Abitudini Del Cuore E Della Mente Nella Leadership

Discorso rivolto ai laureati del Center for Ecoliteracy Schooling for Sustainability Leadership Academy del 2009-2010.

Durante le vacanze di primavera, abbiamo ospitato un corso sui sistemi alimentari organizzato dagli studenti di una prestigiosa università. Gli studenti, tra i migliori e più brillanti del Paese, si sono riversati nella nostra sala riunioni per discutere delle loro ricerche sulla nostra partecipazione al Food Systems Project, alla Berkeley School Lunch Initiative e a Rethinking School Lunch.

Abbiamo parlato con loro di creare modelli di educazione alla sostenibilità, e poi ci hanno tempestato di domande. Eravamo sempre più increduli, perché praticamente ogni domanda che ci ponevano presupponeva una falsa dicotomia.

Volevano sapere se fosse meglio lavorare in un'azienda agricola a livello locale o influenzare le politiche alimentari nazionali. È meglio per un agricoltore dedicarsi esclusivamente all'agricoltura o integrare l'istruzione e il lavoro politico? Erano appena tornati da una visita a un'azienda agricola biologica concepita come struttura educativa, ed erano indecisi se fosse giusto o sbagliato estendere la propria attività oltre la produzione agricola.

Ma la verità era che entrambi i lati delle loro equazioni erano opzioni legittime, e ce n'erano anche altri. Tutte le strategie che stavano mettendo a confronto erano pertinenti e non esisteva un'unica, solitaria soluzione in cui tutte le ambiguità e le complessità svanissero. Abbiamo lavorato duramente per liberarli dagli angoli in cui si erano imprigionati nella ricerca di quell'unica, sfuggente Risposta Giusta. Li abbiamo incoraggiati a chiedersi cosa li muovesse emotivamente e a interrogarsi su dove convergono i loro talenti e le loro passioni. Li abbiamo esortati a usare il loro sé emotivo così come il loro intelletto e ad accogliere l'ambiguità e la molteplicità.

Il nostro incontro mi ha spinto a riflettere più profondamente sulle abitudini mentali e di cuore di cui la prossima generazione di leader avrà bisogno per realizzare un cambiamento sistemico duraturo in un mondo complesso e sempre più interdipendente. Come possiamo identificare e coltivare le qualità necessarie per andare oltre il pensiero bianco o nero, o quello dell'uno o dell'altro, e per ispirare e motivare gruppi di persone eterogenei?

Fin da piccolo mi hanno descritto come un leader, quindi mi sono chiesto quali lezioni avessi imparato da piccolo, quali tratti le persone notassero in me e cosa cercassi e incoraggiassi negli altri.

Mio padre era un sindacalista nei giacimenti petroliferi del Texas meridionale, e le sue invettive contro la deliberata negligenza e le umiliazioni perpetrate dall'industria petrolifera ai danni dei lavoratori e delle loro famiglie sono tra i miei primi ricordi. La recente catastrofe delle trivellazioni offshore sulla costa del Golfo evoca quindi i suoi racconti sull'indifferenza alla sicurezza o alle conseguenze ambientali nelle raffinerie di petrolio.

Dopo la morte di mio padre, andai a vivere nel West Texas, nel ranch della sorella di mia madre e di suo marito allevatore, dove avevo trascorso molte estati. Era un ranch di 9.000 acri, di proprietà della famiglia di mio zio da generazioni, una vasta distesa di mesquite, cactus, polvere rossa di caliche e un caldo accecante.

Ero una bambina senza supervisione e prosperavo nella libertà e negli spazi aperti. Il mio ricordo di me stessa è quello di un'osservatrice silenziosa che si muoveva intenzionalmente in modo da attirare la minima attenzione su di sé, un'abilità che ho usato nella mia vita.

Ho imparato lezioni utili alla pastorizia, come leggere l'ora in base alla posizione del sole e trovare la strada di casa senza cartelli stradali, ma le lezioni più importanti che ho imparato al ranch sono state quelle che ho imparato spostandomi avanti e indietro tra la casa della famiglia dominante, proprietaria del ranch – una casa bianca a due piani con staccionata, recinti e recinti per gli animali – e il complesso residenziale, a una certa distanza, di basse case in stucco dove vivevano quattro generazioni di mandriani messicani con le loro famiglie. Mi era proibito visitare il complesso, il che lo rendeva ancora più invitante.

Queste due famiglie intergenerazionali erano profondamente interconnesse e interdipendenti. Il loro rapporto era per certi versi sfruttatorio e diseguale, per altri simbiotico. Come visitatore e ospite di lunga data, ho potuto muovermi tra di loro, osservando come si percepivano e si descrivevano a vicenda, come si comportavano quando erano in compagnia l'uno dell'altro e quando gli altri erano assenti.

Coltivare prospettive multiple

Le competenze maturate nella mia capacità di osservare e riflettere su queste due diverse prospettive e realtà si sono espresse più avanti nella mia vita di fotografa, psicologa e antropologa visiva. La capacità di passare da una prospettiva all'altra e di accogliere molteplici punti di vista è, a mio avviso, una dimensione estremamente preziosa della leadership.

Nella nostra società sempre più multiculturale, con popolazioni immigrate e figli di divorziati che si spostano da una famiglia all'altra, dove la definizione di famiglia viene reinterpretata e ampliata, molti giovani arrivano a scuola con competenze che li aiutano a orientarsi con successo tra molteplici prospettive. Di certo non ridurremo la loro istruzione all'equivalente di una monocoltura intellettuale proprio nel momento storico che richiede di ottimizzare la comprensione delle diverse culture.

Le lezioni che ho imparato durante l'infanzia sono state rafforzate dall'incontro con la saggezza del Processo del Consiglio delle Quattro Società di Okanagan, una pratica che è stata integrata in ogni sessione della nostra Leadership Academy. Vent'anni fa, avrei affermato che la chiarezza di visione fosse l'unica caratteristica essenziale dei leader. Ora so che la visione da sola non basta.

È vero che la leadership richiede chiarezza di visione, ma la visione deve essere accompagnata da un sano rispetto per la conservazione delle tradizioni del passato, dalla capacità di coltivare reti di relazioni in una comunità e dalla volontà di promuovere strategie pratiche che si traducano in azioni concrete. [Per saperne di più sul processo delle Quattro Società, si veda il saggio di Jeannette Armstrong, "Cominciamo con coraggio", sul nostro sito web.]

Il modello delle Quattro Società di Okanagan presuppone che tutte e quattro le prospettive debbano essere presenti affinché una comunità possa praticare realmente la sostenibilità. Sebbene i leader non siano in grado di incarnare ogni dimensione nella propria leadership, devono essere consapevoli di coltivare queste molteplici prospettive nelle loro comunità.

Proprio come in classe esistono molteplici stili di apprendimento, nelle organizzazioni esistono molteplici punti di vista. Abbiamo bisogno che i nostri leader affermino la validità di diverse prospettive. Nella tradizione Okanagan, la sfida consiste nel chiedere che la persona con il punto di vista più lontano dal proprio sia incoraggiata a condividerlo con la massima forza possibile. La seconda sfida è chiedersi: come posso cambiare me stesso per accogliere l'altro? Questo è l'opposto della nostra tendenza a manipolare o costringere gli altri ad adottare il nostro punto di vista. Le comunità che vivono con risorse scarse per lunghi periodi di tempo imparano che la loro resilienza richiede di suscitare e onorare consapevolmente il punto di vista delle minoranze, nonché di coltivare uno spirito di cooperazione che si estenda oltre la necessità fino a comprendere la cura reciproca e delle altre forme di vita.

Riflettendo sul disastro sulla costa del Golfo, dubito fortemente che i decisori, seduti ai tavoli da conferenza nelle loro sale riunioni rivestite in legno, impegnati a pianificare le operazioni di trivellazione profonda in mare aperto, si siano sfidati a vicenda per esprimere i punti di vista più opposti ai loro presupposti prevalenti. Né si sono curati di prendere in considerazione implicazioni che vanno oltre l'efficienza estrattiva. Riuscite a immaginare cosa sarebbe potuto accadere se le loro considerazioni tecniche e finanziarie fossero state mitigate da una profonda comprensione ecologica dell'interconnessione tra gli ecosistemi oceanici e le comunità della costa del Golfo?

Empatia

Un secondo elemento essenziale della leadership che voglio portare alla vostra attenzione è l'empatia, quella capacità che ci consente di immedesimarci e di comprendere le situazioni, i sentimenti e le motivazioni degli altri.

L'empatia è una dimensione emotiva ed etica dalle molteplici prospettive ed è una competenza che è essenziale coltivare nei bambini piccoli.

Mi aiuta a ricordare gli scritti di Martin Buber, il filosofo esistenzialista di origine austriaca, il cui lavoro era incentrato sulla distinzione tra le relazioni "Io-Tu" e "Io-Esso".

In "Io e Tu" , scritto negli anni '20, Buber sostiene che oscilliamo tra due percezioni nella nostra vita. Una relazione Io-Tu è uno scambio reciproco e olistico. In una relazione Io-Esso, gli esseri possono incontrarsi, ma non incontrarsi realmente o interagire autenticamente. Buber temeva che la nostra visione sempre più materialistica dell'esistenza ci stesse mettendo a rischio di svalutare l'esistenza umana e che stessimo perdendo la nostra capacità di riverenza e apertura a un arco di considerazione più ampio.

Al Center for Ecoliteracy, affermiamo la sostenibilità come pratica comunitaria. Le scuole di successo possono diventare comunità di apprendisti in cui gli studenti imparano ad apprezzare il valore di tutti i membri della comunità. Visitando le scuole associate alla nostra Leadership Academy, sono incoraggiato nel constatare che gli educatori stanno creando esperienze per i bambini che promuovono sia la padronanza del mondo dei media e della tecnologia, sia il riconoscimento della loro interdipendenza reciproca e con tutti gli esseri viventi.

Qualità spirituali della leadership

Nell'educazione alla sostenibilità, siamo impegnati in un processo di creazione di ricettività alla natura profonda della nostra esistenza interrelata all'interno della rete della vita, il che mi porta alla terza dimensione della leadership.

Mentre mettevo insieme i miei pensieri per oggi, ho fatto un sogno vivido. Nel sogno mi è stato consegnato un biglietto che ho aperto rivelando un messaggio scarabocchiato a matita. Ho capito che dovevo affrontare alcuni aspetti spirituali della leadership.

Quali potrebbero essere le qualità spirituali di cui abbiamo bisogno nei nostri leader?

Mi viene in mente la deputata Barbara Lee, che nel 2001 ebbe il coraggio di essere l'unica in entrambe le Camere del Congresso a votare "No" all'autorizzazione all'uso della forza militare contro i terroristi. Votò "No" perché riteneva che la legge, così come era formulata, concedesse al presidente poteri eccessivamente ampi per dichiarare guerra in un momento in cui i fatti relativi alla situazione non erano ancora chiari. Spiegò:

"È stato un assegno in bianco dato al presidente per attaccare chiunque fosse coinvolto negli eventi dell'11 settembre, ovunque, in qualsiasi paese, senza riguardo per la politica estera a lungo termine della nostra nazione, per gli interessi economici e di sicurezza nazionale, e senza limiti di tempo". Il Congresso, ha affermato, avrebbe dovuto attendere che i fatti fossero presentati e poi agire con maggiore consapevolezza delle possibili conseguenze delle nostre azioni.

Un mio caro amico conosce Barbara Lee e mi ha raccontato che la deputata era entrata nel guardaroba della Camera dei rappresentanti per una preghiera silenziosa prima del voto e in quel momento ha scoperto di non poter, in coscienza, votare "Sì".

Col senno di poi, mi sembra evidente che se un numero maggiore di nostri rappresentanti eletti fosse stato abbastanza saggio da prendersi un momento di tranquillità, da attingere alle fonti più profonde del proprio sostentamento, da trovare coraggio, da riallacciarsi alle proprie convinzioni e poi da agire con maggiore attenzione alle conseguenze, la loro decisione avrebbe potuto essere diversa.

Ogni anno, il Center for Ecoliteracy è invitato a partecipare alla cerimonia di premiazione del Goldman Environmental Prize, dove abbiamo l'opportunità di osservare da vicino persone provenienti da tutto il mondo che hanno trovato dentro di sé le risorse interiori e la convinzione di dire la verità al potere, di dire "No" quando necessario, a volte contro ogni previsione.

Abbiamo bisogno che i nostri leader e i leader che vivono dentro ognuno di noi imparino a fermarsi e a riflettere sulle conseguenze delle nostre azioni, a fare appello alla saggezza e ad agire con grazia e coraggio.

Apertura all'emergenza

Ci troviamo in tempi difficili, in cui i nostri sistemi educativi e gli ecosistemi sono in situazioni di instabilità. Sappiamo dallo studio dei sistemi viventi che in periodi come questi, i sistemi tendono a crollare o a sfondare. Coltivare condizioni che favoriscano l'innovazione e la svolta è un'altra dimensione importante della leadership.

Come leader nelle scuole, riconosciamo che le organizzazioni incarnano sia strutture progettate che processi emergenti. Le strutture progettate creano ordine e mantengono la stabilità, ma possono anche perdere vitalità e rilevanza nel tempo. I leader efficaci sono attenti a coltivare reti di relazioni e interazioni tra i membri della comunità. Quando creiamo condizioni di elevata sfida e bassa minaccia, in cui le persone sono incoraggiate a sperimentare e sentono di poter rischiare il fallimento in tutta sicurezza, allora apprendimento e innovazione possono verificarsi e nuove forme possono emergere.

Nel suo libro Leadership and the New Science , Margaret J. Wheatley racconta una storia che illustra le abitudini mentali che, a mio avviso, caratterizzeranno i dirigenti delle scuole preparate ad affrontare le esigenze del nostro tempo:

Viviamo in un'epoca di grandi tempeste, sia naturali che provocate dall'uomo. Sembra che elementi dirompenti siano in agguato, che acquisiscono forza nelle masse d'aria che si sollevano a spirale sugli oceani o nelle decisioni che turbinano nelle stanze del potere. Le notizie quotidiane sono piene di cambiamenti epocali e molti di noi si sentono travolti da forze che non possiamo controllare. È da questo stato di malconcio e ammaccato che una sera ho ascoltato un'intervista radiofonica a un geologo specializzato in spiagge e litorali. L'intervista si stava svolgendo mentre un enorme uragano si abbatteva sulle Outer Banks, negli Stati Uniti orientali. Il geologo aveva studiato le Outer Banks per molti anni e parlava con affetto delle loro caratteristiche geologiche uniche. Aspettava che la tempesta si placasse per poter uscire e osservare l'impatto dell'uragano. L'intervistatore chiese: "Cosa si aspetta di trovare quando va là fuori?". Come l'intervistatore, davo per scontato che avrebbe presentato una litania di disastri: case demolite, alberi abbattuti, litorali erosi. Ma mi sorprese. "Mi aspetto", disse con calma, "di trovare una nuova spiaggia".

Vi incoraggio a guardare ai cambiamenti e alle sfide che affrontate con lo stesso spirito. Sono rincuorato dall'avervi conosciuto quest'anno e sono fiducioso che continuerete a dimostrare le qualità di leadership che avete già dimostrato. Tornate alle vostre scuole con i nostri migliori auguri e la speranza che possiate rimanere aperti all'emergere di numerose possibilità nell'opera di trasformazione di una scuola per la sostenibilità.