Тами Саймон: Вы слушаете Insights at the Edge. Сегодня мой гость — Джим Хантер. Джим — автор двух международных бестселлеров: «Слуга: простая история об истинной сути лидерства» и «Самый мощный принцип лидерства в мире: как

ТС: Да.

JH: Они уже знают. Мы делаем вид, что люди не знают. Они знают. Люди проводят половину своего времени бодрствования на работе. Они проводят больше времени бодрствования в вашем здании, чем со своими семьями. Они очень хорошо осведомлены о том, что у людей есть. Это не тайна. Но мы должны заставить людей встать и начать владеть этим. Итак, все идут вокруг стола — это занимает час, это не занимает много времени. Это займет час. Все говорят о том, что они думают о своих результатах, что они собираются с этим делать, [как] конкретно они собираются это измерить. Хорошо?

И мы еще не закончили. Теперь, через неделю после этого, мы просим их пойти в свой отдел или туда, где они находятся, и сделать то же самое. «Итак, вот что вы все сказали. Спасибо за эту обратную связь. У меня есть пара областей, над которыми мне нужно поработать. Вот что я собираюсь сделать, и вот как я буду это измерять. Теперь я буду регулярно с вами связываться, возможно, ежемесячно, может быть, раз в два месяца, и сообщать вам немного о том, как у меня идут дела, и я буду ждать от вас отзывов. Я собираюсь начать работать над своими делами. Это мое обязательство. Мы не можем просить вас, ребята, быть лучшими, какими вы можете быть, если мы сами не хотим быть лучшими, какими мы можем быть. Так что, мама и папа, мы работаем над своими делами».

Итак, что это делает, и что я обнаружил, занимаясь этим уже около 20 лет, это то, что группа начнет строить некое сообщество вместе, когда вы это делаете. Это заставляет нас идти на более глубокие уровни. Я имею в виду, мы сейчас говорим о некоторых глубоких вещах. Группа начинает строить небольшое сообщество вместе. И когда вы сидите в комнате с 20 парами глаз, направленных на вас, и вы берете на себя обязательство перед группой, в этом есть большая сила. В этом есть большая сила.

Что он делает, так это то, что он приводит вас к точке, где у вас остается выбор. А жизнь — это выбор. Это не смерть и налоги, это смерть и выбор. У вас остается выбор, и выбор таков: вам либо станет так некомфортно, что вам придется уйти, либо вы начнете что-то делать для роста и постоянного совершенствования. Вам придется начать заниматься своими делами. Вы начнете менять то, что вы делаете.

Так что это радикальный способ помочь людям измениться, помочь людям измениться. Но мы обнаружили, что это очень успешно, особенно с преданным генеральным директором.

ТС: А вы заметили разницу сейчас? Мы говорим не о 10 процентах, а о каком-то другом количестве людей, которые на самом деле вырастают в лидеров-слуг?

JH: Да. Я не могу назвать вам точную цифру, потому что все зависит от приверженности генерального директора. Все, что я могу вам сказать, это: чем больше приверженность наверху, тем большего успеха мы достигаем.

Если у меня есть преданный своему делу генеральный директор — а у меня это уже неплохо получается, и я могу сказать, действительно ли кто-то в деле или просто пытается заниматься собачьей чепухой. Организация, которая действительно хочет меняться для постоянного совершенствования, а не просто для шутки, где они действительно, действительно хотят расти. Когда у меня есть такой генеральный директор, моя работа становится очень простой.

Потому что вот в чем дело: как только все в команде поймут, что генеральный директор на месте, мне негде будет спрятаться. Где я буду прятаться? Я имею в виду, генеральный директор стоит там, расстегивая свое кимоно, где я буду прятаться? Я должен начать серьезно относиться к росту и постоянному совершенствованию. Я должен начать следить за своим поведением. И в конце концов, лидерство — это наше поведение. Знаете, типа, будьте любезны, говорите правду, требуйте от людей ответственности за совершенство, цените людей, выстраивайте доверие. Я имею в виду, простые вещи.

Но чтобы заставить людей делать это, они согласятся, что это правильно, но чтобы заставить их начать бить по мячу и практиковать это — вы знаете, фермеры очень ясно говорят об этом. Все живое находится в одном из двух состояний. Вы либо зеленеете и растете, либо вы созрели и гниете. [ Смеется ] Я имею в виду, выберите одно. Я ненавижу быть таким прямолинейным, но это действительно правда. Вы либо растете, вы либо движетесь в одном направлении, либо в другом. К. С. Льюис сказал: «Во вселенной нет нейтральной территории». Вы движетесь к свету, либо вы движетесь к тьме.

Итак, этот процесс говорит: «Знаешь что? Мы должны начать расти. Если мы собираемся быть лидерами в этой организации и доверить нам людей на половину их бодрствующих часов» — я имею в виду, подумайте о потрясающей ответственности быть лидером. Иметь людей, которым доверяют — если у меня паршивый начальник, у меня паршивая работа, и ты портишь мне жизнь. Я имею в виду, паршивый начальник портит жизни людей. Я не знаю, был ли у тебя когда-нибудь плохой начальник, Тами, но у меня был, и это влияет на то, что происходит за твоим обеденным столом.

Итак, «Если вы собираетесь стать лидером в нашей организации, мы не ждем, что вы станете лучшим лидером в мире. Но мы ждем, что вы будете расти. Мы ждем, что вы будете двигаться на север. Мы хотим роста».

Мое определение непрерывного совершенствования таково: вы можете сказать: «Я не там, где хочу быть, но я лучше, чем был раньше. Я лучше, чем был три месяца назад. Я лучше, чем был шесть месяцев назад. Я лучше слушаю. Я больше требую от людей ответственности. Вчера у меня был важный разговор, который я, вероятно, никогда бы не провел раньше, но я наконец-то провел этот разговор». Вы продвигаете мяч дальше по полю?

Итак, этот процесс гарантирует, что в окружающей среде есть соответствующее напряжение. Мы хотим, чтобы люди росли. Мы знаем, что вы движетесь в одну или другую сторону. Ничто не остается прежним. Любой, кто думает, что он прежний, — я имею в виду, ничто не остается прежним. Ничто живое. Если вы думаете, что вы тот же, что и полгода назад, мир в наши дни движется с такой высокой скоростью, что по определению вы движетесь назад.

Ничто не остается прежним. Куда вы направляетесь? Кем вы становитесь? Моя жена — психолог; она любила говорить своим клиентам: «Нет никаких людей, есть только человеческие становления». Мы все становимся кем-то каждый день. Лучшим лидером или худшим лидером. Больше святым или больше свиньей. Каждый день мы становимся кем-то.

Итак, генеральные директора, которые действительно это понимают, Тами, которые действительно это понимают: «Я должен подталкивать своих людей» — и это суть лидерства-служения. Это может быть не то, чего они хотят. Это может быть неудобно. Это может быть не то, чего хотим мы, но это абсолютно то, что нам нужно. И это то, что делают лидеры-служения. Их не интересует, чего хотят люди, их интересует, что им нужно. «Что поможет этому человеку вырасти?»

И большинство из нас, 90 процентов из нас, Тами, нам нужно некоторое трение. Нам нужен некоторый толчок. На нас надвигается сумасшедший мир. [ Смеется ]

ТС: Да.

JH: И у нас куча дел на тарелке. И мне нужно больше, чем презентация PowerPoint и книга, чтобы стать лучшим лидером. Я знаю, что мне нужно, я знаю, что мне нужно расти, я знаю, что мне нужно быть лучшим отцом, лучшим мужем, лучшим — я знаю, что мне нужно расти, но помогите мне! Помогите мне сделать это.

ТС: Теперь, мне любопытно, Джим, в этом движении «открытия кимоно». Мне любопытно узнать немного больше о вас, если вы не против, и какие у вас были собственные трудности в воплощении лидерства служения в вашей жизни, и как это развивалось для вас с течением времени. Возможно, один аспект лидерства служения был, возможно, самым сложным для вас.

JH: О, боже. У меня их было несколько. Боже. Мои последние или те, что были в истории, или это имеет значение?

ТС: Что бы ни случилось.

JH: Знаете, одна из сложных проблем — и я не думаю, что это сексизм, особенно в отношении мужчин, я думаю, что многие из нас, мужчин, страдают от этого — это то, что мы любим надевать маску, особенно на работе. Быть аутентичным, быть уязвимым, быть готовым говорить о том, что мы действительно думаем и что мы действительно чувствуем, и выйти из этого режима маски было для меня большим испытанием.

Когда я впервые начал изучать построение сообществ у Скотта Пека в середине 80-х, мы с женой пошли в его Фонд поддержки сообществ, мощную организацию по построению сообществ. И одна из вещей, которую я обнаружил, была причина, по которой в моей жизни не было много сообщества, заключалась в том, что я носил маску. А эффективному лидеру действительно трудно быть в маске.

Это никогда не было более верно, чем в отношении молодых людей, которые приходят в наши дни. Эти молодые люди, эти миллениалы, которые приходят, родившиеся после 1980 года, им не нравятся маски. Их не впечатляют угловые офисы, их не впечатляет ваш 30-летний опыт. Их впечатляет подлинность. Они хотят иметь возможность посмотреть вам в глаза и знать, что то, что вы говорите, является реальностью и тем, кто вы есть на самом деле. Это их гораздо больше впечатляет.

Так что мне действительно пришлось проделать большую работу за эти годы — и я все еще работаю над этим — чтобы работать над этим аспектом моей жизни: уязвимостью и подлинностью. Но награда потрясающая. Поэтому я регулярно говорю мужчинам, я говорю: «Вот в чем дело, если вы не готовы быть подлинными и не готовы быть уязвимыми, вы просто не будете испытывать много общности в своей жизни. И вы упустите некоторые из самых сладких частей жизни».

И у нас может быть много сообщества на работе. Одна из вещей, которую я делаю с организациями, — помогаю им создавать сообщества среди своих сотрудников. Мы проводим там половину своего времени бодрствования. Почему бы нам не захотеть быть сообществом? Местом, где мы можем быть честными друг с другом. Мы можем снять маски, нам не нужно беспокоиться о таких вещах, как конфиденциальность и могу ли я доверять вам, что вы [не] будете говорить за моей спиной. Мы можем прийти и быть честными друг с другом и говорить о наших радостях, наших мечтах, наших разочарованиях, наших печалях, наших идеях. Чтобы вместе строить сообщество.

Это огромная часть лидерства. На самом деле, я собираюсь много писать об этом в своей третьей книге. Я считаю, что действительно великие лидеры-слуги довольно искусны в этом. Они не только великие лидеры, [но] они знают, как строить сообщество с людьми. Они знают, как строить доверие, а доверие — это основа отношений. Они знают, как заставить людей прийти на встречу и действительно полностью присутствовать.

Питер Друкер, великий гуру менеджмента в Америке на протяжении 50 лет (он умер несколько лет назад), говорил: «Первая обязанность лидера — изгнать страх». Безопасное ли это место? Безопасно ли это для вашей управленческой команды? Могу ли я быть честным? Могу ли я действительно сказать вам, что я думаю? И если вы не получаете от людей честной обратной связи, у вас будет куча проблем.

Итак, подлинность и уязвимость — это было для меня областью. Другой областью, на раннем этапе, была подотчетность. И я обнаружил, что многие руководители борются с этим. Фактически, разрыв номер один, который мы обнаруживаем между тем, где люди должны быть как лидеры, и тем, где они есть — после 30 лет разрыв номер один, [нет] даже близкого второго, и мы получали эти результаты по этим инвентаризациям лидерских навыков в течение многих, многих лет — ну, позвольте мне спросить вас, что, по-вашему, было бы разрывом номер один?

ТС: Я не уверен, но могу сказать, что подотчетность была вызовом, который я для себя очень четко определил как самую большую область трудностей для меня — привлечение людей к ответственности. Поэтому я очень глубоко размышлял об этом, готовясь к нашему сегодняшнему разговору. Поэтому мне не терпится услышать, что вы скажете по этому поводу.

JH: Это номер один. И нет даже близкого второго. Даже отдаленно близкого номера два. Безусловно, пробел номер один — это неспособность заставить людей отвечать за установленные стандарты и неспособность сталкивать людей с проблемами и ситуациями по мере их возникновения. Безусловно, люди, которые в остальном просто замечательные руководители, отличные люди, уклоняются от сложных разговоров. Потому что у нас есть эта потребность нравиться, у нас есть эта потребность избегать этого напряжения. Мы просто избегаем этого.

Так что это была область для меня, над которой мне действительно пришлось работать на раннем этапе, потому что я, как правило, хочу нравиться людям. И поэтому говорить людям правду — но затем кто-то прямо мне это сказал, прямо между глаз, и у меня произошла смена парадигмы. Вероятно, значимым эмоциональным событием, одним из нескольких, которые были в моей жизни, было то, что он посмотрел на меня и сказал: «Знаешь, Джим, вот в чем дело. Если ты не заставляешь своих людей отвечать за совершенство, ты вор и лжец».

И я сказал: «Ну, это немного сильно». Он сказал: «Каждый раз, когда ты берешь зарплату, ты крадешь. Потому что эта организация платит тебе за то, чтобы ты заставлял людей отвечать за совершенство. И, во-вторых, ты лжешь, ты притворяешься, что все в порядке, а на самом деле все не так. И знаешь что? Все в здании это знают. Ты думаешь, что обманываешь кого-то в здании? Они все знают. Все в здании знают, кого ты спрашиваешь, а кого нет. Так что ты лжешь. Ты кто угодно, только не лидер-слуга. Ты лидер-раб. Ты не делаешь то, что нужно людям, ты делаешь то, чего они хотят».

И теперь это просто затронуло меня до глубины души, потому что я всегда за характер и за доверие, и я думаю: «Чувак, если я не говорю людям правду, то я нечестный человек. У меня нет по-настоящему искренних отношений ни с кем из моих людей. Я притворяюсь, что все в порядке, а это не так. Так что я фальшивый!» Так что это просто затронуло меня до глубины души.

Но как я уже говорил, то, что болезненно, наставляет. Когда я выбрался из дровяного сарая, это действительно мотивировало меня измениться. Потому что тогда я не смотрел на дисциплину как на: «О, боже, эта конфронтация — нам нужно провести сложную встречу», и я не спал всю ночь, беспокоясь об этом.

Нет, я здесь не для того, чтобы дисциплинировать вас. Я здесь для того, чтобы наставлять вас на путь совершенства. Я здесь для того, чтобы помочь вам стать лучшими, какими вы можете быть. Когда я не говорю вам правду о вашей работе, вы в конечном итоге станете хуже, чем когда вы сюда пришли. Я не служу вам. Я здесь для того, чтобы помочь вам расти, и когда я увижу возможность, когда я увижу разрыв между тем, где вы должны быть, и тем, где вы есть, мы поговорим об этом. Почему? Потому что я забочусь о вас. Я хочу, чтобы вы росли.

Видите ли, вот в чем дело, мама, папа, босс: не говорите мне, как сильно вы обо мне заботитесь, если вы не хотите, чтобы я на вас злился пару дней. Не смейте мне этого говорить. Если бы вы обо мне заботились, вы бы каждый день надирали мне задницу и заставляли меня работать лучше. Может, это и не то, чего я хочу, [но] это именно то, что мне нужно. Вы бы надирали мне задницу и заставляли меня работать лучше, так что когда я уйду отсюда, я буду намного лучше, чем когда пришел.

Потому что, как и ты, я либо зеленая и растущая, либо спелая и гниющая, так что если ты позволишь мне быть посредственной, если ты не будешь конфронтировать меня с моими вещами, не будешь требовать от меня ответственности за то, что я здесь делаю, я стану хуже, когда уйду от тебя. Ты не служила мне. Не говори мне, как сильно ты обо мне заботишься. Ты заботишься о себе. Ты не служишь мне, ты служишь себе. Ты можешь избежать хлопот. Теперь, когда кто-то объяснил мне это таким образом, Тами, это мотивировало меня.

ТС: Мне интересно, что в этом разговоре вы действительно указываете на то, что получение обратной связи — точной, конструктивной и правильной — является важной частью процесса изменений.

JH: Это действительно так. Я имею в виду, что бизнесмены скажут вам, что мы не можем принимать решения, если у нас нет хороших данных. Нам нужна обратная связь. Мы должны понимать, как мы справляемся. Разница между фактом и мнением — это доказательства. Каковы доказательства?

Если мы занимаем руководящую должность, мы должны давать людям четкую обратную связь о том, что мы наблюдаем, что мы видим, что мы слышим, что мы обоняем. Мы обязаны этим людям. Если мы хотим, чтобы они росли, им это нужно. Им нужно это напряжение, им нужно это трение, чтобы помочь им расти. Опять же, это может быть не то, чего они хотят, но это именно то, что им нужно.

ТС: Теперь мне интересно, основаны ли принципы лидерства-служения на Иисусе как примере высшего лидера-слуги? Справедливо ли это говорить?

JH: Ну, я не знаю. Меня часто об этом спрашивают, и я не думаю о лидерстве-служении как о чем-то религиозном. Я думаю об этом как о чем-то Золотом правиле. Я не думаю об этом как о великой комиссии, где я кого-то евангелизирую.

Иисус действительно сделал заявление о лидерстве служения. Он сказал, что любой, кто хочет быть лидером, должен сначала стать слугой. Если вы хотите руководить, вы должны служить. Но за 2000 лет до него Лао-цзы в Китае сказал примерно то же самое. Поэтому я не рассматриваю это как религиозную вещь. Я рассматриваю это как нечто вроде Золотого правила. Я рассматриваю это как просто отношение к людям так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам.

Я часто говорю людям на своих семинарах: «Я здесь не для того, чтобы учить вас. Я здесь для того, чтобы напоминать вам. Все, что вам нужно знать о лидерстве, вы уже знаете. Все сводится к одному простому правилу: относитесь к людям так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам. Будьте таким начальником, каким вы хотели бы видеть своего начальника». Вы знаете, каким человеком вы хотите видеть своего начальника? Таким же человеком, каким хотят видеть вас ваши люди.

Будьте отцом, которым вы хотели бы, чтобы ваш отец был для вас более полно. Будьте матерью, которой вы хотели бы, чтобы ваша мать была для вас более полно. Я имею в виду, что все лидерство служения, Тами, заключается в выявлении и удовлетворении законных потребностей людей [и] поиске их наибольшего блага.

Так что если вы собираетесь стать лидером-слугой, да, вам нужно составить небольшой список. Что нужно людям? И я говорю людям: «Если вы когда-нибудь застрянете в своем списке, просто задайте себе простой вопрос: что мне нужно? Это заставит вас снова двигаться вперед. Уважение, признательность, отношения, слушание, подотчетность, правила дома, ясность — основные вещи, которые нужны людям. Что вам нужно от вашего лидера? Тогда будьте этим человеком».

Это действительно просто. Это не упрощенно, но это действительно просто. Это основа. Я обучаю лидерству служения бойскаутов, девочек-скаутов, скаутов-кубов — они понимают это. Это не сложная тема. Некоторые люди считают, что лидерство — сложная тема, [но] это не сложная тема. Служите своим людям. Идите туда, выявляйте и удовлетворяйте их потребности. Дайте им то, что им нужно, а у них много потребностей. У них также много желаний, поэтому иногда нам приходится различать одно и другое. Но идите туда и удовлетворяйте потребности, и они пройдут сквозь стены ради вас.

ТС: Итак, есть слово, о котором вы говорите, слово, которое вы используете щедро, свободно, хотя и даете ему тщательное определение, а именно привнесение — вот так — любви в бизнес.

ДжХ: При чём тут любовь!

ТС: Да! И вот скажите нам, да, причем тут любовь?

JH: [ Смеется ] О, чувак. Знаешь, мне пришлось сделать выбор. Опять же, это не смерть и налоги, это все о выборе — смерти и выборе. Мне пришлось сделать выбор около 25 лет назад. Собирался ли я ввести любовь в свои бизнес-семинары? Это было еще до того, как я написал об этом книги.

Я подумал: «Ладно, теперь это будет рискованно». Я имею в виду, вы начинаете говорить о любви в присутствии HR-менеджеров, и их глаза начинают стекленеть. «Мистер Хантер, мы пытаемся искоренить сексуальные домогательства из здания. Зачем вы говорите о любви? Вы убиваете меня!» Тами, если вы начнете говорить о любви в корпоративной Америке и добавите туда немного Иисуса, вы потеряете часть клиентов. Поверьте мне. Это будет стоить вам дорого. Поэтому мне пришлось сделать выбор, и я почти струсил.

ТС: Ну, я так рад, что ты этого не сделал. Просто для протокола.

JH: [ Смеется ] Спасибо. Я почти струсил. Но в конце концов, причина, по которой я этого не сделал, была в том, что я просто не мог быть интеллектуально честным и оставить это. Это было не потому, что я был таким смелым, просто я не мог быть интеллектуально честным.

Почему? Все великие лидеры-слуги в истории говорили о любви. Каждый из них. Иисус — он был всего лишь один. Мать Тереза, один из величайших лидеров-слуг всех времен. Я имею в виду, она написала четыре книги на тему любви. Ганди, Мартин Лютер Кинг, Нельсон Мандела. Херб Келлехер построил авиакомпанию на этом слове. На самом деле, если вы хотите найти Southwest Airlines на Нью-Йоркской фондовой бирже, трехбуквенный тикерный символ — LUV. «Авиакомпания, которую построила любовь». Это была их девиз в 80-х.

Суть в том, что я не мог быть интеллектуально честным и не включать в это любовь. Я просто не мог этого сделать. Проблема в том, что у большинства людей довольно странное представление о том, что такое любовь. Голливуд исковеркал это слово. Классическое определение любви — это не чувство. Это не существительное о том, что мы чувствуем. Классическое определение любви — это глагол. Это о том, что мы делаем. Возлюби ближнего своего — глагол в предложении — любовь. Это не о том, что мы чувствуем, это о том, что мы делаем.

У Винса Ломбарди есть замечательная цитата, которую я использовал в одной из своих книг, где великий тренер говорил своим игрокам на каждой весенней тренировке: «Дамы, послушайте. Вы не обязаны мне нравиться. Я вам не обязан нравиться. Но как ваш лидер я буду любить вас». И он сказал: «Моя любовь будет беспощадной». [ Смеется ] «Я буду любить вас до смерти».

Что он имел в виду? «Когда ты покинешь мою команду, ты будешь востребован в НФЛ. Хочешь знать, насколько я забочусь? Смотри, что я делаю. Я сделаю тебя великим». Это классическое определение любви. Ты расширяешь себя ради кого-то, определяя и удовлетворяя его законные потребности, стремясь к его наибольшему благу, чтобы он стал лучше, когда уйдет, чем когда пришел?

Вот что такое любовь. Любовь — это продолжение тебя. Это готовность расширить себя для тебя, удовлетворить твои потребности, помочь тебе расти. Вот что такое настоящая любовь. Независимо от того, что ты чувствуешь, ты лидер. Ты подписался на это. Я говорю людям на бизнес-семинарах: «Мне все равно, что ты чувствуешь по отношению к своим людям. Мне все равно, нравятся они тебе или нет. Я не прошу тебя любить их, я прошу тебя любить их. Любовь — это продолжение, твоя готовность расширить себя для них. Обнимай их, когда им нужно обняться. Шлепай их, когда им нужно шлепнуть. Помогай им стать великими».

Бывают [] моменты, когда моя жена — моя дорогая жена, [которую] я знаю с первого класса, [мы] женаты уже несколько десятилетий — не очень-то меня любит. Ты в это веришь, Тами?

ТС: Да, я верю.

ДжХ: Я знаю, это невероятно.

ТС: Да. Я знаю, что ты интеллектуально честен, когда говоришь это.

JH: [ Смеется ] Совершенно верно. Не имеет никакого отношения к тому, любит ли она меня или нет, терпелива ли она со мной, добра ли она, прощает ли — слава Богу — преданна ли она мне, «Я все еще в игре, дорогая, даже если ты ведешь себя как придурок на этой неделе, я все еще в игре». Это классическое определение любви: готовность расширить себя, преданность, всецело, независимо от того, как я себя чувствую на этой неделе.

Итак, любовь, классическое определение, это готовность расширяться. Голливудская любовь почти полная противоположность. Голливудская любовь — это влюблённость. Влюблённость не требует усилий. Это почти противоположность настоящей классической любви. Когда мне было 18, я мог влюбиться пять раз за пятничный вечер, Тами. Чем больше пива я пил, тем больше влюблялся. Я имею в виду, это было легко. Влюблённость не требует усилий. И в этом нет никаких обязательств, это просто основано на чувствах.

Но настоящая любовь — я имею в виду, вот она сейчас, несколько десятилетий брака, написано несколько книг на эту тему, об этом говорят уже 30 лет — я только начинаю понимать глубину этого слова, «любовь». Но одно я знаю точно? Это гораздо больше, чем просто чувство. Чувства приходят и уходят в зависимости от того, ел ли я вчера пиццу или нет.

Вот что мне приходится делать на семинарах. Мне приходится доносить до людей определения. Когда мы говорим о любви, мы не говорим о том, что вы чувствуете. Мы говорим о том, что вы делаете.

ТС: А с точки зрения организации — вы работаете с организацией — как вы узнаете, много ли любви присутствует в этой организации или же: «Нет, это нелюбящая организация»?

JH: Ну, во многих организациях, в которых я был сейчас — по последним подсчетам, чуть больше 700. Так что я был во многих местах. Сейчас я могу сказать примерно за первые шесть минут. Это ощутимо в организации. Это ощутимо. Я называю это духом сообщества. Вы можете почувствовать это, когда входите в дверь, просто по тому, как с вами обращаются, как люди вовлекают вас, как люди смотрят вам в глаза.

Есть что-то в среде, где присутствует любовь и где присутствует сообщество, что — опять же, лучшее слово, которое я могу использовать для этого — «ощутимо». И это довольно редкая вещь. Я не вижу этого слишком часто. Но я видел это в некоторых местах, и это чудесно испытать.

ТС: Что бы вы сказали лидеру, который хочет привнести больше любви в свою организацию? Как бы вы направили его, чтобы он мог немедленно внести изменения в этом направлении?

JH: Ну, во-первых, вы должны стать тем изменением, которое вы хотите увидеть в мире. Как сказал Ганди. Вы должны стать тем изменением, которое вы хотите увидеть в мире. Потому что первое, что каждый хочет сделать, это обвинить кого-то другого, верно? «Проблема в моем боссе, проблема в моем супруге, проблема в ком-то там».

Знаете, я им говорю, что некоторые из великих лидеров-слуг, с которыми я работал за последние 30 лет, работают на ужасных боссов, на придурков, которые ничего не понимают. Ужасные нацисты, руководители командно-административного типа, гестаповцы, которые ничего не понимают. Но они приняли решение в своей жизни. Они не могут контролировать то, что делает их босс, но они могут контролировать то, что делают они сами и как они относятся к своим людям.

Итак, первое, что я говорю людям, — перестаньте показывать пальцем и беспокоиться обо всех остальных. Начните беспокоиться о том, что вы собираетесь делать. Что вы собираетесь изменить, чтобы стать великим лидером? Вот где все начинается. Что вы собираетесь делать [по-другому]?

Знаешь, когда мы меняемся — а это старое клише, и я уверен, что оно есть во многих твоих записях на Sounds True — наш мир меняется. И это звучит банально, но это так верно. Когда мы действительно выходим и начинаем работать над собой, и начинаем работать над тем, как мы любим людей — терпеливы ли мы? Добры ли мы? Скромны ли мы? Уважительны ли мы? Бескорыстны ли мы? Говорим ли мы людям правду об их поведении? Противостоим ли мы людям? Действительно ли мы честные и настоящие люди? Стремимся ли мы к совершенству?

Когда мы начинаем работать над своими вещами и над своей жизнью, мир меняется. Люди реагируют на нас по-другому, мир идет на нас