Gewoonten Van Hart En Geest in Leiderschap

Een toespraak tot de afgestudeerden van de Center for Ecoliteracy Schooling for Sustainability Leadership Academy 2009–2010.

Tijdens de voorjaarsvakantie organiseerden we een door studenten georganiseerde cursus over voedselsystemen van een prestigieuze universiteit. De studenten, behorend tot de beste en slimste van het land, stroomden onze vergaderruimte binnen om hun onderzoek te bespreken over onze deelname aan het Food Systems Project, het Berkeley School Lunch Initiative en Rethinking School Lunch.

We spraken met hen over het creëren van modellen voor duurzaam onderwijs, en vervolgens bestookten ze ons met vragen. We werden steeds ongeloviger, want vrijwel elke vraag die ze stelden, schepte een valse tegenstelling.

Ze wilden weten of het beter is om op een boerderij te werken op lokaal niveau of om invloed uit te oefenen op het nationale voedselbeleid. Is het beter voor een boer om zich uitsluitend op de landbouw te richten, of om onderwijs en beleidswerk te combineren? Ze hadden net een bezoek gebracht aan een biologische boerderij die bedoeld was als een educatieve instelling, en ze hadden sterke meningen over de vraag of het goed of fout was om verder te gaan dan alleen productieve landbouw.

Maar de waarheid was dat beide kanten van hun vergelijking legitieme opties zijn, en er zijn er nog meer. Alle strategieën die ze met elkaar vergeleken, zijn relevant en er is geen enkele, op zichzelf staande oplossing waarin alle ambiguïteiten en complexiteiten verdwijnen. We hebben hard gewerkt om hen te bevrijden uit de hoek waarin ze zichzelf hadden geschilderd in hun zoektocht naar dat ene ongrijpbare Juiste Antwoord. We moedigden hen aan om te vragen wat hen emotioneel beweegt en zich af te vragen waar hun talenten en passies samenkomen. We spoorden hen aan om zowel hun emotionele als hun intellectuele zelf te gebruiken en ambiguïteit en veelheid te omarmen.

Onze ontmoeting zette me aan het denken over de mentale en emotionele gewoonten die de komende generatie leiders nodig zal hebben om blijvende systemische verandering teweeg te brengen in een complexe en steeds meer onderling afhankelijke wereld. Hoe identificeren en ontwikkelen we de kwaliteiten die nodig zijn om verder te kijken dan het zwart-wit- of/of-denken en om diverse groepen mensen te inspireren en te motiveren?

Al sinds ik een klein kind was, word ik gezien als leider. Daarom vraag ik mezelf af welke lessen ik al vroeg heb geleerd, welke eigenschappen anderen in mij opmerkten en wat ik zoek en aanmoedig in anderen.

Mijn vader was vakbondsleider in de olievelden van Zuid-Texas, en zijn tirades over de opzettelijke minachting en vernederingen die de olie-industrie de arbeiders en hun families aandeed, behoren tot mijn vroegste herinneringen. De recente offshore boorramp aan de Golfkust roept dan ook zijn verhalen op over de onverschilligheid ten opzichte van veiligheid of milieugevolgen in de olieraffinaderijen.

Na het overlijden van mijn vader ging ik in West-Texas wonen op de ranch van de zus van mijn moeder en haar echtgenoot, die rancher was. Daar bracht ik vele zomers door. Het was een werkende veeboerderij van 3600 hectare die al generaties lang in het bezit was van de familie van mijn oom. Het was een uitgestrekt gebied met mesquitebomen, cactussen, rode calichestof en verblindende hitte.

Ik was een kind zonder toezicht en floreerde in de vrijheid en de open ruimte. Mijn herinnering aan mezelf is die van een stille toeschouwer die zich doelbewust zo bewoog dat hij zo min mogelijk aandacht trok, een vaardigheid die ik in mijn leven heb gebruikt.

Ik leerde tijdens het hoeden van schapen en vee lessen die me goed van pas zijn gekomen, zoals hoe ik de tijd kon aflezen aan de stand van de zon en hoe ik mijn weg naar huis kon vinden zonder verkeersborden. Maar de belangrijkste lessen die ik op de ranch leerde, waren het heen en weer reizen tussen het huis van de dominante familie die de ranch bezat – een wit ranchhuis met twee verdiepingen, een schutting, omheinde weiden en hokken voor dieren – en het erf, een eindje verderop, met lage, gepleisterde huizen waar vier generaties Mexicaanse rancharbeiders en hun families woonden. Ik mocht het erf niet bezoeken, wat het des te aantrekkelijker maakte.

Deze twee intergenerationele families waren complex met elkaar verbonden en van elkaar afhankelijk. Hun relatie was in sommige opzichten uitbuitend en ongelijk, en in andere symbiotisch. Als bezoeker en vaste gast kon ik me tussen hen bewegen en observeren hoe ze elkaar waarnamen en beschreven, hoe ze zich gedroegen in elkaars gezelschap en wanneer de anderen er niet waren.

Het cultiveren van meerdere perspectieven

De competenties die ik ontwikkelde door getuige te zijn van en na te denken over deze twee verschillende perspectieven en realiteiten, kwamen later in mijn leven als fotograaf, psycholoog en visueel antropoloog tot uiting. Het vermogen om te schakelen tussen perspectieven en meerdere standpunten te respecteren, is volgens mij een uiterst waardevolle dimensie van leiderschap.

In onze steeds multicultureler wordende samenleving met immigrantenpopulaties en kinderen van gescheiden ouders die van gezin wisselen, waar de definitie van gezin wordt herinterpreteerd en verruimd, komen veel jongeren naar school met de competenties om succesvol hun weg te vinden tussen verschillende perspectieven. We zullen hun scholing toch niet reduceren tot het equivalent van intellectuele monocultuur, precies op het moment in de geschiedenis dat vraagt ​​om het optimaliseren van diverse inzichten?

De lessen uit mijn jeugd werden nog eens extra benadrukt toen ik de wijsheid van het Okanagan Four Societies Council Process ontdekte, een methode die in elk van onze Leadership Academy-sessies is opgenomen. Twintig jaar geleden zou ik een heldere visie hebben bevestigd als hét essentiële kenmerk van leiders. Nu weet ik dat visie alleen niet genoeg is.

Het is waar dat leiderschap een heldere visie vereist, maar die visie moet gepaard gaan met een gezond respect voor het behoud van tradities uit het verleden, het vermogen om netwerken van relaties in een gemeenschap te koesteren en de bereidheid om praktische strategieën te verdedigen die zich in concrete actie manifesteren. [Voor meer informatie over het Four Societies-proces, zie Jeannette Armstrongs essay "Let Us Begin with Courage" op onze website.]

Het Okanagan Four Societies-model veronderstelt dat alle vier perspectieven aanwezig moeten zijn om een ​​gemeenschap daadwerkelijk duurzaamheid te laten beoefenen. Hoewel leiders misschien niet elke dimensie in hun eigen leiderschap kunnen belichamen, moeten ze zich er wel van bewust zijn dat ze deze meervoudige perspectieven in hun gemeenschappen moeten cultiveren.

Net zoals er meerdere leerstijlen in een klaslokaal zijn, zijn er ook meerdere standpunten in organisaties. We hebben leiders nodig die de validiteit van diverse perspectieven bevestigen. In de Okanagan-traditie is de uitdaging om de persoon met het standpunt dat het verst van je eigen standpunt af staat, aan te moedigen dat perspectief zo ​​krachtig mogelijk te delen. De tweede uitdaging is om je af te vragen: hoe kan ik mezelf veranderen om de ander tegemoet te komen? Dit is het tegenovergestelde van onze neiging om anderen te manipuleren of te dwingen ons standpunt over te nemen. Gemeenschappen die lange tijd met schaarse middelen leven, leren dat hun veerkracht vereist dat ze bewust het minderheidsstandpunt aanspreken en respecteren, en dat ze een geest van samenwerking koesteren die verder gaat dan de noodzaak en ook zorg voor elkaar en andere levensvormen omvat.

Terwijl ik terugdenk aan de ramp aan de Golfkust, betwijfel ik ten zeerste of de besluitvormers aan vergadertafels in hun met hout beklede vergaderzalen, die plannen maakten voor offshore diepboringen, elkaar uitdaagden om standpunten te verkondigen die het meest haaks stonden op hun heersende aannames. Evenmin namen ze de moeite om rekening te houden met implicaties die verder gingen dan de efficiëntie van de winning. Kunt u zich voorstellen wat er gebeurd zou zijn als hun technische en financiële overwegingen getemperd waren door een diepgaand ecologisch begrip van de onderlinge verbondenheid van oceanische ecosystemen en gemeenschappen aan de Golfkust?

Empathie

Een tweede essentieel element van leiderschap dat ik onder uw aandacht wil brengen, is empathie: het vermogen om ons te identificeren met elkaars situaties, gevoelens en motieven en deze te begrijpen.

Empathie is een emotionele en ethische dimensie van meerdere perspectieven. Het is een competentie die we bij jonge kinderen moeten ontwikkelen.

Het helpt me om te denken aan de geschriften van Martin Buber, de in Oostenrijk geboren existentialistische filosoof wiens werk zich concentreerde op het onderscheid tussen 'ik-jij'- en 'ik-het'-relaties.

In I and Thou , geschreven in de jaren twintig, betoogt Buber dat we in ons leven heen en weer schommelen tussen twee percepties. Een ik-jij-relatie is een wederzijdse, holistische uitwisseling. In een ik-het-kader kunnen wezens elkaar ontmoeten, maar elkaar niet echt ontmoeten of oprecht met elkaar in contact komen. Buber maakte zich zorgen dat onze steeds materialistischer wordende kijk op het bestaan ​​ons het risico op devaluering van het menselijk bestaan ​​in de weg stond en dat we ons vermogen tot eerbied en openheid voor een bredere boog van overweging verloren.

Bij het Centrum voor Ecoliteratie bevestigen we duurzaamheid als een gemeenschapspraktijk. Succesvolle scholen kunnen leerlinggemeenschappen worden waar leerlingen de waarde van alle leden van de gemeenschap leren waarderen. Wanneer ik scholen bezoek die verbonden zijn aan onze Leadership Academy, word ik bemoedigd door de ervaringen die leerkrachten creëren voor kinderen die zowel de beheersing van de wereld van media en technologie bevorderen als de erkenning van hun onderlinge afhankelijkheid, zowel ten opzichte van elkaar als van alle levende wezens.

Spirituele kwaliteiten van leiderschap

Bij duurzaamheidsonderwijs zijn we bezig met het creëren van ontvankelijkheid voor de diepgaande aard van ons onderling verbonden bestaan ​​binnen het web van het leven. Dat brengt mij bij de derde dimensie van leiderschap.

Terwijl ik mijn gedachten voor vandaag op een rijtje zette, had ik een levendige droom. In die droom kreeg ik een briefje dat ik openvouwde en waarop een met potlood gekrabbelde boodschap stond. Ik begreep dat ik bepaalde spirituele aspecten van leiderschap moest bespreken.

Welke spirituele kwaliteiten hebben onze leiders nodig?

Ik denk aan Congreslid Barbara Lee, die in 2001 de moed had om als enige lid in beide kamers van het Congres "nee" te stemmen tegen de autorisatie voor het gebruik van militair geweld tegen terroristen. Ze stemde "nee" omdat ze van mening was dat de wetgeving, zoals die was opgesteld, de president te ruime bevoegdheden gaf om oorlog te voeren, terwijl de feiten over de situatie nog niet duidelijk waren. Ze legde uit:

"Het was een blanco cheque aan de president om iedereen die betrokken was bij de gebeurtenissen van 11 september aan te vallen – waar dan ook, in welk land dan ook, ongeacht de lange termijn buitenlandse politiek, economische en nationale veiligheidsbelangen van ons land, en zonder tijdslimiet." Het Congres, zei ze, had moeten wachten tot de feiten bekend waren en dan moeten handelen met een beter besef van de mogelijke gevolgen van onze daden.

Een goede vriendin van mij kent Barbara Lee en vertelde mij dat het congreslid een garderobe in de vergaderzaal van het Huis van Afgevaardigden was binnengelopen om stil te bidden vóór de stemming. Op dat moment ontdekte ze dat ze met een gerust geweten niet 'ja' kon stemmen.

Achteraf gezien is het mij duidelijk dat als meer van onze gekozen volksvertegenwoordigers verstandig genoeg waren geweest om een ​​rustig moment te vinden, om een ​​beroep te doen op hun diepste bronnen van bestaan, om moed te vinden, zich te verbinden met hun overtuigingen en vervolgens te handelen met meer aandacht voor de gevolgen, hun beslissing wellicht anders was geweest.

Elk jaar wordt het Center for Ecoliteracy uitgenodigd om de uitreiking van de Goldman Environmental Prize Awards bij te wonen. Daar kunnen we van dichtbij mensen van over de hele wereld zien die in zichzelf de innerlijke kracht en overtuiging hebben gevonden om de waarheid te spreken tegen de machthebbers, en om "nee" te zeggen wanneer dat nodig is, soms tegen de verwachting in.

Wij hebben onze leiders en de leiders die in ieder van ons leven nodig om te leren stilstaan ​​en na te denken over de gevolgen van onze daden, om wijsheid op te roepen en om met gratie en moed te handelen.

Openheid voor opkomst

We bevinden ons in uitdagende tijden waarin onze onderwijssystemen en ecosystemen zich op een punt van instabiliteit bevinden. Uit de studie van levende systemen weten we dat systemen in tijden als deze de neiging hebben om in te storten of door te breken. Het creëren van omstandigheden die innovatie en doorbraken ondersteunen, is een andere belangrijke dimensie van leiderschap.

Als leiders in scholen erkennen we dat organisaties zowel ontworpen structuren als opkomende processen belichamen. Ontworpen structuren creëren orde en handhaven stabiliteit, maar deze structuren kunnen na verloop van tijd ook hun vitaliteit en relevantie verliezen. Effectieve leiders zijn gevoelig voor het cultiveren van netwerken van relaties en interacties tussen leden van de gemeenschap. Wanneer we omstandigheden creëren met veel uitdaging en weinig dreiging, waarin mensen worden aangemoedigd om te experimenteren en het gevoel hebben dat het veilig is om falen te riskeren, dan kunnen leren en innoveren plaatsvinden en kunnen nieuwe vormen ontstaan.

In haar boek Leadership and the New Science vertelt Margaret J. Wheatley een verhaal dat de denkpatronen illustreert die volgens mij kenmerkend zullen zijn voor schoolleiders die klaar zijn om te voldoen aan de eisen van onze tijd:

We leven in een tijd van grote, heftige stormen, zowel natuurlijke als door de mens veroorzaakte. Ontwrichtende elementen lijken op komst te zijn, die kracht verzamelen in luchtmassa's die boven oceanen spiralen of in beslissingen die door de machtscentra wervelen. Het dagelijkse nieuws staat vol met krachtige veranderingen en velen van ons voelen zich geteisterd door krachten die we niet kunnen beheersen. Vanuit dit gevoel van gehavendheid en kneuzingen luisterde ik op een avond naar een radio-interview met een geoloog die gespecialiseerd was in stranden en kustlijnen. Het interview werd afgenomen terwijl een enorme orkaan de Outer Banks in het oosten van de Verenigde Staten teisterde. De geoloog had de Outer Banks jarenlang bestudeerd en sprak vol lof over hun unieke geologische kenmerken. Hij wachtte tot de storm was gaan liggen, zodat hij eropuit kon trekken en de impact van de orkaan kon bekijken. De interviewer vroeg: "Wat verwacht u aan te treffen als u daarheen gaat?" Net als de interviewer ging ik ervan uit dat hij een hele reeks rampen zou presenteren – verwoeste huizen, gekapte bomen, geërodeerde kustlijn. Maar hij verraste me. 'Ik verwacht,' zei hij kalm, 'een nieuw strand te vinden.'

Ik moedig jullie aan om de veranderingen en uitdagingen waar jullie voor staan ​​met diezelfde instelling te bekijken. Ik ben bemoedigd door jullie dit jaar te hebben leren kennen en heb er alle vertrouwen in dat jullie de leiderschapskwaliteiten die jullie al hebben laten zien, zullen blijven tonen. Ga terug naar jullie scholen met onze beste wensen en onze hoop dat jullie open mogen blijven staan ​​voor de vele mogelijkheden die ontstaan ​​in het transformerende werk van duurzaam onderwijs.