Nawyki Serca I umysłu W przywództwie

Przemówienie do absolwentów Centrum Szkolenia Eko-Literackiego na rzecz Przywództwa Zrównoważonego Rozwoju z lat 2009–2010.

Podczas przerwy wiosennej zorganizowaliśmy zajęcia na temat systemów żywnościowych zorganizowane przez studentów prestiżowego uniwersytetu. Studenci, jedni z najlepszych i najbystrzejszych w kraju, tłoczyli się w naszej sali konferencyjnej, aby omówić swoje badania dotyczące naszego udziału w Food Systems Project, Berkeley School Lunch Initiative i Rethinking School Lunch.

Rozmawialiśmy z nimi o tworzeniu modeli szkolnictwa dla zrównoważonego rozwoju, a potem zasypywali nas pytaniami. Byliśmy coraz bardziej niedowierzający, ponieważ praktycznie każde zadane przez nich pytanie zakładało fałszywą dychotomię.

Chcieli wiedzieć, czy lepiej jest pracować w gospodarstwie na poziomie oddolnym, czy też wpływać na krajową politykę żywnościową. Czy lepiej jest, aby rolnik poświęcił się wyłącznie rolnictwu, czy też włączył edukację i pracę polityczną? Właśnie wrócili z wizyty w gospodarstwie ekologicznym, które miało być placówką edukacyjną, i mieli zdecydowane zdanie na temat tego, czy słuszne, czy niesłuszne jest wychodzenie poza produkcję rolną.

Ale prawda była taka, że ​​obie strony ich równań były uzasadnionymi opcjami, a są też inne. Wszystkie strategie, które przeciwstawiali, są istotne i nie ma jednego, samotnego rozwiązania, w którym wszystkie niejasności i zawiłości znikają. Pracowaliśmy ciężko, aby uwolnić ich z zakamarków, w które sami się wpakowali, szukając tej jednej nieuchwytnej Prawidłowej Odpowiedzi. Zachęcaliśmy ich do pytania, co porusza ich emocjonalnie i do zastanawiania się, gdzie zbiegają się ich talenty i pasje. Namawialiśmy ich do korzystania zarówno z ich emocjonalnego „ja”, jak i intelektu, i do przyjęcia niejasności i wielości.

Nasze spotkanie skłoniło mnie do głębszego zastanowienia się nad nawykami umysłu i serca , których będzie potrzebować przyszłe pokolenie liderów, aby dokonać trwałej zmiany systemowej w złożonym i coraz bardziej współzależnym świecie. W jaki sposób identyfikujemy i pielęgnujemy cechy wymagane do wyjścia poza czarno-białe, albo-albo myślenie i inspirowania i motywowania różnorodnych grup ludzi?

Od małego byłem opisywany jako przywódca, więc zadawałem sobie pytanie, czego nauczyłem się na początku, jakie cechy ludzie we mnie zauważyli i czego szukam i co zachęcam u innych.

Mój ojciec był organizatorem związkowym na polach naftowych w południowym Teksasie, a jego tyrady o celowym lekceważeniu i upokorzeniach, jakich przemysł naftowy dopuszczał się wobec pracowników i ich rodzin, to jedne z moich najwcześniejszych wspomnień. Tak więc niedawna katastrofa wiertnicza na wybrzeżu Zatoki Meksykańskiej przywołuje jego opowieści o obojętności na bezpieczeństwo lub konsekwencje dla środowiska w rafineriach ropy naftowej.

Po śmierci ojca zamieszkałem w zachodnim Teksasie na ranczu siostry mojej matki i jej męża-ranczera, gdzie spędziłem wiele lat. Było to 9000-akrowe czynne ranczo dla bydła, które od pokoleń należało do rodziny mojego wujka, rozległy obszar drzew mesquite, kaktusów, czerwonego pyłu caliche i oślepiającego upału.

Byłem dzieckiem bez nadzoru i rozkwitałem w wolności i otwartych przestrzeniach. Pamiętam siebie jako cichego obserwatora, który celowo poruszał się w sposób, który przyciągał najmniej uwagi, umiejętności, których używałem w swoim życiu.

Nauczyłem się lekcji wypasania owiec i bydła, które mi się przydały, w tym jak określić czas na podstawie położenia słońca na niebie i jak znaleźć drogę do domu bez znaków drogowych, ale najważniejsze lekcje, których nauczyłem się na ranczu, pochodziły z przeprowadzek między domem rodziny dominującej kultury, która była właścicielem rancza — białym, dwupiętrowym domem z płotem sztachetowym, zagrodami i kojcami dla zwierząt — a położonym w pewnej odległości kompleksem niskich, tynkowanych domów, w którym mieszkały cztery pokolenia meksykańskich pracowników rancza i ich rodziny. Zabroniono mi odwiedzania kompleksu, co czyniło go jeszcze bardziej zachęcającym.

Te dwie rodziny międzypokoleniowe były ze sobą w skomplikowany sposób powiązane i od siebie zależne. Ich relacje były wyzyskujące i nierówne pod pewnymi względami, a pod innymi symbiotyczne. Jako gość i osoba długotrwale przebywająca w tych rodzinach, mogłam poruszać się między nimi, obserwując, jak postrzegają i opisują siebie nawzajem, jak zachowują się, gdy są w swoim towarzystwie i gdy ich nie ma.

Kultywowanie wielu perspektyw

Kompetencje, które rozwinąłem, będąc świadkiem i myśląc o tych dwóch różnych perspektywach i rzeczywistościach, wyraziły się później w moim życiu jako fotografa, psychologa i antropologa wizualnego. Umiejętność zmiany perspektyw i honorowania wielu punktów widzenia jest, moim zdaniem, niezwykle cennym wymiarem przywództwa.

W naszym coraz bardziej wielokulturowym społeczeństwie z populacją imigrantów i dziećmi rozwiedzionych rodzin, które przemieszczają się między rodzinami, gdzie definicja rodziny jest reinterpretowana i rozszerzana, wielu młodych ludzi przychodzi do szkoły z kompetencjami w zakresie skutecznego wytyczania sobie drogi wśród i pomiędzy wieloma perspektywami. Z pewnością nie sprowadzimy ich edukacji do odpowiednika intelektualnego monokulturowania dokładnie w tym momencie w historii, który wymaga optymalizacji różnorodnych pojmowań.

Moje lekcje z dzieciństwa zostały wzmocnione, gdy zetknąłem się z mądrością Okanagan Four Societies Council Process, praktyką, która została włączona do każdej z naszych sesji Leadership Academy. Dwadzieścia lat temu potwierdziłbym jasność wizji jako jedyną podstawową cechę liderów. Teraz wiem, że sama wizja nie wystarczy.

To prawda, że ​​przywództwo wymaga jasnej wizji, ale wizji musi towarzyszyć zdrowy szacunek dla zachowania tradycji z przeszłości, zdolność do pielęgnowania sieci relacji w społeczności i chęć wspierania praktycznych strategii, które przejawiają się w konkretnych działaniach. [Więcej na temat procesu czterech społeczeństw można znaleźć w eseju Jeannette Armstrong „Let Us Begin with Courage” na naszej stronie internetowej.]

Model Okanagan Four Societies zakłada, że ​​wszystkie cztery perspektywy muszą być obecne, aby społeczność mogła naprawdę praktykować zrównoważony rozwój. Chociaż liderzy mogą nie być w stanie ucieleśnić każdego wymiaru we własnym przywództwie, muszą być świadomi kultywowania tych wielu perspektyw w swoich społecznościach.

Tak jak w klasie istnieją różne style uczenia się, tak w organizacjach istnieją różne punkty widzenia. Potrzebujemy, aby nasi liderzy potwierdzali ważność różnych perspektyw. W tradycji Okanagan wyzwaniem jest poproszenie osoby, której punkt widzenia jest najbardziej odległy od naszego, o podzielenie się tą perspektywą tak mocno, jak to możliwe. Drugim wyzwaniem jest pytanie, jak mogę zmienić siebie, aby dostosować się do innych? Jest to przeciwieństwo naszej tendencji do manipulowania lub zmuszania innych do przyjęcia naszego punktu widzenia. Społeczności, które żyją na ograniczonej bazie zasobów przez długi czas, uczą się, że ich odporność wymaga świadomego wywoływania i honorowania punktu widzenia mniejszości, a także pielęgnowania ducha współpracy, który wykracza poza konieczność, aby objąć troskę o siebie nawzajem i inne formy życia.

Gdy rozmyślam o katastrofie na wybrzeżu Zatoki Meksykańskiej, szczerze wątpię, aby decydenci przy stołach konferencyjnych w swoich wyłożonych boazerią salach konferencyjnych, planując operacje głębokich wierceń na morzu, rzucali sobie nawzajem wyzwania, aby przedstawić punkty widzenia najbardziej przeciwne ich dominującym założeniom. Nie przejmowali się również wzięciem pod uwagę implikacji wykraczających poza wydajność wydobywczą. Czy możesz sobie wyobrazić, co mogłoby się stać, gdyby ich techniczne i finansowe rozważania zostały złagodzone przez głębokie ekologiczne zrozumienie wzajemnych powiązań ekosystemów oceanicznych i społeczności wybrzeża Zatoki Meksykańskiej?

Empatia

Drugim istotnym elementem przywództwa, na który chciałbym zwrócić uwagę, jest empatia, czyli zdolność, która pozwala nam identyfikować się i rozumieć sytuacje, uczucia i motywy innych.

Empatia to emocjonalny i etyczny wymiar wielu perspektyw. Jest to kompetencja, którą powinniśmy rozwijać u małych dzieci.

Pomaga mi to przypomnieć sobie pisma Martina Bubera, austriackiego filozofa egzystencjalistycznego, którego praca skupiała się na rozróżnieniu relacji „Ja – Ty” i „Ja – To”.

W książce Ja i Ty , napisanej w latach 20. XX wieku, Buber twierdzi, że w naszym życiu oscylujemy między dwoma percepcjami. Relacja Ja – Ty jest wzajemną, holistyczną wymianą. W ramach Ja – To istoty mogą się spotykać, ale nie mogą się faktycznie spotkać ani szczerze zaangażować. Buber obawiał się, że nasz coraz bardziej materialistyczny pogląd na istnienie naraża nas na ryzyko dewaluacji ludzkiego istnienia i że tracimy naszą zdolność do szacunku i otwartości na szerszy łuk rozważań.

W Centrum Ekoliteracji potwierdzamy zrównoważony rozwój jako praktykę społeczną. Szkoły odnoszące sukcesy mogą stać się społecznościami praktykantów, w których uczniowie uczą się doceniać wartość wszystkich członków społeczności. Odwiedzając szkoły powiązane z naszą Akademią Liderów, z radością obserwuję, że edukatorzy tworzą dla dzieci doświadczenia, które promują zarówno opanowanie świata mediów i technologii, jak i uznanie ich współzależności ze sobą nawzajem i ze wszystkimi istotami żywymi.

Duchowe cechy przywództwa

W edukacji na rzecz zrównoważonego rozwoju uczestniczymy w procesie kształtowania otwartości na głęboką naturę naszego współzależnego istnienia w sieci życia, co prowadzi mnie do trzeciego wymiaru przywództwa.

Podczas składania myśli na dziś miałem żywy sen. We śnie wręczono mi notatkę, którą rozwinąłem, aby odsłonić wiadomość napisaną ołówkiem. Zrozumiałem, że muszę zająć się pewnymi duchowymi aspektami przywództwa.

Jakie zatem cechy duchowe powinniśmy cenić u naszych liderów?

Przypomina mi to kongresmenkę Barbarę Lee, która w 2001 r. miała odwagę być jedyną członkinią w obu izbach Kongresu, która zagłosowała „Nie” w sprawie upoważnienia do użycia sił zbrojnych przeciwko terrorystom. Zagłosowała „Nie”, ponieważ uważała, że ​​przepisy, tak jak zostały napisane, przyznawały prezydentowi zbyt szerokie uprawnienia do prowadzenia wojny w czasie, gdy fakty dotyczące sytuacji nie były jeszcze jasne. Wyjaśniła:

„To był pusty czek dla prezydenta, aby zaatakować każdego zaangażowanego w wydarzenia 11 września — gdziekolwiek, w jakimkolwiek kraju, bez względu na długoterminową politykę zagraniczną, interesy gospodarcze i bezpieczeństwa narodowego naszego kraju i bez ograniczeń czasowych”. Kongres, powiedziała, powinien poczekać, aż fakty zostaną przedstawione, a następnie działać z większą świadomością możliwych konsekwencji naszych działań.

Moja bliska przyjaciółka, Barbarę Lee, powiedziała mi, że kongresmenka weszła do szatni w sali posiedzeń Izby Reprezentantów, aby odmówić cichą modlitwę przed głosowaniem i w tym momencie odkryła, że ​​nie może, z czystym sumieniem, zagłosować „tak”.

Z perspektywy czasu wydaje mi się oczywiste, że gdyby więcej naszych wybranych przedstawicieli wykazało się mądrością, by znaleźć chwilę spokoju, odwołać się do najgłębszych źródeł swojego utrzymania, znaleźć odwagę, pozostać wiernym swoim przekonaniom, a następnie działać z większym uwzględnieniem konsekwencji, ich decyzja mogłaby być inna.

Każdego roku Centrum Eko-Edukacji jest zapraszane do udziału w ceremonii rozdania nagród Goldman Environmental Prize, gdzie mamy okazję osobiście poznać ludzi z całego świata, którzy odnaleźli w sobie wewnętrzne zasoby i przekonanie, aby mówić prawdę władzy, aby w razie potrzeby powiedzieć „nie”, czasem wbrew przerażającym przeciwnościom.

Potrzebujemy, aby nasi liderzy, a także liderzy, którzy żyją w każdym z nas, nauczyli się zatrzymywać i zastanawiać nad konsekwencjami swoich działań, przywoływać mądrość oraz działać z wdziękiem i odwagą.

Otwartość na wyłanianie się

Znajdujemy się w trudnych czasach, w których nasze systemy edukacyjne i ekosystemy znajdują się w punktach niestabilności. Z badań nad systemami żywymi wiemy, że w takich czasach systemy mają tendencję do rozpadu lub przebicia się. Kultywowanie warunków, które wspierają innowację i przełom, to kolejny ważny wymiar przywództwa.

Jako liderzy w szkołach zdajemy sobie sprawę, że organizacje ucieleśniają zarówno zaprojektowane struktury, jak i procesy wschodzące. Zaprojektowane struktury tworzą porządek i utrzymują stabilność, ale te struktury mogą również tracić swoją witalność i znaczenie z czasem. Skuteczni liderzy są wrażliwi na kultywowanie sieci relacji i interakcji między członkami społeczności. Kiedy tworzymy warunki dużego wyzwania i niskiego zagrożenia, w których ludzie są zachęcani do eksperymentowania i czują, że ryzyko porażki jest bezpieczne, wtedy może nastąpić nauka i innowacja, a także mogą pojawić się nowe formy.

Margaret J. Wheatley w swojej książce Leadership and the New Science opowiada historię, która ilustruje nawyki myślowe, które moim zdaniem będą charakteryzować liderów szkół przygotowanych do sprostania wyzwaniom naszych czasów:

„Żyjemy w czasach wielkich, wzburzonych burz, zarówno naturalnych, jak i wywołanych przez człowieka. Wydaje się, że nadciągają elementy destrukcyjne, nabierając siły w masach powietrza, które wirują nad oceanami lub w decyzjach, które wirują w korytarzach władzy. Codzienne wiadomości są pełne potężnych zmian, a wielu z nas czuje się miotanych przez siły, których nie możemy kontrolować. Z tego miejsca, w którym czułem się poobijany i posiniaczony, pewnej nocy słuchałem wywiadu radiowego z geologiem, którego specjalnością były plaże i linie brzegowe. Wywiad był przeprowadzany, gdy potężny huragan uderzał w Outer Banks na wschodzie Stanów Zjednoczonych. Geolog badał Outer Banks od wielu lat i z rozrzewnieniem opowiadał o ich wyjątkowych cechach geologicznych. Czekał, aż burza ustanie, aby móc wyjść i przyjrzeć się wpływowi huraganu. Osoba przeprowadzająca wywiad zapytała: „Czego spodziewasz się znaleźć, kiedy tam pojedziesz?” Podobnie jak osoba przeprowadzająca wywiad, założyłem, że przedstawi litanię katastrof — zburzone domy, powalone drzewa, erodowaną linię brzegową. Ale mnie zaskoczył. „Spodziewam się” – powiedział spokojnie – „znaleźć nową plażę”.

Zachęcam was do patrzenia na zmiany i wyzwania, z którymi się mierzycie, z tym samym duchem. Jestem podbudowany tym, że poznałem was w tym roku i przekonany, że nadal będziecie wykazywać cechy przywódcze, które już zademonstrowaliście. Wróćcie do waszych szkół z najlepszymi życzeniami i nadzieją, że pozostaniecie otwarci na pojawienie się wielu możliwości w transformacyjnej pracy szkolnictwa na rzecz zrównoważonego rozwoju.