Hàbits De Cor I Ment En El Lideratge

Una adreça als graduats de l'Acadèmia de Lideratge per a la Sostenibilitat del Centre d'Ecoalfabetització 2009-2010.

Durant les vacances de primavera, vam organitzar una classe sobre sistemes alimentaris organitzada per estudiants d'una prestigiosa universitat. Els estudiants, entre els millors i més brillants del país, es van amuntegar a la nostra sala de reunions per discutir la seva investigació sobre la nostra participació en el Projecte de sistemes alimentaris, la Iniciativa de dinar escolar de Berkeley i el dinar escolar Rethinking.

Vam parlar amb ells de crear models d'escolarització per a la sostenibilitat i després ens van omplir de preguntes. Cada cop estàvem més incrèduls perquè pràcticament totes les preguntes que plantejaven plantejaven una falsa dicotomia.

Volien saber si és millor treballar en una granja a nivell de base o afectar la política alimentària nacional. És millor que un agricultor es dediqui exclusivament a l'agricultura, o incorpori el treball educatiu i polític? Acabaven d'arribar d'una visita a una granja ecològica concebuda per ser un centre educatiu, i tenien una forta opinió sobre si era correcte o incorrecte anar més enllà de l'agricultura de producció.

Però el cert és que ambdues parts de les seves equacions són opcions legítimes, i també n'hi ha d'altres. Totes les estratègies que contrastaven són rellevants i no hi ha una solució única i solitària en la qual desapareixen totes les ambigüitats i complexitats. Vam treballar dur per alliberar-los dels racons en què s'havien pintat a si mateixos en la recerca d'aquella resposta correcta i esquiva. Els vam animar a preguntar què els mou emocionalment i a qüestionar-se on convergeixen els seus talents i passions. Els vam instar a utilitzar el seu jo emocional, així com el seu intel·lecte, i a acceptar l'ambigüitat i la multiplicitat.

La nostra trobada em va impulsar a pensar més profundament sobre els hàbits de la ment i el cor que necessitarà la propera generació de líders per tal d'aconseguir un canvi sistèmic durador en un món complex i cada cop més interdependent. Com identifiquem i nodrim les qualitats necessàries per anar més enllà del blanc i negre, ja sigui/o pensant i per inspirar i motivar a diversos grups de persones?

Des de petit, m'han descrit com a líder, així que m'he preguntat quines lliçons vaig aprendre d'hora, quins trets observaven la gent en mi i què estic buscant i encoratjant en els altres.

El meu pare era un organitzador sindical als camps petrolífers del sud de Texas, i els seus disgustos sobre el menyspreu voluntari i les indignitats perpetrades als treballadors i les seves famílies per part de la indústria petroliera són alguns dels meus primers records. Així doncs, la recent catàstrofe de perforació a alta mar de la costa del Golf evoca les seves històries sobre la indiferència davant la seguretat o les conseqüències ambientals a les refineries de petroli.

Després de la mort del meu pare, vaig anar a viure a l'oest de Texas al ranxo de la germana de la meva mare i el seu marit ramader, on havia passat molts estius. Era una ramaderia de 9.000 acres que havia estat a la família del meu oncle durant generacions, una gran extensió d'arbres de mesquite, cactus, pols de calix vermell i calor encegador.

Jo era un nen sense supervisió i vaig prosperar en la llibertat i els espais oberts. El meu record de mi mateix és com un observador silenciós que es va moure intencionadament d'una manera que em va cridar la menor atenció, un conjunt d'habilitats que he utilitzat a la meva vida.

Vaig aprendre lliçons de pastoreig d'ovelles i bestiar que m'han servit, incloent com saber l'hora per la posició del sol al cel i com trobar el meu camí a casa sense senyals de trànsit, però les lliçons més importants que vaig aprendre al ranxo van ser de moure's d'anada i tornada entre la llar de la família de cultura dominant que era propietària del ranxo: un ranxo blanc de dos pisos, una granja blanca de dos pisos, una casa de corral i un corral, una casa de corral i un corral. lluny, de cases baixes d'estuc on vivien quatre generacions de ramaders mexicans i les seves famílies. Em van prohibir visitar el recinte, cosa que el va fer encara més acollidor.

Aquestes dues famílies intergeneracionals estaven complexament interrelacionades i interdependents. La seva relació era explotadora i desigual en alguns aspectes, simbiòtica en altres. Com a visitant i convidat de llarga durada, vaig poder moure'm entre ells, observant com es percebien i es descriuen mútuament, com es comportaven quan estaven en companyia i quan els altres estaven absents.

Cultivant múltiples perspectives

Les competències fomentades en el meu testimoni i el meu pensament sobre aquestes dues perspectives i realitats diferents es van expressar més endavant en la meva vida com a fotògraf, psicòleg i antropòleg visual. La capacitat de canviar de perspectiva i d'honorar múltiples punts de vista és, crec, una dimensió extremadament valuosa del lideratge.

En la nostra societat cada cop més multicultural amb poblacions immigrants i fills de divorcis que es mouen entre famílies, on la definició de família s'està reinterpretant i ampliant, molts joves arriben a l'escola amb competències per traçar el seu camí amb èxit entre i entre múltiples perspectives. Segurament no reduirem la seva escolarització a l'equivalent al monocultiu intel·lectual exactament en el moment de la història que demana optimitzar les diferents enteses.

Les meves lliçons de la infància es van reforçar quan em vaig trobar amb la saviesa del Procés del Consell de Quatre Societats d'Okanagan, una pràctica que s'ha incorporat a cadascuna de les sessions de l'Acadèmia de Lideratge. Fa vint anys, hauria afirmat la claredat de visió com l'única característica essencial dels líders. Ara sé que la visió per si sola no és suficient.

És cert que el lideratge demana claredat de visió, però la visió ha d'anar acompanyada d'un respecte saludable per conservar les tradicions del passat, la capacitat de nodrir xarxes de relacions en una comunitat i la voluntat de defensar estratègies pràctiques que es manifestin en accions concretes. [Per obtenir més informació sobre el procés de les quatre societats, vegeu l'assaig de Jeannette Armstrong, "Comencem amb coratge", al nostre lloc web.]

El model de les quatre societats d'Okanagan suposa que les quatre perspectives han d'estar presents perquè una comunitat practiqui realment la sostenibilitat. Tot i que és possible que els líders no siguin capaços d'encarnar totes les dimensions del seu propi lideratge, sí que han de ser conscients de conrear aquestes múltiples perspectives a les seves comunitats.

De la mateixa manera que hi ha diversos estils d'aprenentatge a una aula, hi ha múltiples punts de vista a les organitzacions. Necessitem que els nostres líders afirmin la validesa de les diferents perspectives. En la tradició d'Okanagan, el repte és demanar que la persona amb el punt de vista més allunyat del propi sigui animada a compartir aquesta perspectiva amb la màxima contundència possible. El segon repte és preguntar-me, com puc canviar-me per adaptar-me a l'altre? Això és el contrari de la nostra tendència a manipular o forçar els altres a adoptar el nostre punt de vista. Les comunitats que viuen sobre una base de recursos escassos durant llargs períodes de temps aprenen que la seva resiliència exigeix ​​obtenir i honrar conscientment el punt de vista de les minories, així com fomentar un esperit de cooperació que s'estén més enllà de la necessitat per incloure la cura mútues i altres formes de vida.

Mentre reflexiono sobre el desastre a la costa del Golf, realment dubto que els qui prenen decisions a les taules de conferències a les seves sales de juntes amb panells de fusta que feien plans per a operacions de perforació profunda en alta mar es van desafiar mútuament a afirmar els punts de vista més oposats als seus supòsits predominants. Tampoc es va preocupar de tenir en compte les implicacions més enllà de les eficiències extractives. Us imagineu què hauria passat si les seves consideracions tècniques i financeres haguessin estat temperades per una profunda comprensió ecològica de la interconnexió dels ecosistemes oceànics i les comunitats de la costa del Golf?

Empatia

Un segon element essencial en el lideratge que vull cridar l'atenció és l'empatia, aquella capacitat que ens permet identificar-nos i comprendre les situacions, els sentiments i els motius dels altres.

L'empatia és una dimensió emocional i ètica de múltiples perspectives i és una competència que és essencial per a nosaltres cultivar en els nens petits.

M'ajuda a recordar els escrits de Martin Buber, el filòsof existencialista d'origen austríac, el treball del qual es va centrar en la distinció entre les relacions "jo - tu" i "jo - això".

A Jo i tu , escrit als anys 20, Buber argumenta que oscil·lem entre dues percepcions a les nostres vides. Una relació jo-tu és un intercanvi mutu i holístic. En un marc I-It, els éssers poden trobar-se, però no es troben ni es comprometen de veritat. A Buber li preocupava que la nostra visió cada cop més materialista de l'existència ens estigués posant en risc de devaluar l'existència humana i que estàvem perdent la nostra capacitat de reverència i obertura a un arc de consideració més ampli.

Al Centre d'Ecoalfabetització, afirmem la sostenibilitat com a pràctica comunitària. Les escoles d'èxit poden convertir-se en comunitats d'aprenents on els estudiants aprenen a apreciar el valor de tots els membres de la comunitat. Mentre visito escoles associades a la nostra Acadèmia de Lideratge, m'alegra observar que els educadors estan creant experiències per als nens que promouen tant el domini del món dels mitjans de comunicació i la tecnologia com el reconeixement de la seva interdependència entre ells i amb tots els éssers vius.

Qualitats espirituals del lideratge

En l'educació per a la sostenibilitat, estem compromesos en un procés de creació de receptivitat a la naturalesa profunda de la nostra existència interrelacionada dins de la xarxa de la vida, que em porta a la tercera dimensió del lideratge.

En el procés de reunir els meus pensaments per avui, vaig tenir un somni viu. En el somni em van lliurar una nota que vaig desplegar per revelar un missatge gargotat amb llapis. Vaig entendre que necessitava abordar certs aspectes espirituals del lideratge.

Quines poden ser, doncs, les qualitats espirituals que necessitem en els nostres líders?

Recordo la congressista Barbara Lee, que l'any 2001 va tenir el coratge de ser l'únic membre de qualsevol de les cambres del Congrés per votar "No" a l'autorització per a l'ús de la força militar contra els terroristes. Va votar "No" perquè creia que la legislació, tal com està escrita, atorgava poders massa amplis al president per fer la guerra en un moment en què els fets sobre la situació encara no estaven clars. Ella va explicar:

"Va ser un xec en blanc per al president atacar qualsevol persona implicada en els esdeveniments de l'11 de setembre, a qualsevol lloc, a qualsevol país, sense tenir en compte la política exterior a llarg termini, els interessos econòmics i de seguretat nacional de la nostra nació, i sense límit de temps". El Congrés, va dir, hauria d'haver esperat que es presentessin els fets i després actuar amb més consciència de les possibles conseqüències de les nostres accions.

Una amiga íntima coneix a Barbara Lee i em va compartir que la congressista havia entrat a un guarda-roba de la cambra de la Cambra de Representants per fer una pregària silenciosa abans de la votació, i en aquell moment va descobrir que no podia, amb bona consciència, votar "Sí".

En retrospectiva, em sembla evident que si més dels nostres representants electes haguessin estat prou savis per trobar un moment de tranquil·litat; invocar les fonts més profundes del seu sosteniment; per trobar coratge, connectar-se amb les seves conviccions i després actuar amb una consideració més completa de les conseqüències, la seva decisió podria haver estat diferent.

Cada any, el Centre d'Ecoalfabetització és convidat a assistir a la cerimònia de lliurament dels premis Goldman Environmental Prize, on podem presenciar, de prop i personalment, persones d'arreu del món que han trobat en si mateixos els recursos interiors i la convicció per dir la veritat al poder, per dir "No" quan sigui necessari, de vegades en contra d'aterradors.

Necessitem que els nostres líders i els líders que viuen dins de cadascun de nosaltres aprenguin a fer una pausa i contemplar les conseqüències de les nostres accions, a convocar saviesa i a actuar amb gràcia i coratge.

Obertura a l'Emergència

Ens trobem en moments difícils en què els nostres sistemes i ecosistemes educatius es troben en punts d'inestabilitat. Sabem per l'estudi dels sistemes vius que en moments com aquests, els sistemes tenen tendència a trencar-se o trencar-se. Conrear condicions que donen suport a la innovació i l'avenç és una altra dimensió important del lideratge.

Com a líders a les escoles, reconeixem que les organitzacions encarnen tant estructures dissenyades com processos emergents. Les estructures dissenyades creen ordre i mantenen l'estabilitat, però aquestes estructures també poden perdre la seva vitalitat i rellevància amb el temps. Els líders efectius són sensibles a conrear xarxes de relacions i interaccions entre els membres de la comunitat. Quan creem condicions d'alt desafiament i poca amenaça, on s'anima a la gent a experimentar i sent que és segur arriscar-se al fracàs, es pot produir l'aprenentatge i la innovació, i poden aparèixer noves formes.

En el seu llibre Leadership and the New Science , Margaret J. Wheatley explica una història que il·lustra els hàbits mentals que crec que marcaran els líders de les escoles preparades per satisfer les demandes del nostre temps:

"Vivim en una època de grans tempestes, tant naturals com provocades per l'home. Sembla que hi ha elements disruptors, agafant força en masses d'aire que s'espiran sobre els oceans o en decisions que s'envolupen per les sales del poder. Les notícies diàries estan farcides de canvis poderosos, i molts de nosaltres ens sentim abatuts per forces que no podem controlar. És des d'aquest lloc d'emocions que m'han entrevistat una nit de ràdio. l'especialitat de les quals eren les platges i les costes. L'entrevista s'estava realitzant mentre un gran huracà colpejava els Outer Banks de l'est dels Estats Units allà fora?" Com l'entrevistador, vaig suposar que presentaria una lletania de desastres: cases enderrocades, arbres tallats, costa erosionada. Però em va sorprendre. "Espero", va dir amb calma, "trobar una platja nova".

Us animo a veure els canvis i els reptes que afronteu amb aquest mateix esperit. Estic animat d'haver-te conegut durant aquest any i segur que seguiràs mostrant les qualitats de lideratge que ja has demostrat. Torneu a les vostres escoles amb els nostres millors desitjos i les nostres esperances que pugueu romandre oberts a l'aparició de moltes possibilitats en el treball transformador de l'escolarització per a la sostenibilitat.