Obiceiuri Ale Inimii și minții în Leadership

O adresă adresată absolvenților Centrului pentru Ecoliteracy Schooling for Sustainability Leadership Academy 2009–2010.

În vacanța de primăvară, am găzduit o clasă organizată de studenți despre sistemele alimentare de la o universitate prestigioasă. Studenții, printre cei mai buni și mai străluciți ai națiunii, s-au înghesuit în sala noastră de ședințe pentru a discuta despre cercetarea lor despre participarea noastră la Proiectul Sistemelor Alimentare, Inițiativa Berkeley Lunch School și Rethinking School Lunch.

Le-am vorbit despre crearea unor modele de școlarizare pentru durabilitate, iar apoi ne-au pus întrebări. Eram din ce în ce mai neîncrezători în faptul că, practic, fiecare întrebare pe care o puneau punea o dihotomie falsă.

Au vrut să știe dacă este mai bine să lucrezi la o fermă la nivel de bază sau să afectezi politica alimentară națională. Este mai bine ca un fermier să se dedice exclusiv agriculturii sau să încorporeze educația și activitatea de politici? Tocmai veniseră dintr-o vizită la o fermă ecologică care a fost concepută pentru a fi o unitate educațională și aveau păreri puternice despre dacă era corect sau greșit să se extindă dincolo de agricultura de producție.

Dar adevărul a fost că ambele părți ale ecuațiilor lor sunt opțiuni legitime și există și altele. Toate strategiile pe care le-au contrastat sunt relevante și nu există o singură soluție, unică, în care toate ambiguitățile și complexitățile să dispară. Am muncit din greu pentru a-i elibera de colțurile în care s-au pictat ei înșiși în căutarea acelui răspuns corect evaziv. I-am încurajat să întrebe ce îi mișcă emoțional și să se întrebe unde converg talentele și pasiunile lor. I-am îndemnat să-și folosească sinele emoțional, precum și intelectul și să îmbrățișeze ambiguitatea și multiplicitatea.

Întâlnirea noastră m-a determinat să mă gândesc mai profund la obiceiurile minții și inimii de care va avea nevoie viitoarea generație de lideri pentru a realiza o schimbare sistemică de durată într-o lume complexă și din ce în ce mai interdependentă. Cum identificăm și cultivăm calitățile necesare pentru a trece dincolo de alb-negru, fie/sau gândire și pentru a inspira și motiva diverse grupuri de oameni?

De când eram mic, am fost descris ca un lider, așa că m-am întrebat ce lecții am învățat devreme, ce trăsături au observat oamenii la mine și ce caut și încurajez la alții.

Tatăl meu a fost un organizator sindical în câmpurile petroliere din sudul Texasului, iar dezbaterile lui despre disprețul și nedemnurile aduse muncitorilor și familiilor lor de către industria petrolieră sunt unele dintre cele mai vechi amintiri ale mele. Așadar, recenta catastrofă de foraj în larg de pe coasta Golfului evocă poveștile sale despre indiferența față de siguranță sau consecințe asupra mediului în rafinăriile de petrol.

După ce tatăl meu a murit, m-am dus să locuiesc în West Texas la ferma surorii mamei mele și a soțului ei fermier, unde petrecusem multe veri. Era o fermă de vite de lucru de 9.000 de acri care a fost în familia unchiului meu de generații, o vastă întindere de copaci mezquite, cactus, praf roșu de caliche și căldură orbitoare.

Am fost un copil nesupravegheat și am prosperat în libertate și în spațiile larg deschise. Memoria mea despre mine este ca un observator tăcut care sa mișcat în mod intenționat într-un mod care a adus cea mai mică atenție asupra mea, un set de abilități pe care l-am folosit în viața mea.

Am învățat lecții de păstorire a oilor și a vitelor care mi-au fost de folos, inclusiv cum să spun ora după poziția soarelui pe cer și cum să-mi găsesc drumul spre casă fără semne rutiere, dar cele mai importante lecții pe care le-am învățat la fermă au fost de a mă muta între casa familiei de cultură dominantă care deținea ferma - o fermă albă, cu două etaje, o casă de fermă albă, cu două etaje, un corcel și o casă de gardă, un corcel și o distanță cu niște stâlpi și stâlpi. departe, de case joase din stuc unde au trăit patru generații de fermieri mexicani și familiile lor. Mi s-a interzis să vizitez complexul, ceea ce l-a făcut cu atât mai primitor.

Aceste două familii intergeneraționale erau complex interdependente și interdependente. Relația lor a fost exploatatoare și inegală în unele privințe, simbiotică în altele. Ca vizitator și oaspete de lungă durată, am putut să mă mișc între ei, observând modul în care se percepeau și se descriu unul pe celălalt, cum se comportau când se aflau unul în compania celuilalt și când ceilalți erau absenți.

Cultivarea mai multor perspective

Competențele încurajate în mărturisirea și gândirea mea despre aceste două perspective și realități diferite s-au exprimat mai târziu în viața mea ca fotograf, psiholog și antropolog vizual. Abilitatea de a comuta între perspective și de a onora mai multe puncte de vedere este, cred, o dimensiune extrem de valoroasă a leadership-ului.

În societatea noastră din ce în ce mai multiculturală, cu populații de imigranți și copii ai divorțului care se mută între familii, unde definiția familiei este reinterpretată și extinsă, mulți tineri vin la școală cu competențe de a-și croi drumul cu succes între și între perspective multiple. Cu siguranță nu le vom reduce școlarizarea la echivalentul monoculturii intelectuale exact în momentul din istorie care necesită optimizarea diverselor înțelegeri.

Lecțiile mele din copilărie au fost întărite atunci când am întâlnit înțelepciunea Procesului Consiliului Patru Societăți din Okanagan, o practică care a fost încorporată în fiecare dintre sesiunile noastre de Leadership Academy. În urmă cu douăzeci de ani, aș fi afirmat claritatea viziunii drept singura caracteristică esențială a liderilor. Acum știu că viziunea singură nu este suficientă.

Este adevărat că leadershipul necesită claritate a viziunii, dar viziunea trebuie să fie însoțită de un respect sănătos pentru conservarea tradițiilor din trecut, capacitatea de a cultiva rețele de relații într-o comunitate și dorința de a susține strategii practice care se manifestă în acțiuni concrete. [Pentru mai multe despre procesul celor patru societăți, vezi eseul lui Jeannette Armstrong, „Să începem cu curaj”, pe site-ul nostru web.]

Modelul celor patru societăți din Okanagan presupune că toate cele patru perspective trebuie să fie prezente pentru ca o comunitate să practice cu adevărat sustenabilitatea. Deși este posibil ca liderii să nu poată întruchipa fiecare dimensiune în propria lor conducere, ei trebuie să fie conștienți de cultivarea acestor perspective multiple în comunitățile lor.

Așa cum există mai multe stiluri de învățare într-o clasă, există mai multe puncte de vedere în organizații. Avem nevoie de liderii noștri să afirme validitatea diverselor perspective. În tradiția Okanagan, provocarea este de a cere ca persoana cu punctul de vedere cel mai îndepărtat de al său să fie încurajată să împărtășească acea perspectivă cât mai puternic posibil. A doua provocare este să întreb, cum mă pot schimba pentru a mă potrivi pe celălalt? Acesta este opusul tendinței noastre de a manipula sau forța pe alții să adopte punctul nostru de vedere. Comunitățile care trăiesc pe o bază de resurse limitate pentru perioade lungi de timp învață că reziliența lor necesită atragerea și onorarea în mod conștient a punctului de vedere minoritar, precum și cultivarea unui spirit de cooperare care se extinde dincolo de necesitate pentru a include îngrijirea reciprocă și a altor forme de viață.

În timp ce reflectez la dezastrul de pe coasta Golfului, mă îndoiesc cu adevărat că factorii de decizie de la mesele de conferință din sălile lor de consilii cu lambriuri din lemn care făceau planuri pentru operațiunile de foraj în adâncime în larg s-au provocat unul pe celălalt să spună punctele de vedere cele mai opuse față de ipotezele lor predominante. Nici nu le-a păsat să ia în considerare implicațiile dincolo de eficiența extractivă. Vă puteți imagina ce s-ar fi întâmplat dacă considerentele lor tehnice și financiare ar fi fost temperate de o înțelegere ecologică profundă a interconexiunii dintre ecosistemele oceanice și comunitățile de pe coasta Golfului?

Empatie

Un al doilea element esențial în leadership pe care vreau să-l aduc în atenție este empatia, acea capacitate care ne permite să ne identificăm și să ne înțelegem reciproc situațiile, sentimentele și motivele.

Empatia este o dimensiune emoțională și etică a perspectivelor multiple și este o competență pe care este esențială pentru noi să o cultivăm la copiii mici.

Mă ajută să-mi amintesc scrierile lui Martin Buber, filosoful existențialist de origine austriacă, a cărui activitate s-a concentrat pe distincția dintre relațiile „Eu – Tu” și „Eu – Ea”.

În I and Thou , scris în anii 1920, Buber susține că oscilăm între două percepții în viața noastră. O relație Eu-Tu este un schimb reciproc, holistic. Într-un cadru I – It, ființele se pot întâlni între ele, dar nu se întâlnesc sau se pot implica cu adevărat. Buber era îngrijorat de faptul că viziunea noastră din ce în ce mai materialistă asupra existenței ne punea în pericol de a devaloriza existența umană și că ne pierdem capacitatea de reverență și deschidere către un arc mai larg de considerație.

La Centrul pentru Ecoliteracy, afirmăm durabilitatea ca practică comunitară. Școlile de succes pot deveni comunități de ucenici în care elevii învață să aprecieze valoarea tuturor membrilor comunității. Pe măsură ce vizitez școlile asociate cu Academia noastră de Leadership, sunt încurajat să observ că educatorii creează experiențe pentru copii care promovează atât o stăpânire a lumii mass-media și a tehnologiei, cât și recunoașterea interdependenței lor unii cu alții și cu toate ființele vii.

Calitățile spirituale ale conducerii

În educația pentru durabilitate, suntem angajați într-un proces de creare a receptivității la natura profundă a existenței noastre interconectate în rețeaua vieții, ceea ce mă aduce la a treia dimensiune a leadership-ului.

În procesul de a-mi aduna gândurile pentru astăzi, am avut un vis viu. În vis mi s-a înmânat un bilet pe care l-am desfășurat pentru a dezvălui un mesaj mâzgălit cu creion. Am înțeles că trebuie să abordez anumite aspecte spirituale ale conducerii.

Deci, care ar putea fi calitățile spirituale de care avem nevoie la liderii noștri?

Îmi amintesc de congresmanul Barbara Lee, care în 2001 a avut curajul să fie singurul membru al fiecărei camere a Congresului care a votat „Nu” asupra Autorizării de utilizare a forței militare împotriva teroriştilor. Ea a votat „Nu” pentru că credea că legislația, așa cum este scrisă, acorda președintelui puteri prea largi de a duce război într-un moment în care faptele referitoare la situație nu erau încă clare. Ea a explicat:

„A fost un cec în alb pentru președinte să atace pe oricine implicat în evenimentele din 11 septembrie – oriunde, în orice țară, fără a ține cont de politica externă pe termen lung ale națiunii noastre, de interesele economice și de securitate națională și fără limită de timp”. Congresul, a spus ea, ar fi trebuit să aștepte ca faptele să fie prezentate și apoi să acționeze cu mai multă conștientizare a posibilelor consecințe ale acțiunilor noastre.

O prietenă apropiată o cunoaște pe Barbara Lee și mi-a împărtășit că congresista a intrat într-un vestiar din camera Camerei Reprezentanților pentru o rugăciune tăcută înainte de vot și în acel moment a descoperit că nu poate, cu bună conștiință, să voteze „Da”.

Privind retrospectiv, îmi este evident că dacă mai mulți dintre aleșii noștri ar fi fost suficient de înțelepți pentru a găsi un moment de liniște; să apeleze la cele mai profunde surse de întreținere a acestora; pentru a-și găsi curaj, a se conecta la convingerile lor și apoi pentru a acționa cu o considerație mai deplină a consecințelor, decizia lor ar fi putut fi diferită.

În fiecare an, Centrul pentru Ecoliteracy este invitat să participe la ceremonia de decernare a premiilor Goldman Environmental Prize, unde putem asista, de aproape și personal, oameni din întreaga lume care au găsit în ei înșiși resursele interioare și convingerea de a spune adevărul puterii, de a spune „Nu” atunci când este necesar, uneori împotriva unor șanse terifiante.

Avem nevoie de liderii noștri și de liderii care trăiesc în fiecare dintre noi să învețe să ne oprim și să contemplem consecințele acțiunilor noastre, să cheme înțelepciunea și să acționeze cu har și curaj.

Deschidere către Apariție

Ne aflăm în vremuri dificile în care sistemele noastre educaționale și ecosistemele se află în puncte de instabilitate. Știm din studiul sistemelor vii că, în vremuri ca acestea, sistemele au tendința fie de a se distruge, fie de a sparge. Cultivarea condițiilor care susțin inovația și progresul este o altă dimensiune importantă a leadership-ului.

În calitate de lideri în școli, recunoaștem că organizațiile întruchipează atât structuri proiectate, cât și procese emergente. Structurile proiectate creează ordine și mențin stabilitatea, dar și aceste structuri își pot pierde vitalitatea și relevanța în timp. Liderii eficienți sunt sensibili la cultivarea rețelelor de relații și interacțiuni între membrii comunității. Când creăm condiții de provocare ridicată și amenințare scăzută, în care oamenii sunt încurajați să experimenteze și simt că este sigur să riscă eșec, atunci pot apărea învățarea și inovarea și pot apărea noi forme.

În cartea sa Leadership and the New Science , Margaret J. Wheatley spune o poveste care ilustrează obiceiurile minții care cred că vor marca liderii școlilor pregătite să răspundă cerințelor timpului nostru:

„Trăim într-o perioadă de furtuni puternice, atât naturale, cât și provocate de om. Elemente perturbatoare par să se afle, strângând putere în masele de aer care se învârtesc peste oceane sau în decizii care se învârte prin sălile puterii. Știrile zilnice sunt pline de schimbări puternice și mulți dintre noi ne simțim loviti de forțe pe care nu le putem controla. Tocmai din acest loc în care mă simțim bătut am ascultat o noapte un radiolog. a căror specialitate erau plajele și țărmurile. Interviul se desfășura în timp ce un uragan uriaș lovea Outer Banks din estul Statelor Unite acolo?” Asemenea intervievatorului, am presupus că va prezenta o serie de dezastre – case demolate, copaci tăiați, țărm erodat. Dar m-a surprins. „Ma aștept”, a spus el calm, „să găsesc o nouă plajă”.

Vă încurajez să vedeți schimbările și provocările cu care vă confruntați cu același spirit. Sunt încurajat că v-am cunoscut în acest an și sunt încrezător că veți continua să arătați calitățile de conducere pe care le-ați demonstrat deja. Întoarceți-vă la școlile voastre cu urările noastre cele mai bune și speranțele noastre că puteți rămâne deschis la apariția multor posibilități în munca de transformare a școlii pentru durabilitate.