Sydämen Ja Mielen Tavat Johtajuudessa

Puhe Kestävän kehityksen johtajuusakatemian 2009–2010 Ecoliteracy Schooling for Sustainability Leadership Academyn valmistuneille.

Kevättauon aikana isännöimme opiskelijoiden järjestämää elintarvikejärjestelmiä koskevaa kurssia arvostetusta yliopistosta. Opiskelijat, maan parhaiden ja kirkkaimpien joukossa, kerääntyivät kokoushuoneeseemme keskustelemaan tutkimuksestaan ​​osallistumisestamme Food Systems Projectiin, Berkeley School Lunch Initiativeen ja Rethinking School Lunchiin.

Puhuimme heille kestävän kehityksen koulutusmallien luomisesta, ja sitten he esittivät meille kysymyksiä. Olimme yhä epäuskoisempia siinä, että käytännöllisesti katsoen jokainen heidän esittämänsä kysymys aiheutti väärän kaksijakoisuuden.

He halusivat tietää, onko parempi työskennellä maatilalla ruohonjuuritasolla vai vaikuttaa kansalliseen elintarvikepolitiikkaan. Onko maanviljelijän parempi omistautua yksinomaan maataloudelle vai sisällyttää koulutus ja poliittinen työ? He olivat juuri tulleet vierailulta luomutilalle, joka oli suunniteltu koulutuslaitokseksi, ja heillä oli vahvat mielipiteet siitä, oliko oikein vai väärin ulottaa tuotantoviljelyä pidemmälle.

Mutta totuus oli, että heidän yhtälöidensä molemmat puolet ovat oikeutettuja vaihtoehtoja, ja on myös muita. Kaikki strategiat, joita he vastasivat, ovat merkityksellisiä, eikä ole olemassa yhtä ainoaa, yksinäistä ratkaisua, jossa kaikki epäselvyydet ja monimutkaisuudet häviävät. Teimme kovasti töitä vapauttaaksemme heidät kulmista, joihin he olivat maalanneet itsensä etsiessään sitä yhtä vaikeasti ymmärrettävää oikeaa vastausta. Kannustimme heitä kysymään, mikä heitä emotionaalisesti liikuttaa, ja pohtimaan, missä heidän kykynsä ja intohimonsa kohtaavat. Kehotimme heitä käyttämään emotionaalista minäänsä sekä älyään ja omaksumaan monitulkintaisuuden ja moninaisuuden.

Tapaamisemme sai minut pohtimaan syvemmin mielen ja sydämen tapoja , joita tuleva johtajien sukupolvi tarvitsee voidakseen saada aikaan kestävän systeemisen muutoksen monimutkaisessa ja yhä enemmän toisistaan ​​riippuvaisessa maailmassa. Miten tunnistamme ja vaalimme ominaisuuksia, joita tarvitaan siirtyäksemme mustavalkoisuuden ulkopuolelle, joko/tai ajatteluun ja innostaaksemme ja motivoidaksemme erilaisia ​​ihmisryhmiä?

Minua on pienestä pitäen kuvailtu johtajaksi, joten olen pohtinut itseltäni, mitä opin varhain, mitä piirteitä ihmiset havaitsivat minussa ja mitä etsin ja rohkaisen muissa.

Isäni oli ammattiliittojen järjestäjä Etelä-Teksasin öljykentillä, ja hänen huutonsa öljyteollisuuden tahallisesta piittaamattomuudesta ja nöyryytyksistä, joita työntekijöitä ja heidän perheitään kohtaan on syyllistynyt, ovat joitain varhaisimmista muistoistani. Joten äskettäinen Gulf Coastin offshore-porauksen katastrofi herättää hänen tarinansa välinpitämättömyydestä öljynjalostamoiden turvallisuutta tai ympäristövaikutuksia kohtaan.

Isäni kuoltua menin asumaan Länsi-Texasissa äitini siskon ja hänen karjatilamiehensä karjatilalle, jossa olin viettänyt monta kesää. Se oli 9 000 hehtaarin työkarjatila, joka oli ollut setäni suvussa sukupolvien ajan, valtava määrä mesquite-puita, kaktuksia, punaista kalikepölyä ja sokaisevaa lämpöä.

Olin valvomaton lapsi ja viihdyin vapaudessa ja avoimissa tiloissa. Muistoni itsestäni on hiljainen tarkkailija, joka liikkui tarkoituksella tavalla, joka herätti vähiten huomiota itseeni, jota olen käyttänyt elämässäni.

Sain oppeja lampaiden ja karjan paimentamisesta, jotka ovat palvelleet minua, muun muassa kuinka erottaa aika auringon sijainnista taivaalla ja kuinka löytää kotitie ilman liikennemerkkejä, mutta tärkeimmät opetukset, jotka sain karjatilalla, olivat liikkuminen edestakaisin karjan omistavan hallitsevan kulttuuriperheen kodin välillä - valkoisen kaksikerroksisen talon ja karjan ja karjan. Jonkin matkan päässä sijaitseva matalien stukkitalojen yhdistelmä, jossa asui neljä sukupolvea meksikolaisia ​​karjatilakävijöitä perheineen. Minua kiellettiin vierailemasta alueella, mikä teki siitä entistä kutsuvamman.

Nämä kaksi sukupolvien välistä perhettä olivat monimutkaisesti yhteydessä toisiinsa ja riippuvaisia ​​toisistaan. Heidän suhteensa oli jollain tapaa hyväksikäyttöinen ja epätasa-arvoinen, toisaalta symbioottinen. Vierailijana ja pitkäaikaisena vieraana pääsin liikkumaan heidän välillään ja tarkkailen kuinka he näkivät ja kuvasivat toisiaan, kuinka he käyttäytyivät ollessaan toistensa seurassa ja kun muut olivat poissa.

Useiden näkökulmien kehittäminen

Näiden kahden erilaisen näkökulman ja todellisuuden näkemisessä ja ajattelussani kehittyneet kompetenssit ilmenivät myöhemmin elämässäni valokuvaajana, psykologina ja visuaalisen antropologina. Kyky vaihtaa näkökulmien välillä ja kunnioittaa useita näkökulmia on mielestäni erittäin arvokas johtajuuden ulottuvuus.

Yhä monikulttuurisemmassa yhteiskunnassamme, jossa on maahanmuuttajaväestöä ja perheiden välillä liikkuvia avioerolapsia, jossa perheen määritelmää tulkitaan ja laajennetaan, monet nuoret tulevat kouluun kykyjensä kartoittaa tiensä menestyksekkäästi useiden näkökulmien välillä ja niiden välillä. Emme tietenkään vähennä heidän koulutustaan ​​älyllisen yksileikkauksen vastineeksi juuri sillä hetkellä historiassa, joka vaatii erilaisten ymmärrysten optimointia.

Lapsuuden oppituntejani vahvistettiin, kun kohtasin Okanagan Four Societies Council -prosessin viisauden, joka on käytäntö, joka on sisällytetty jokaiseen Leadership Academy -istuntoihimme. Kaksikymmentä vuotta sitten olisin vahvistanut näkemyksen selkeyden johtajien ainoaksi olennaiseksi ominaispiirteeksi. Tiedän nyt, että pelkkä visio ei riitä.

On totta, että johtajuus vaatii näkemyksen selkeyttä, mutta visioon on liitettävä terve kunnioitus menneisyyden perinteiden säilyttämistä kohtaan, kyky vaalia suhdeverkostoja yhteisössä ja halukkuus puolustaa käytännön strategioita, jotka ilmenevät konkreettisissa toimissa. [Lisätietoja Four Societies -prosessista on verkkosivuillamme Jeannette Armstrongin esseessä "Aloita rohkeasti".]

Okanagan Four Societies -mallissa oletetaan, että kaikkien neljän näkökulman on oltava läsnä, jotta yhteisö voi aidosti harjoittaa kestävää kehitystä. Vaikka johtajat eivät ehkä pysty ilmentämään kaikkia ulottuvuuksia omassa johtajuudessaan, heidän on oltava tietoisia näiden moninaisten näkökulmien viljelemisestä yhteisöissään.

Aivan kuten luokkahuoneessa on useita oppimistyylejä, organisaatioissa on useita näkökulmia. Tarvitsemme johtajiemme vahvistavan erilaisten näkökulmien pätevyyttä. Okanagan-perinteessä haasteena on pyytää, että omasta näkökulmasta kauimpana olevaa rohkaistaan ​​jakamaan tämä näkökulma mahdollisimman voimakkaasti. Toinen haaste on kysyä, kuinka voin muuttaa itseäni sopeutumaan toiselle? Tämä on päinvastainen tapamme manipuloida tai pakottaa muita omaksumaan näkemyksemme. Pitkiä aikoja niukalla resurssipohjalla elävät yhteisöt oppivat, että heidän sietokykynsä vaatii tietoista vähemmistön näkökulman esiin tuomista ja kunnioittamista sekä yhteistyöhengen vaalimista, joka ulottuu välttämättömyyden lisäksi myös toisistaan ​​ja muista elämänmuodoista huolehtimiseen.

Kun mietin Persianlahden rannikon katastrofia, epäilen todella, että päättäjät neuvottelupöydissä puupaneloiduissa neuvotteluhuoneissaan, jotka suunnittelevat offshore-syväporausoperaatioita, haastoivat toisiaan esittämään näkemyksensä, jotka ovat päinvastaisia ​​kuin heidän vallitsevat olettamukset. He eivät myöskään välittäneet ottamasta huomioon kaivostoiminnan tehokkuutta pidemmälle meneviä vaikutuksia. Voitteko kuvitella, mitä olisi voinut tapahtua, jos heidän teknisiä ja taloudellisia näkökohtiaan olisi lieventänyt syvä ekologinen ymmärrys valtamerten ekosysteemien ja Persianlahden rannikon yhteisöjen keskinäisistä yhteyksistä?

Empatiaa

Toinen olennainen elementti johtajuudessa, jonka haluan tuoda huomionne, on empatia, se kyky, jonka avulla voimme samaistua ja ymmärtää toistemme tilanteita, tunteita ja motiiveja.

Empatia on monien näkökulmien emotionaalinen ja eettinen ulottuvuus, ja se on meille välttämätön kyky kehittää pienissä lapsissa.

Se auttaa minua muistamaan Martin Buberin, itävaltalaissyntyisen eksistentialismin filosofin kirjoitukset, jonka työ keskittyi eroon "minä - sinä" ja "minä - se" -suhteiden välillä.

1920-luvulla kirjoitetussa I and Thou -kirjassa Buber väittää, että me värähtelemme kahden käsityksen välillä elämässämme. Minä – Sinä -suhde on molemminpuolista, kokonaisvaltaista vaihtoa. Minä – Se -kehyksessä olennot voivat kohdata toisensa, mutta eivät todellisuudessa tapaa tai ole aidosti tekemisissä. Buber oli huolissaan siitä, että yhä materialistisempi näkemyksemme olemassaolosta saattoi meidät devalvoimaan ihmisen olemassaoloa ja että menetämme kykymme kunnioitukseen ja avoimuuteen laajemmalle tarkastelukaarelle.

Ekologisuuskeskuksessa vahvistamme kestävän kehityksen yhteisöllisenä käytäntönä. Menestyneistä kouluista voi tulla oppisopimusyhteisöjä, joissa opiskelijat oppivat arvostamaan yhteisön kaikkien jäsenten arvoa. Vieraillessani Leadership Academyyn liittyvissä kouluissa olen iloinen huomata, että kasvattajat luovat lapsille elämyksiä, jotka edistävät sekä median ja teknologian maailman hallintaa että heidän keskinäisen riippuvuuden tunnustamista keskenään ja kaikista elävistä olentoista.

Johtamisen henkiset ominaisuudet

Kestävän kehityksen koulutuksessa olemme mukana prosessissa, jossa luodaan vastaanottavaisuutta toisiinsa liittyvän olemassaolomme syvällisyyteen elämän verkossa, mikä tuo minut johtamisen kolmanteen ulottuvuuteen.

Kokoaessani tämän päivän ajatuksiani minulla oli elävä uni. Unessa minulle annettiin lappu, jonka avasin paljastaakseni lyijykynällä kirjoitetun viestin. Ymmärsin, että minun oli käsiteltävä tiettyjä johtamisen henkisiä puolia.

Mitä hengellisiä ominaisuuksia me siis tarvitsemme johtajissamme?

Minusta tulee mieleen kongressiedustaja Barbara Lee, joka vuonna 2001 uskalsi olla ainoa jäsen kummassakin kongressin kamarissa äänestää "ei" sotilasvoimien käyttöön terrorismia vastaan. Hän äänesti "ei", koska hän uskoi, että laki, sellaisena kuin se on kirjoitettu, antoi presidentille liian laajat valtuudet käydä sotaa aikana, jolloin tilannetta koskevat tosiasiat eivät olleet vielä selvillä. Hän selitti:

"Presidentille oli tyhjä shekki hyökätä syyskuun 11. päivän tapahtumiin osallistuneiden ihmisten kimppuun - missä tahansa, missä tahansa maassa, ottamatta huomioon maamme pitkän aikavälin ulkopoliittisia, taloudellisia ja kansallisia turvallisuusetuja ja ilman aikarajoituksia." Hän sanoi, että kongressin olisi pitänyt odottaa tosiasioiden esittelyä ja toimia sitten paremmin tietoisena toimiemme mahdollisista seurauksista.

Läheinen ystäväni tuntee Barbara Leen ja kertoi minulle, että kongressin jäsen oli astunut edustajainhuoneen vaatehuoneeseen hiljaiseen rukoukseen ennen äänestystä, ja sillä hetkellä hän huomasi, ettei hän voinut hyvällä omallatunnolla äänestää "kyllä".

Jälkeenpäin ajateltuna minusta on ilmeistä, että jos useampi valitsemistamme edustajista olisi ollut tarpeeksi viisas löytääkseen hiljaisen hetken; turvautua heidän toimeentulonsa syvimpiin lähteisiin; löytää rohkeutta, liittyä vakaumukseensa ja sitten toimia seurauksia tarkemmin harkiten, heidän päätöksensä olisi voinut olla erilainen.

Joka vuosi Center for Ecoliteracy kutsutaan osallistumaan Goldman Environmental Prize Awards -palkintoseremoniaan, jossa voimme todistaa läheltä ja henkilökohtaisesti ihmisiä ympäri maailmaa, jotka ovat löytäneet sisäiset voimavarat ja vakaumuksen puhua totuus valtaan, sanoa "ei" tarvittaessa, toisinaan kauhistuttavia kertomuksia vastaan.

Tarvitsemme johtajiemme ja jokaisessa meissä asuvien johtajien oppivan pysähtymään ja pohtimaan tekojemme seurauksia, kutsumaan esiin viisautta ja toimimaan armollisesti ja rohkeasti.

Avoimuus esiintulolle

Elämme haastavia aikoja, jolloin koulutusjärjestelmämme ja ekosysteemimme ovat epävakaissa pisteissä. Tiedämme elävien järjestelmien tutkimuksesta, että tällaisina aikoina järjestelmillä on taipumus joko hajota tai murtautua. Innovaatiota ja läpimurtoa tukevien olosuhteiden luominen on toinen tärkeä johtajuuden ulottuvuus.

Koulujen johtajina tunnustamme, että organisaatiot ilmentävät sekä suunniteltuja rakenteita että nousevia prosesseja. Suunnitellut rakenteet luovat järjestystä ja ylläpitävät vakautta, mutta nämä rakenteet voivat myös menettää elinvoimaisuutensa ja merkityksensä ajan myötä. Tehokkaat johtajat ovat herkkiä kehittämään suhdeverkostoja ja vuorovaikutusta yhteisön jäsenten välillä. Kun luomme korkean haasteen ja vähäisen uhan olosuhteet, joissa ihmisiä rohkaistaan ​​kokeilemaan ja kokemaan, että epäonnistumisen riski on turvallista, voi tapahtua oppimista ja innovaatioita ja uusia muotoja.

Kirjassaan Leadership and the New Science Margaret J. Wheatley kertoo tarinan, joka havainnollistaa mielen tapoja, joiden uskon merkitsevän koulujen johtajia, jotka ovat valmiita vastaamaan aikamme vaatimuksiin:

"Elämme suurten myrskyjen aikaa, sekä luonnollisia että ihmisen aiheuttamia. Häiritsevät elementit näyttävät olevan liikkeellä, keräämässä voimia valtamerten yli kierrettävistä ilmamassoista tai päätöksistä, jotka kiertelevät vallan hallien läpi. Päivittäiset uutiset ovat täynnä voimakkaita muutoksia, ja monet meistä tuntevat voimien, joita emme voi hallita, lyömään. geologi, jonka erikoisuutena olivat rannat ja rantaviivat. Haastattelu tehtiin, kun valtava hurrikaani iski Outer Banksia useiden vuosien ajan ja puhui hellästi niiden ainutlaatuisista geologisista piirteistä Siellä?" Haastattelijan tavoin oletin, että hän esittelee joukon katastrofeja – purettuja koteja, kaadettuja puita, syöpyneitä rantaviivaa. Mutta hän yllätti minut. "Odotan", hän sanoi rauhallisesti, "löytäväni uuden rannan."

Kannustan sinua näkemään muutokset ja haasteet samalla hengellä. Olen rohkaissut, kun olen tutustunut sinuun tämän vuoden aikana, ja luottavainen, että tulet jatkossakin näyttämään jo osoittamaasi johtajuutta. Palaa kouluihisi terveisin ja toivoen, että pysyt avoimena monien mahdollisuuksien ilmaantumiselle kestävän kehityksen mukaisessa koulutyössä.