Vanor Av hjärta Och Sinne I Ledarskap

En adress till utexaminerade från 2009–2010 Center for Ecoliteracy Schooling for Sustainability Leadership Academy.

Under vårlovet var vi värdar för en studentorganiserad klass om matsystem från ett prestigefyllt universitet. Eleverna, bland landets bästa och smartaste, trängdes in i vårt mötesrum för att diskutera sin forskning om vårt deltagande i Food Systems Project, Berkeley School Lunch Initiative och Rethinking School Lunch.

Vi pratade med dem om att skapa modeller för skolgång för hållbarhet, och sedan pepprade de oss med frågor. Vi blev alltmer tveksamma till att praktiskt taget varje fråga de ställde utgjorde en falsk dikotomi.

De ville veta om det är bättre att arbeta på en gård på gräsrotsnivå eller att påverka den nationella livsmedelspolitiken. Är det bättre för en bonde att uteslutande ägna sig åt jordbruk, eller att införliva utbildning och policyarbete? De hade precis kommit från ett besök på en ekologisk gård som var tänkt som en utbildningsanläggning och de hade starka åsikter om huruvida det var rätt eller fel att sträcka sig bortom produktionsjordbruket.

Men sanningen var att båda sidor av deras ekvationer är legitima alternativ, och det finns andra också. Alla strategier som de kontrasterade är relevanta och det finns inte en enda, ensam lösning där alla oklarheter och komplexitet faller bort. Vi arbetade hårt för att befria dem från hörnen som de hade målat in sig i när de sökte det enda svårfångade rätta svaret. Vi uppmuntrade dem att fråga vad som rör dem känslomässigt och att ifrågasätta var deras talanger och passioner möts. Vi uppmanade dem att använda sina känslojag såväl som sina intellekt och att omfamna tvetydighet och mångfald.

Vårt möte fick mig att tänka djupare på de vanor i sinnet och hjärtat som den kommande generationen ledare kommer att behöva för att åstadkomma bestående systemförändringar i en komplex och alltmer beroende av varandra. Hur identifierar och vårdar vi de egenskaper som krävs för att gå bortom svart-vitt, antingen/eller tänkande och för att inspirera och motivera olika grupper av människor?

Sedan jag var ett litet barn har jag beskrivits som en ledare, så jag har frågat mig själv vilka lärdomar jag lärde mig tidigt, vilka egenskaper folk observerade hos mig och vad jag letar efter och uppmuntrar hos andra.

Min far var en facklig organisatör på oljefälten i södra Texas, och hans tjafs om den medvetna ignoreringen och förolämpningen som oljeindustrin begick arbetarna och deras familjer är några av mina tidigaste minnen. Så den senaste havsborrkatastrofen vid Gulf Coast frammanar hans berättelser om likgiltigheten för säkerhets- eller miljökonsekvenser i oljeraffinaderierna.

Efter att min far gick bort åkte jag för att bo i västra Texas på ranchen till min mammas syster och hennes ranchman, där jag hade tillbringat många somrar. Det var en 9 000 tunnland arbetande boskapsranch som hade funnits i min farbrors familj i generationer, ett stort område av mesquiteträd, kaktusar, rött kalichedamm och bländande hetta.

Jag var ett barn utan tillsyn och trivdes i friheten och vidöppna ytor. Mitt minne av mig själv är som en tyst observatör som avsiktligt flyttade runt på ett sätt som väckte minsta uppmärksamhet åt mig själv, en färdighet som jag har använt i mitt liv.

Jag lärde mig lektioner med att valla får och nötkreatur som har tjänat mig, inklusive hur man avgör tiden utifrån solens position på himlen och hur man hittar hem utan vägskyltar, men de viktigaste lärdomarna jag lärde mig på ranchen var från att flytta fram och tillbaka mellan hemmet för den dominerande kulturfamiljen som ägde ranchen - en vit, tvåvånings gårdsgård och gårdshus, för en gård och en gård, för en gård och ett djur. en bit bort, en sammansättning av låga stuckaturhus där fyra generationer mexikanska ranchhänder och deras familjer bodde. Jag förbjöds att besöka anläggningen, vilket gjorde det desto mer inbjudande.

Dessa två generationsöverskridande familjer var komplext relaterade och beroende av varandra. Deras förhållande var exploaterande och ojämlikt på vissa sätt, symbiotiskt på andra. Som besökare och långvarig gäst kunde jag röra mig mellan dem, observera hur de uppfattade och beskrev varandra, hur de betedde sig när de var i varandras sällskap och när de andra var frånvarande.

Odla flera perspektiv

Kompetenserna som utvecklades i mitt bevittnande och tänkande kring dessa två olika perspektiv och verkligheter tog sig uttryck senare i mitt liv som fotograf, psykolog och visuell antropolog. Förmågan att växla mellan perspektiv och att hedra flera synpunkter är, tror jag, en extremt värdefull dimension av ledarskap.

I vårt alltmer mångkulturella samhälle med invandrarbefolkningar och skilsmässobarn som flyttar mellan familjer, där definitionen av familj omtolkas och utvidgas, kommer många unga till skolan med kompetens i att framgångsrikt kartlägga sin väg mellan och mellan flera perspektiv. Vi kommer säkerligen inte att reducera deras skolgång till motsvarande intellektuell monocropping i exakt det ögonblick i historien som kräver att optimera olika förståelser.

Mina barndomslektioner förstärktes när jag mötte visdomen i Okanagan Four Societies Council Process, en praxis som har införlivats i var och en av våra Leadership Academy-sessioner. För tjugo år sedan skulle jag ha bekräftat klarhet i visionen som den enda väsentliga egenskapen hos ledare. Jag vet nu att enbart vision inte räcker.

Det är sant att ledarskap kräver klarhet i visionen, men visionen måste åtföljas av en sund respekt för att bevara traditioner från det förflutna, förmågan att vårda nätverk av relationer i en gemenskap och en vilja att kämpa för praktiska strategier som manifesteras i konkret handling. [För mer om Four Societies-processen, se Jeannette Armstrongs essä, "Let Us Begin with Courage", på vår hemsida.]

Okanagan Four Societies-modellen förutsätter att alla fyra perspektiven måste finnas för att en gemenskap verkligen ska kunna praktisera hållbarhet. Även om ledare kanske inte kan förkroppsliga varje dimension i sitt eget ledarskap, måste de vara medvetna om att odla dessa många perspektiv i sina samhällen.

Precis som det finns flera inlärningsstilar i ett klassrum, finns det flera synpunkter i organisationer. Vi behöver våra ledare för att bekräfta giltigheten av olika perspektiv. I Okanagan-traditionen är utmaningen att begära att personen med den synvinkel som ligger längst från ens egen uppmuntras att dela det perspektivet så kraftfullt som möjligt. Den andra utmaningen är att fråga, hur kan jag förändra mig själv för att tillgodose den andra? Detta är motsatsen till vår tendens att manipulera eller tvinga andra att anta vår synvinkel. Gemenskaper som lever på en knapp resursbas under långa perioder lär sig att deras motståndskraft kräver att man medvetet framkallar och hedrar minoritetssynpunkten samt att man främjar en anda av samarbete som sträcker sig bortom nödvändigheten till att omfatta omsorg om varandra och andra livsformer.

När jag reflekterar över katastrofen på Gulf Coast tvivlar jag verkligen på att beslutsfattarna vid konferensborden i sina styrelserum med träpaneler som gjorde planer för djupborrning till havs utmanade varandra att ange de synpunkter som är mest motsatta från sina rådande antaganden. De brydde sig inte heller om att ta hänsyn till konsekvenser utöver utvinningseffektivitet. Kan du föreställa dig vad som kunde ha hänt om deras tekniska och ekonomiska överväganden hade dämpats av en djup ekologisk förståelse av samverkan mellan havsekosystem och Gulf Coast-samhällen?

Empati

En andra väsentlig del i ledarskap som jag vill uppmärksamma er är empati, den förmågan som gör att vi kan identifiera oss med och förstå varandras situationer, känslor och motiv.

Empati är en emotionell och etisk dimension av flera perspektiv och är en kompetens som är väsentlig för oss att odla hos små barn.

Det hjälper mig att minnas Martin Bubers skrifter, den österrikiskt födda existentialistiska filosofen vars arbete fokuserade på skillnaden mellan "Jag - Du" och "Jag - Det"-förhållanden.

I I and Thou , skriven på 1920-talet, hävdar Buber att vi pendlar mellan två uppfattningar i våra liv. En jag – du-relation är ett ömsesidigt, holistiskt utbyte. I en I-It-ram kan varelser möta varandra men inte faktiskt mötas eller verkligen engagera sig. Buber var oroad över att vår allt mer materialistiska syn på tillvaron satte oss i riskzonen för att devalvera den mänskliga existensen och att vi förlorade vår förmåga till vördnad och öppenhet för en bredare omtanke.

På Center for Ecoliteracy bekräftar vi hållbarhet som en gemenskapspraxis. Framgångsrika skolor kan bli lärlingsgemenskaper där eleverna lär sig att uppskatta värdet av alla samhällets medlemmar. När jag besöker skolor som är associerade med vår Ledarskapsakademi är jag upprymd över att observera att pedagoger skapar upplevelser för barn som främjar både behärskning av media och teknik och erkännande av deras ömsesidiga beroende med varandra och med alla levande varelser.

Ledarskaps andliga egenskaper

I utbildning för hållbarhet är vi engagerade i en process för att skapa mottaglighet för den djupa karaktären av vår inbördes relaterade existens inom livets väv, vilket för mig till den tredje dimensionen av ledarskap.

När jag satte ihop mina tankar för idag hade jag en livlig dröm. I drömmen fick jag en lapp som jag vecklade ut för att avslöja ett meddelande klottrat med blyerts. Jag förstod att jag behövde ta upp vissa andliga aspekter av ledarskap.

Så vilka kan de andliga egenskaperna vara vi behöver hos våra ledare?

Jag påminns om kongressledamoten Barbara Lee, som 2001 hade modet att vara den enda medlemmen i någon av kongressens kammare för att rösta "nej" om auktorisation för användning av militär styrka mot terrorister. Hon röstade "Nej" eftersom hon ansåg att lagstiftningen, som skriven, gav presidenten alltför vida befogenheter att föra krig i en tid då fakta om situationen ännu inte var klara. Hon förklarade:

"Det var en blankocheck för presidenten att attackera alla som var inblandade i händelserna den 11 september - var som helst, i vilket land som helst, utan hänsyn till vår nations långsiktiga utrikespolitiska, ekonomiska och nationella säkerhetsintressen, och utan tidsbegränsning." Kongressen, sa hon, borde ha väntat på att fakta presenterades och sedan agerat med större medvetenhet om de möjliga konsekvenserna av våra handlingar.

En nära vän till mig känner Barbara Lee och berättade för mig att kongresskvinnan hade klivit in i en garderob i representanthusets kammare för en tyst bön före omröstningen, och i det ögonblicket upptäckte hon att hon inte med gott samvete kunde rösta "Ja".

I efterhand är det uppenbart för mig att om fler av våra folkvalda hade varit kloka nog att hitta en lugn stund; att anlita de djupaste källorna till deras näring; att finna mod, ansluta till sin övertygelse och sedan agera med större hänsyn till konsekvenserna, deras beslut kan ha varit annorlunda.

Varje år bjuds Center for Ecoliteracy in att närvara vid Goldman Environmental Prize Awards-ceremonin, där vi på nära håll kan bevittna människor från hela världen som har funnit inom sig de inre resurserna och övertygelsen att tala sanning till makten, att säga "Nej" när det behövs, ibland mot skrämmande odds.

Vi behöver våra ledare och de ledare som lever inom var och en av oss för att lära sig att pausa och begrunda konsekvenserna av våra handlingar, att tillkalla visdom och att handla med nåd och mod.

Öppenhet för Emergence

Vi befinner oss i utmanande tider då våra utbildningssystem och ekosystem befinner sig i instabilitet. Vi vet från studiet av levande system att i tider som dessa har system en tendens att antingen gå sönder eller slå igenom. Att odla villkor som stödjer innovation och genombrott är en annan viktig dimension av ledarskap.

Som ledare i skolor inser vi att organisationer förkroppsligar både designade strukturer och framväxande processer. Designade strukturer skapar ordning och bibehåller stabilitet, men dessa strukturer kan också förlora sin vitalitet och relevans med tiden. Effektiva ledare är lyhörda för att odla nätverk av relationer och interaktioner mellan medlemmar i samhället. När vi skapar förutsättningar med hög utmaning och låg hotbild, där människor uppmuntras att experimentera och känna att det är säkert att riskera att misslyckas, då kan lärande och innovation uppstå och nya former kan dyka upp.

I sin bok Leadership and the New Science berättar Margaret J. Wheatley en historia som illustrerar sinnesvanorna som jag tror kommer att prägla skolledarna som är redo att möta vår tids krav:

"Vi lever i en tid av stora rörande stormar, både naturliga och mänskliga skapade. Störande element verkar vara på gång, samlar kraft i luftmassor som går i spiral över oceaner eller i beslut som virvlar genom maktens salar. De dagliga nyheterna är fyllda med kraftfulla förändringar, och många av oss känner oss drabbade av krafter vi inte kan kontrollera. Det är från den här platsen av att känna mig misshandlad till en radiointervju som en natt som jag lyssnade på en misshandlad radio. Specialitet var stränder och strandlinjer. intervjuare, jag antog att han skulle presentera en litania av katastrofer - rivna hus, fällda träd, eroderad strandlinje. Men han överraskade mig. "Jag förväntar mig", sa han lugnt, "att hitta en ny strand."

Jag uppmuntrar dig att se förändringarna och utmaningarna du möter med samma anda. Jag är uppmuntrad av att ha lärt känna dig under det här året och övertygad om att du kommer att fortsätta visa de ledaregenskaper som du redan har visat. Gå tillbaka till dina skolor med våra lyckönskningar och våra hopp om att du kan förbli öppen för uppkomsten av många möjligheter i det omvandlande arbetet med skolgång för hållbarhet.