Det er mye kraft.

Det den gjør er at den får deg til et punkt hvor du står igjen med et valg. Og livet handler om valg. Det er ikke død og skatter, det handler om død og valg. Du sitter igjen med et valg, og valget er dette: enten kommer du til å bli så ukomfortabel at du må gå, eller så begynner du å gjøre noe med vekst og kontinuerlig forbedring. Du må begynne å se etter tingene dine. Du kommer til å begynne å endre det du gjør.

Så det er en radikal måte å bidra til å få folk til å endre seg, hjelpe folk til å endre seg. Men vi har opplevd det som svært vellykket, spesielt med en engasjert administrerende direktør.

TS: Og har du lagt merke til en forskjell nå, at vi ikke snakker om 10 prosent, men vi har et annet slags antall mennesker som faktisk virkelig vokser til å bli tjenende ledere?

JH: Ja. Jeg kan ikke gi deg et hardt tall, og det er fordi alt avhenger av engasjementet til administrerende direktør. Alt jeg kan fortelle deg er dette: Jo større engasjement det er på toppen, jo større suksess har vi.

Hvis jeg har en engasjert administrerende direktør – og jeg blir ganske god på det nå, og jeg kan ganske mye si nå om noen virkelig er i det, eller de bare prøver å gjøre hund-og-ponni-ting. En organisasjon som virkelig ønsker å endre seg for kontinuerlig forbedring som mer enn bare en punch line, hvor de virkelig, virkelig ønsker å vokse. Når jeg har en slik administrerende direktør, er jobben min veldig enkel.

For her er avtalen: Når alle i teamet forstår at konsernsjefen er med, har jeg ingen steder å gjemme meg. Hvor skal jeg gjemme meg? Jeg mener, administrerende direktør står der oppe og åpner kimonoen deres, hvor skal jeg gjemme meg? Jeg må begynne å bli seriøs når det gjelder vekst og kontinuerlig forbedring. Jeg må begynne å følge oppførselen min. Og til syvende og sist handler ledelse om vår oppførsel. Du vet, som, vær hyggelig, fortell sannheten, hold folk ansvarlige for fortreffelighet, sett pris på mennesker, bygg tillit. Jeg mener grunnleggende ting.

Men for å få folk til å gjøre slike ting, vil de være enige om at det er den rette tingen å gjøre, men for å få dem til å begynne å slå ballen og øve på det – du vet, bøndene er veldig klare på dette. Alt levende, du er i en av to stater. Enten er du grønn og vokser, eller så er du moden og råtnende. [ Ler ] Jeg mener, velg en. Jeg hater å være så sløv, men det er virkelig sannheten. Enten vokser du, enten beveger du deg i den ene eller den andre retningen. CS Lewis sa: "Det er ingen nøytral grunn i universet." Du beveger deg mot lyset eller du beveger deg mot mørket.

Så det denne prosessen gjør er at den sier: "Vet du hva? Vi må begynne å vokse. Hvis vi skal være ledere i denne organisasjonen og ha mennesker betrodd vår omsorg i halvparten av deres våkne timer"—jeg mener, tenk på det fantastiske ansvaret det er å være leder. Å ha mennesker betrodd – hvis jeg har en elendig sjef, har jeg en elendig jobb, og du roter til livet mitt. Jeg mener, en elendig sjef roter til folks liv. Jeg vet ikke om du noen gang har hatt en dårlig sjef, Tami, men det har jeg, og det påvirker det som foregår rundt middagsbordet ditt.

Så, "Hvis du skal være en leder i organisasjonen vår, forventer vi ikke at du skal være den beste lederen i verden. Men vi forventer at du skal vokse. Vi forventer at du flytter linjen nordover. Vi ønsker vekst."

Min definisjon av kontinuerlig forbedring er denne: at du er i stand til å si: "Jeg er ikke der jeg vil være, men jeg er bedre enn jeg pleide å være. Jeg er bedre enn jeg var for tre måneder siden. Jeg er bedre enn jeg var for seks måneder siden. Jeg lytter bedre. Jeg holder folk mer ansvarlige. Jeg hadde en viktig samtale i går som jeg sannsynligvis aldri hadde hatt den samtalen før, men jeg ville ha hatt den samtalen før." Flytter du ballen opp på banen?

Så denne prosessen sikrer at vi har riktig spenning i miljøet. Vi vil at folk skal vokse. Vi vet at du flytter den ene eller den andre veien. Ingenting forblir det samme. Alle som tror de er like - jeg mener, ingenting forblir det samme. Ingenting levende. Hvis du tror du er den samme som du var for seks måneder siden, går verden med så høy hastighet i disse dager, per definisjon går du bakover.

Ingenting forblir det samme. Hvor er du på vei? Hva er du i ferd med å bli? Min kone er psykolog; hun pleide å elske å fortelle kundene sine: "Det er ingen mennesker, bare mennesker." Vi blir alle noe hver dag. En bedre leder eller en dårligere leder. Mer av en helgen eller mer av et svin. Hver dag blir vi noe.

Så administrerende direktører som virkelig forstår det, Tami, som virkelig forstår at "Jeg må presse folkene mine" – og det er essensen av tjenende lederskap. Det er kanskje ikke det de vil. Det kan være ubehagelig. Det er kanskje ikke det vi ønsker, men det er absolutt det vi trenger. Og det er det tjenende ledere gjør. De er ikke interessert i hva folk vil ha, de er interessert i hva de trenger. "Hva kommer til å hjelpe denne personen til å vokse?"

Og de fleste av oss, 90 prosent av oss, Tami, vi trenger litt friksjon. Vi trenger litt push. Vi har en gal verden som kommer mot oss. [ Ler ]

TS: Ja.

JH: Og vi har massevis av ting på tallerkenen vår. Og jeg trenger mer enn en PowerPoint-kortstokk og en bok for å bli en bedre leder. Jeg vet at jeg trenger det, jeg vet at jeg trenger å vokse, jeg vet at jeg trenger å bli en bedre pappa, en bedre ektemann, en bedre – jeg vet at jeg trenger å vokse, men hjelp meg! Hjelp meg å gjøre det.

TS: Nå er jeg nysgjerrig på dette "åpne kimonoen" her. Jeg er nysgjerrig på å vite litt mer om deg, hvis det er OK, og hva dine egne utfordringer har vært med å legemliggjøre tjenende lederskap i livet ditt, og hvordan det har utviklet seg for deg over tid. Kanskje et aspekt ved tjenerledelse som kanskje har vært det mest utfordrende for deg.

JH: Å gutt. Jeg har hatt flere. Jøss. Min siste eller mine i historien, eller spiller det noen rolle?

TS: Uansett hva som skjer med deg.

JH: Du vet, en av de tøffe – og jeg synes ikke det er sexistisk å si dette, spesielt med menn, jeg tror mange av oss menn lider av dette – er at vi liker å ta på oss masken, spesielt på jobb. Å være autentisk, være sårbar, være villig til å snakke om hva vi egentlig tenker og hva vi virkelig føler, og komme ut av den maskemodusen var en stor utfordring for meg.

Da jeg først begynte å studere samfunnsbygging under Scott Peck på midten av 80-tallet, dro min kone og jeg til hans Foundation for Community Encouragement, bare en mektig organisasjon for å bygge fellesskap. Og en av tingene jeg fant var grunnen til at jeg ikke hadde mye fellesskap i livet mitt, var fordi jeg hadde masken på. Og det er veldig vanskelig å være en effektiv leder hvis du har en maske på.

Dette har aldri vært mer sant enn med ungdommene som kommer opp i disse dager. Disse unge menneskene, disse Millennials som kommer opp, født etter 1980, de liker ikke masker. De er ikke imponert over hjørnekontorer, de er ikke imponert over 30 års erfaring. De er imponert over autentisitet. De ønsker å kunne se deg i øynene og vite at det du sier er virkeligheten og hvem du egentlig er. De er mye mer imponert over det.

Så jeg har virkelig måttet gjøre mye arbeid i løpet av årene – og jeg jobber fortsatt med det – for å jobbe med det aspektet av livet mitt: sårbarhet og autentisitet. Men belønningene er fantastiske. Så jeg forteller regelmessig til menn, jeg sier: "Her er tingen, hvis du ikke er villig til å være autentisk og du ikke er villig til å være sårbar, vil du bare ikke oppleve mye fellesskap i livet ditt. Og du kommer til å gå glipp av noen av de søteste delene av livet."

Og vi kan ha mye fellesskap på jobben. En av tingene jeg gjør med organisasjoner er å hjelpe dem med å bygge fellesskap på sine staber. Vi tilbringer halve våre våkne timer der. Hvorfor vil vi ikke være et fellesskap? Et sted hvor vi kan være ærlige med hverandre. Vi kan ta av oss masken, vi trenger ikke å bekymre oss for ting som konfidensialitet og om jeg kan stole på deg at du [ikke] kommer til å snakke bak ryggen min. Vi kan komme inn og bli ekte med hverandre og snakke om våre gleder, våre drømmer, våre frustrasjoner, våre sorger, våre ideer. Å bygge fellesskap sammen.

Det er en stor del av ledelse. Faktisk kommer jeg til å skrive mye om dette i min tredje bok. Jeg synes de virkelig gode tjenerlederne er ganske dyktige på dette. De er ikke bare gode ledere, [men] de vet hvordan de skal bygge fellesskap med mennesker. De vet hvordan de skal bygge tillit, og tillit er grunnlaget for et forhold. De vet hvordan de skal få folk til å komme på et møte og virkelig være fullt ut til stede.

Peter Drucker, den store ledelsesguruen i 50 år i Amerika – han gikk forbi for noen år siden – pleide å si: "En leders første ansvar er å drive ut frykt." Er det et trygt sted? Er lederteamet ditt – er det et trygt sted å være? Kan jeg virkelig være ærlig? Kan jeg virkelig si at du vil tror jeg? Og hvis du ikke får ærlige tilbakemeldinger fra folk, kommer du til å være i en haug med problemer.

Så autentisitet og sårbarhet, det har vært et område for meg. Et annet område var tidlig ansvarlighet. Og jeg opplever at mange ledere sliter med denne. Faktisk er det nummer én gapet vi finner mellom hvor folk trenger å være som ledere og hvor de er – etter 30 år, nummer én gap, [det er] ikke engang et nært sekund, og vi har gjort disse resultatene på disse lederskapsberegningene i mange, mange år – vel, la meg spørre deg, hva ville du tro ville være nummer én gap?

TS: Jeg er ikke sikker, men jeg kan fortelle deg at ansvarlighet var utfordringen som jeg identifiserte for meg selv som det største vanskelighetsområdet for meg – å holde folk ansvarlige. Så jeg har reflektert veldig dypt over det i forberedelsene til samtalen vår i dag. Så jeg er spent på å høre hva du har å si om dette.

JH: Det er nummer én. Og det er ikke en gang et sekund i nærheten. Ikke engang en fjerntliggende nummer to. Langt borte er gap nummer én å unnlate å holde folk ansvarlige for standardene som er satt og å unnlate å konfrontere mennesker med problemer og situasjoner etter hvert som de oppstår. Langt borte, folk som ellers bare er fantastiske ledere, flotte mennesker, de viker unna de tøffe samtalene. Fordi vi har dette behovet for å bli likt, har vi dette behovet for å unngå denne spenningen. Vi bare unngår sånne ting.

Så det var et område for meg som jeg virkelig måtte jobbe med tidlig, fordi jeg har en tendens til å ønske at folk skal like meg. Og så for å fortelle folk sannheten – men så fikk jeg noen til å konfrontere meg med det rett og slett, rett mellom øynene, og jeg hadde et paradigmeskifte. Sannsynligvis en betydelig følelsesmessig begivenhet, et av paret jeg har hatt i livet mitt, er at han så på meg og sa: «Du vet, Jim, her er tingen. Hvis du ikke holder folket ditt ansvarlig for fortreffelighet, er du en tyv og en løgner.»

Og jeg sa: "Vel, det er litt sterkt." Han sa: "Hver gang du tar en lønnsslipp, stjeler du. Fordi denne organisasjonen betaler deg for å holde folk ansvarlige for fortreffelighet. Og nummer to, du er svikefull, du lyver fordi du later som alt er i orden og det ikke er OK. Og gjett hva? Alle i bygningen vet det. Tror du at alle vet det i bygningen som du lurer? å holde ansvarlig og hvem du ikke er. Du er alt annet enn en tjener. Du gjør ikke det folk trenger.

Og nå, det gikk bare til kjernen min, fordi jeg handler om karakter og å bygge tillit, og jeg tenker: "Mann, hvis jeg ikke forteller folk sannheten, er jeg en uærlig person. Jeg har ikke et virkelig autentisk forhold til noen av folkene mine. Jeg later som det er OK og det er ikke OK. Så jeg er en falsk!" Så det gikk bare til kjernen min.

Men som jeg sa tidligere, det som er smertefullt instruerer. Når jeg først kom ut av vedskjulet, motiverte det meg virkelig til å endre meg. For da så jeg ikke på disiplin som: «Oh gutt, denne konfrontasjonen – vi må ha et tøft møte», og jeg ville være våken natten før og bekymre meg for det.

Nei, jeg er ikke her for å disiplinere deg. Jeg er her for å gjøre deg disippel til fortreffelighet. Jeg er her for å hjelpe deg med å bli best mulig. Når jeg ikke forteller deg sannheten om prestasjonen din, kommer du til å ende opp verre enn da du kom hit. Jeg tjener deg ikke. Jeg er her for å hjelpe deg å vokse, og når jeg ser en mulighet, når jeg ser et gap mellom hvor du trenger å være og hvor du er, kommer vi til å snakke om det. Hvorfor? Fordi jeg bryr meg om deg. Jeg vil at du skal vokse.

Du skjønner, her er tingen, mamma, pappa, sjef: Ikke fortell meg hvor mye du bryr deg om meg hvis du ikke er villig til å gjøre meg sur på deg i et par dager. Ikke tør å fortelle meg det. Hvis du brydde deg om meg, ville du sparket baken min opp og over den ytelseslinjen hver dag. Det er kanskje ikke det jeg vil, [men] det er absolutt det jeg trenger. Du vil sparke baken min opp og over prestasjonsstangen min, slik at når jeg drar herfra, vil jeg ha det mye bedre enn da jeg kom hit.

For akkurat som deg er jeg enten grønn og voksende eller moden og råtnende, så hvis du lar meg være meg middelmådig, hvis du ikke konfronterer meg med tingene mine, holder du meg ikke ansvarlig for de tingene jeg gjør her, jeg kommer til å bli verre når jeg forlater deg. Du har ikke tjent meg. Ikke fortell meg hvor mye du bryr deg om meg. Du bryr deg om deg selv. Du tjener ikke meg, du tjener deg selv. Du slipper bryet. Nå, da jeg fikk noen til å forklare meg det på den måten, Tami, motiverte det meg.

TS: Det som er interessant for meg, er at du i denne samtalen virkelig påpeker hvordan det å motta tilbakemeldinger – spiss og konstruktiv og rett på pengene – er en så viktig del av endringsprosessen.

JH: Det er det virkelig. Jeg mener, forretningsfolk vil fortelle deg at vi ikke kan ta beslutninger med mindre vi har gode data. Vi må ha tilbakemeldinger. Vi må forstå hvordan vi har det. Forskjellen mellom fakta og mening er bevis. Hva er bevisene?

Hvis vi er i en lederposisjon, må vi gi folk skarpe tilbakemeldinger om hva vi observerer, hva vi ser, hva vi hører, hva vi lukter. Det skylder vi folk. Hvis vi vil at de skal vokse, trenger de det. De trenger den spenningen, de trenger den friksjonen for å hjelpe dem å vokse. Igjen, dette er kanskje ikke det de vil ha, men det er absolutt det de trenger.

TS: Nå, jeg er nysgjerrig, er prinsippene for tjenende lederskap basert på Jesus som et eksempel på den ultimate tjenerlederen? Er det rettferdig å si det?

JH: Vel, jeg vet ikke. Jeg blir spurt mye om det, og jeg tenker ikke på tjenerledelse som en religiøs ting. Jeg tenker på det som en gylden regel. Jeg tenker ikke på det som en stor kommisjonsting der jeg evangeliserer noen.

Jesus kom med en uttalelse om tjenerledelse. Han sa [at] enhver som ønsket å være leder først må være tjeneren. Hvis du vil lede, må du tjene. Men 2000 år før ham sa Lao Tzu i Kina stort sett det samme. Så jeg ser ikke på det som en religiøs ting. Jeg ser på det som en ting av typen Gylden Regel. Jeg ser på det som bare å behandle folk slik du ønsker å bli behandlet.

Jeg sier ofte til folk på seminarene mine, jeg sier: "Jeg er ikke her for å instruere deg. Jeg er her for å minne deg på det. Alt du trenger å vite om ledelse vet du allerede. Det hele koker ned til en enkel regel: behandle folk slik du ønsker å bli behandlet. Vær den sjefen du skulle ønske sjefen din skulle være." Kjenner du den personen du vil at sjefen din skal være? Samme person som folket ditt vil at du skal være.

Vær den faren du skulle ønske at faren din hadde vært mer fullstendig for deg. Vær den moren du skulle ønske at moren din hadde vært mer fullstendig for deg. Jeg mener, alt tjenende lederskap er at Tami identifiserer og møter folks legitime behov [og] søker deres beste.

Så hvis du skal bli en tjener leder, ja, du må lage en liten liste. Hva trenger folk? Og jeg sier til folk: "Hvis du noen gang blir sittende fast på listen din, bare still deg selv et enkelt spørsmål: Hva trenger jeg? Det får deg i gang igjen. Respekt, takknemlighet, forhold, lytting, ansvarlighet, regler for huset, klarhet – grunnleggende ting som folk trenger. Hva trenger du fra lederen din? Gå så og vær den personen."

Det er virkelig enkelt. Det er ikke forenklet, men det er virkelig enkelt. Det er grunnleggende. Jeg lærer tjenerledelse til speidere, jentespeidere, ungespeidere – de får dette. Det er ikke et vanskelig tema. Noen mennesker hva å gjøre ledelse til et vanskelig tema, [men] det er ikke et vanskelig tema. Tjen folket ditt. Gå inn der og identifiser og møte deres behov. Få dem de tingene de trenger, og de har mange behov. De har også mange ønsker, så noen ganger må vi skille mellom de to. Men kom inn der og møt behov, så går de gjennom vegger for deg.

TS: Nå, det er et ord du snakker om, et ord du bruker rikelig, fritt, selv om du definerer det nøye, som bringer – her går vi – kjærlighet inn i virksomheten.

JH: Hva har kjærlighet med det å gjøre!

TS: Ja! Og så fortell oss, ja, hva har kjærlighet med det å gjøre?

JH: [ Ler ] Å mann. Du vet, jeg måtte ta et valg. Igjen, det er ikke død og skatter, det handler om valg – død og valg. Jeg måtte ta et valg for rundt 25 år siden. Skulle jeg introdusere kjærlighet i forretningsseminarene mine? Dette var til og med før jeg skrev bøker om det.

Jeg tenkte: "OK, nå kommer det til å være risikabelt." Jeg mener, du begynner å snakke om kjærlighet rundt HR-folk, og øynene deres begynner å bli blanke. "Mr. Hunter, vi prøver å få seksuell trakassering ut av bygningen. Hva snakker du om kjærlighet til? Du dreper meg!" Tami, du begynner å snakke om kjærlighet i bedrifts-Amerika og drysser en liten Jesus der inne, du kommer til å miste noen kunder. Stol på meg. Det kommer til å koste deg dyrt. Så jeg måtte ta et valg, og jeg var nesten ferdig.

TS: Vel, jeg er så glad du ikke gjorde det. Bare for ordens skyld.

JH: [ Ler ] Takk. Jeg slapp nesten av. Men til slutt, grunnen til at jeg ikke gjorde det, var at jeg bare ikke kunne være intellektuelt ærlig og utelate det. Det var ikke fordi jeg var så modig, det var bare at jeg ikke kunne være intellektuelt ærlig.

Hvorfor? Alle de store tjenerlederne i historien snakket alle om kjærlighet. Hver og en av dem. Jesus – han var bare én. Mor Teresa, en av tidenes store tjenerledere. Jeg mener, hun skrev fire bøker om temaet kjærlighet. Gandhi, Martin Luther King, Nelson Mandela. Herb Kelleher bygde et flyselskap på det ordet. Faktisk, hvis du vil slå opp Southwest Airlines på New York Stock Exchange, er ticker-symbolet med tre bokstaver LUV. "Flyselskapet som kjærligheten bygde." Det var jingelen deres på 80-tallet.

Poenget - jeg kunne ikke være intellektuelt ærlig og la kjærligheten bli borte. Jeg kunne bare ikke gjøre det. Problemet med det er at de fleste har en ganske merkelig idé om hva kjærlighet er. Hollywood har slaktet ordet. Den klassiske definisjonen av kjærlighet er ikke en følelse. Det er ikke et substantiv om hva vi føler. Den klassiske definisjonen av kjærlighet er et verb. Det handler om hva vi gjør. Elsk din neste – verbet i setningen er kjærlighet. Det handler ikke om hva vi føler, det handler om hva vi gjør.

Vince Lombardi har et flott sitat som jeg brukte i en av bøkene mine, der den gode treneren pleide å fortelle spillerne sine, hver vårtrening, pleide han å si dette: «Damer, hør på. Jeg trenger ikke å like dere. Dere trenger ikke å like meg. Men som deres leder, vil jeg elske dere.» Og han sa: "Min kjærlighet vil være nådeløs." [ Ler ] "Jeg kommer til å elske deg til døden."

Hva mente han med det nå? "Når du forlater laget mitt, kommer du til å bli etterspurt i NFL. Du vil vite hvor mye jeg bryr meg? Se hva jeg gjør. Jeg kommer til å gjøre deg fantastisk." Det er den klassiske definisjonen av kjærlighet. Forlenger du deg selv for noen, identifiserer og oppfyller deres legitime behov, søker deres beste, så de kommer til å bli bedre når de drar enn når de kom dit?

Det er det kjærlighet er. Kjærlighet er en forlengelse av deg selv. Det er en vilje til å utvide meg for deg, møte dine behov, hjelpe deg å vokse. Det er det ekte kjærlighet er. Uansett hvordan du føler deg, er du lederen. Du har registrert deg for å gjøre dette. Jeg sier til folk på forretningsseminarer: "Jeg bryr meg ikke om hvordan du føler om folket ditt. Jeg bryr meg ikke om du liker dem eller ikke. Jeg ber deg ikke om å like dem, jeg ber deg om å elske dem. Kjærlighet er en forlengelse, din vilje til å utvide deg selv for dem. Klem dem når de trenger en klem. Slå dem når de trenger en smekk. Hjelp dem til å bli gode."

Det [er] ganger min kone – min kjære kone [som] jeg har kjent siden første klasse, [vi har] vært gift i flere tiår – ikke liker meg veldig godt. Tror du det, Tami?

TS: Det gjør jeg.

JH: Jeg vet det er utrolig.

TS: Det gjør jeg. Jeg vet at du er intellektuelt ærlig når du sier det.

JH: [ Ler ] Det stemmer. Har ingenting å si om hun elsker meg eller ikke, om hun fortsatt er tålmodig med meg eller ikke, fortsatt snill, fortsatt tilgivende – takk Herren – fortsatt forpliktet: «Fortsatt i spillet, kjære, selv om du oppfører deg som en dust denne uken, er jeg fortsatt med.» Det er den klassiske definisjonen av kjærlighet: en vilje til å utvide deg selv, engasjert, all-in, uavhengig av hvordan jeg tilfeldigvis føler meg denne uken.

Så kjærlighet, den klassiske definisjonen, er viljen til å utvide. Hollywood kjærlighet er nesten det motsatte. Hollywood kjærlighet er å bli forelsket. Å bli forelsket er uanstrengt. Det er nesten det motsatte av ekte klassisk kjærlighet. Da jeg var 18, kunne jeg forelske meg fem ganger på en fredagskveld, Tami. Jo mer øl jeg drakk, jo mer forelsket ble jeg. Jeg mener, det var lett. Å bli forelsket er uanstrengt. Og det er ingen forpliktelse involvert, det er bare følelsesbasert.

Men ekte kjærlighet – jeg mener, her er det nå, flere tiår med ekteskap, skrevet et par bøker om emnet, snakket om det i 30 år – jeg har akkurat begynt å forstå dybden av det ordet «kjærlighet». Men en ting jeg er veldig klar på? Det er mye mer enn følelse. Følelser kommer og går basert på om jeg spiste pizza i går kveld eller ikke.

Så det er det jeg må gjøre på seminarer. Jeg må få folk til å forstå definisjonene. Når vi snakker om kjærlighet, snakker vi ikke om hvordan du har det. Vi snakker om hva du gjør.

TS: Og når det gjelder en organisasjon – du jobber med en organisasjon – hvordan ville du vite om det var mye kjærlighet til stede i den organisasjonen versus "Nei, dette er en ukjærlig organisasjon"?

JH: Vel, så mange organisasjoner som jeg har vært i nå – siste telling, litt over 700. Så jeg har vært mange steder. Det er til det punktet nå hvor jeg ganske mye kan fortelle om de første seks minuttene. Det er til å ta og føle på i en organisasjon. Det er til å ta og føle på. Jeg kaller det fellesskapsånd. Du kan føle det når du går inn døren, bare ved måten du blir behandlet på, hvordan folk engasjerer deg, hvordan folk ser deg i øynene.

Det er noe med et miljø der kjærlighet er tilstede og hvor fellesskap er til stede, det vil si - igjen, det beste ordet jeg kan bruke for det er "håndgripelig." Og det er en ganske sjelden ting. Jeg ser det ikke så mye. Men jeg har sett det noen steder, og det er en fantastisk ting å oppleve.

TS: Hva vil du si til en leder som ønsker å bringe mer kjærlighet inn i organisasjonen sin? Hvordan vil du lede dem til umiddelbart å kunne gjøre endringer i den forbindelse?

JH: Vel, det første er at du må være den forandringen du vil se i verden. Akkurat som Gandhi sa. Du må være den endringen du vil se i verden. For det første alle vil gjøre er å skylde på noen andre, ikke sant? "Problemet er sjefen min, problemet er ektefellen min, problemet er noen der ute."

Du vet, det jeg forteller dem er noen av de store tjenerlederne jeg har jobbet med i løpet av de siste 30 årene, jobber for forferdelige sjefer, jobber for dop som ikke forstår det. Forferdelige nazistiske, kommando-og-kontroll, Gestapo-type ledere som ikke forstår det. Men de har tatt en avgjørelse i livet sitt. De kan ikke kontrollere hva sjefen deres gjør, men de kan kontrollere hva de gjør og hvordan de behandler folkene sine.

Så det første jeg sier til folk er å slutte å peke fingeren og bekymre deg for alle andre. Begynn å bekymre deg for hva du skal gjøre. Hva skal du endre for å bli en god leder? Det er der det hele begynner. Hva skal du gjøre [annerledes]?

Du vet, når vi forandrer oss – og det er en gammel klisjé, og jeg er sikker på at du har det på mange av kassettene dine rundt Sounds True – forandrer verden vår seg. Og det høres banalt ut, men det er så sant. Når vi virkelig kommer ut og begynner å jobbe med oss ​​selv, og begynner å jobbe med hvordan vi elsker mennesker – er vi tålmodige? Er vi snille? Er vi ydmyke? Er vi respektfulle? Er vi uselviske? Forteller vi folk sannheten om deres prestasjoner? Konfronterer vi folk med ting? Er vi virkelig ærlige og autentiske mennesker? Er vi forpliktet til fortreffelighet?

Når vi begynner å jobbe med tingene våre og begynner å jobbe med livene våre, forandrer verden seg. Folk reagerer forskjellig på oss, verden kommer mot oss