Hábitos Del corazón Y La Mente En El Liderazgo

Discurso dirigido a los graduados de la Academia de Liderazgo en Sostenibilidad del Centro de Ecoalfabetización 2009-2010.

Durante las vacaciones de primavera, organizamos una clase sobre sistemas alimentarios organizada por estudiantes de una prestigiosa universidad. Los estudiantes, entre los mejores y más brillantes del país, se congregaron en nuestra sala de reuniones para hablar sobre sus investigaciones relacionadas con nuestra participación en el Proyecto de Sistemas Alimentarios, la Iniciativa de Almuerzos Escolares de Berkeley y Replanteando el Almuerzo Escolar.

Les hablamos sobre la creación de modelos de educación para la sostenibilidad, y luego nos acribillaron a preguntas. Nos resultaba cada vez más incrédulo que prácticamente todas sus preguntas plantearan una falsa dicotomía.

Querían saber si era mejor trabajar en una granja desde la base o influir en la política alimentaria nacional. ¿Es mejor que un agricultor se dedique exclusivamente a la agricultura o que incorpore la educación y la elaboración de políticas? Acababan de visitar una granja orgánica concebida como centro educativo y tenían opiniones firmes sobre si era correcto o incorrecto ampliar la producción agrícola.

Pero lo cierto era que ambos lados de sus ecuaciones eran opciones legítimas, y también había otras. Todas las estrategias que contrastaban eran relevantes, y no existía una única solución que disipara todas las ambigüedades y complejidades. Nos esforzamos por liberarlos de los aprietos en los que se habían metido en la búsqueda de esa única y esquiva Respuesta Correcta. Los animamos a preguntarse qué los motivaba emocionalmente y a cuestionar dónde convergían sus talentos y pasiones. Los animamos a usar su yo emocional, así como su intelecto, y a aceptar la ambigüedad y la multiplicidad.

Nuestro encuentro me impulsó a reflexionar más profundamente sobre los hábitos mentales y emocionales que la próxima generación de líderes necesitará para lograr un cambio sistémico duradero en un mundo complejo y cada vez más interdependiente. ¿Cómo identificamos y cultivamos las cualidades necesarias para superar el pensamiento blanco o negro, y para inspirar y motivar a diversos grupos de personas?

Desde que soy pequeño, me han descrito como un líder, así que me he estado preguntando qué lecciones aprendí temprano, qué rasgos observaron las personas en mí y qué busco y aliento en los demás.

Mi padre fue organizador sindical en los campos petrolíferos del sur de Texas, y sus diatribas sobre la indiferencia deliberada y las indignidades perpetradas contra los trabajadores y sus familias por la industria petrolera son algunos de mis primeros recuerdos. Así, la reciente catástrofe de las perforaciones marinas en la Costa del Golfo evoca sus relatos sobre la indiferencia hacia la seguridad y las consecuencias ambientales en las refinerías de petróleo.

Tras la muerte de mi padre, me fui a vivir al oeste de Texas, al rancho de la hermana de mi madre y su esposo ganadero, donde había pasado muchos veranos. Era un rancho ganadero de 9,000 acres que había pertenecido a la familia de mi tío durante generaciones: una vasta extensión de mezquites, cactus, polvo de caliche rojo y un calor cegador.

Era una niña sin supervisión y me desenvolvía en la libertad y los espacios abiertos. Me recuerdo como una observadora silenciosa que se movía intencionalmente de una manera que atraía la menor atención posible, una habilidad que he usado en mi vida.

Aprendí lecciones pastoreando ovejas y ganado que me han sido útiles, como saber leer la hora por la posición del sol en el cielo y encontrar el camino a casa sin señales de tráfico. Pero las lecciones más importantes que aprendí en el rancho fueron las de ir y venir entre la casa de la familia de cultura dominante propietaria del rancho —una casa blanca de dos pisos con cerca de estacas, corrales y corrales para animales— y el complejo, a cierta distancia, de casas bajas de estuco donde vivieron cuatro generaciones de peones mexicanos y sus familias. Me prohibieron visitar el complejo, lo que lo hacía aún más atractivo.

Estas dos familias intergeneracionales estaban interrelacionadas de forma compleja y eran interdependientes. Su relación era explotadora y desigual en algunos aspectos, simbiótica en otros. Como visitante y huésped de larga estancia, pude interactuar entre ellas, observando cómo se percibían y describían mutuamente, cómo se comportaban en compañía y cuando los demás estaban ausentes.

Cultivando perspectivas múltiples

Las competencias que cultivé al observar y reflexionar sobre estas dos perspectivas y realidades diferentes se manifestaron posteriormente en mi vida como fotógrafo, psicólogo y antropólogo visual. La capacidad de alternar entre perspectivas y respetar múltiples puntos de vista es, en mi opinión, una dimensión sumamente valiosa del liderazgo.

En nuestra sociedad cada vez más multicultural, con poblaciones inmigrantes e hijos de padres divorciados que cambian de familia, donde la definición de familia se reinterpreta y amplía, muchos jóvenes llegan a la escuela con competencias para desenvolverse con éxito entre múltiples perspectivas. Seguramente no reduciremos su escolarización al equivalente de un monocultivo intelectual justo en el momento histórico que exige optimizar la diversidad de perspectivas.

Mis lecciones de infancia se reforzaron al descubrir la sabiduría del Proceso del Consejo de las Cuatro Sociedades de Okanagan, una práctica que se ha incorporado a cada una de nuestras sesiones de la Academia de Liderazgo. Hace veinte años, habría afirmado que la claridad de visión es la característica esencial de los líderes. Ahora sé que la visión por sí sola no basta.

Es cierto que el liderazgo exige claridad de visión, pero esta debe ir acompañada de un sano respeto por la conservación de las tradiciones del pasado, la capacidad de cultivar redes de relaciones en una comunidad y la voluntad de promover estrategias prácticas que se manifiesten en acciones concretas. [Para más información sobre el proceso de las Cuatro Sociedades, consulte el ensayo de Jeannette Armstrong, "Comencemos con valentía", en nuestro sitio web].

El modelo de las Cuatro Sociedades de Okanagan presupone que las cuatro perspectivas deben estar presentes para que una comunidad practique genuinamente la sostenibilidad. Si bien los líderes pueden no ser capaces de encarnar todas las dimensiones en su propio liderazgo, sí deben ser conscientes de cultivar estas múltiples perspectivas en sus comunidades.

Así como existen múltiples estilos de aprendizaje en un aula, existen múltiples puntos de vista en las organizaciones. Necesitamos que nuestros líderes afirmen la validez de las diversas perspectivas. En la tradición de Okanagan, el reto consiste en pedir que se anime a la persona con el punto de vista más alejado del propio a compartirlo con la mayor convicción posible. El segundo reto es preguntarse: ¿cómo puedo cambiar para adaptarme al otro? Esto es lo opuesto a nuestra tendencia a manipular u obligar a otros a adoptar nuestro punto de vista. Las comunidades que viven con recursos escasos durante largos periodos aprenden que su resiliencia exige suscitar y respetar conscientemente el punto de vista minoritario, así como fomentar un espíritu de cooperación que trascienda la necesidad y abarque el cuidado mutuo y de otras formas de vida.

Al reflexionar sobre el desastre en la Costa del Golfo, dudo mucho que quienes toman las decisiones, sentados en sus salas de juntas con paneles de madera, planificando operaciones de perforación profunda en alta mar, se desafiaran mutuamente para expresar los puntos de vista más opuestos a sus suposiciones predominantes. Tampoco se preocuparon por considerar las implicaciones más allá de la eficiencia extractiva. ¿Se imaginan qué habría sucedido si sus consideraciones técnicas y financieras se hubieran visto atenuadas por una profunda comprensión ecológica de la interconexión de los ecosistemas oceánicos y las comunidades de la Costa del Golfo?

Empatía

Un segundo elemento esencial del liderazgo que quiero señalar a vuestra atención es la empatía, esa capacidad que nos permite identificarnos y comprender las situaciones, sentimientos y motivos de los demás.

La empatía es una dimensión emocional y ética de múltiples perspectivas y es una competencia que es esencial cultivar en los niños pequeños.

Me ayuda recordar los escritos de Martin Buber, el filósofo existencialista nacido en Austria cuyo trabajo se centró en la distinción entre las relaciones "Yo-Tú" y "Yo-Ello".

En «Yo y Tú» , escrito en la década de 1920, Buber argumenta que oscilamos entre dos percepciones en nuestras vidas. Una relación Yo-Tú es un intercambio mutuo y holístico. En un marco Yo-Ello, los seres pueden encontrarse, pero no llegar a conocerse ni a interactuar genuinamente. A Buber le preocupaba que nuestra visión cada vez más materialista de la existencia nos pusiera en riesgo de devaluar la existencia humana y de perder nuestra capacidad de reverencia y apertura a un espectro más amplio de consideración.

En el Centro para la Ecoalfabetización, afirmamos la sostenibilidad como una práctica comunitaria. Las escuelas exitosas pueden convertirse en comunidades de aprendizaje donde los estudiantes aprenden a apreciar el valor de todos los miembros de la comunidad. Al visitar escuelas asociadas con nuestra Academia de Liderazgo, me alegra observar que los educadores están creando experiencias para los niños que promueven tanto el dominio del mundo de los medios y la tecnología como el reconocimiento de su interdependencia entre ellos y con todos los seres vivos.

Cualidades espirituales del liderazgo

En la educación para la sostenibilidad, estamos comprometidos en un proceso de creación de receptividad a la naturaleza profunda de nuestra existencia interrelacionada dentro de la red de la vida, lo que me lleva a la tercera dimensión del liderazgo.

Mientras ordenaba mis pensamientos para hoy, tuve un sueño vívido. En el sueño, recibí una nota que desdoblé para revelar un mensaje garabateado a lápiz. Comprendí que necesitaba abordar ciertos aspectos espirituales del liderazgo.

Entonces, ¿cuáles podrían ser las cualidades espirituales que necesitamos en nuestros líderes?

Me recuerda a la congresista Barbara Lee, quien en 2001 tuvo el valor de ser la única congresista en ambas cámaras del Congreso en votar en contra de la Autorización para el Uso de la Fuerza Militar contra Terroristas. Votó en contra porque creía que la legislación, tal como estaba redactada, otorgaba poderes excesivamente amplios al presidente para librar una guerra en un momento en que los hechos aún no estaban claros. Explicó:

"Fue un cheque en blanco para el presidente para atacar a cualquiera involucrado en los sucesos del 11 de septiembre, en cualquier lugar, en cualquier país, sin importar los intereses a largo plazo de política exterior, economía y seguridad nacional de nuestra nación, y sin límite de tiempo". El Congreso, dijo, debería haber esperado a que se presentaran los hechos y luego haber actuado con mayor conciencia de las posibles consecuencias de nuestras acciones.

Un amigo cercano mío conoce a Barbara Lee y me contó que la congresista había entrado a un guardarropa en la cámara de la Cámara de Representantes para una oración silenciosa antes de la votación, y en ese momento descubrió que no podía, en conciencia, votar "Sí".

En retrospectiva, me parece evidente que si más de nuestros representantes electos hubieran sido lo suficientemente sabios como para encontrar un momento de tranquilidad, apelar a las fuentes más profundas de su sustento, encontrar coraje, conectarse con sus convicciones y luego actuar con mayor consideración de las consecuencias, su decisión podría haber sido diferente.

Cada año, el Centro para la Ecoalfabetización es invitado a asistir a la ceremonia de entrega de premios ambientales Goldman, donde podemos presenciar de cerca y en primera persona a personas de todo el mundo que han encontrado dentro de sí mismas los recursos internos y la convicción para decir la verdad al poder, para decir "No" cuando es necesario, a veces contra probabilidades aterradoras.

Necesitamos que nuestros líderes y los líderes que viven dentro de cada uno de nosotros aprendan a hacer una pausa y contemplar las consecuencias de nuestras acciones, a invocar sabiduría y a actuar con gracia y coraje.

Apertura a la emergencia

Nos encontramos en tiempos difíciles, donde nuestros sistemas educativos y ecosistemas se encuentran en puntos de inestabilidad. El estudio de los sistemas vivos nos dice que, en momentos como estos, los sistemas tienden a colapsar o a prosperar. Cultivar condiciones que fomenten la innovación y el avance es otra dimensión importante del liderazgo.

Como líderes escolares, reconocemos que las organizaciones encarnan tanto estructuras diseñadas como procesos emergentes. Las estructuras diseñadas crean orden y mantienen la estabilidad, pero también pueden perder su vitalidad y relevancia con el tiempo. Los líderes eficaces son sensibles al cultivo de redes de relaciones e interacciones entre los miembros de la comunidad. Cuando creamos condiciones de alto desafío y baja amenaza, donde se anima a las personas a experimentar y se sienten seguras al arriesgarse al fracaso, se puede generar aprendizaje e innovación, y surgir nuevas formas.

En su libro Liderazgo y la nueva ciencia , Margaret J. Wheatley cuenta una historia que ilustra los hábitos mentales que creo que caracterizarán a los líderes de las escuelas preparadas para enfrentar las demandas de nuestro tiempo:

Vivimos en una época de grandes tormentas, tanto naturales como provocadas por el hombre. Elementos disruptivos parecen estar en marcha, cobrando fuerza en masas de aire que se arremolinan sobre los océanos o en decisiones que se arremolinan en los círculos de poder. Las noticias diarias están llenas de cambios impactantes, y muchos nos sentimos sacudidos por fuerzas que escapan a nuestro control. Desde esta sensación de malestar y conmoción, escuché una noche una entrevista de radio con un geólogo especializado en playas y costas. La entrevista se realizaba mientras un enorme huracán azotaba los Outer Banks del este de Estados Unidos. El geólogo había estudiado los Outer Banks durante muchos años y hablaba con cariño de sus características geológicas únicas. Esperaba a que la tormenta amainara para poder salir y observar el impacto del huracán. El entrevistador preguntó: "¿Qué espera encontrar cuando salga?". Al igual que el entrevistador, supuse que presentaría una letanía de desastres: casas demolidas, árboles caídos, costas erosionadas. Pero me sorprendió. "Espero", dijo con calma, "encontrar una nueva playa".

Los animo a ver los cambios y desafíos que enfrentan con ese mismo espíritu. Me alegra haberlos conocido durante este año y confío en que seguirán demostrando las cualidades de liderazgo que ya han demostrado. Regresen a sus escuelas con nuestros mejores deseos y la esperanza de que permanezcan abiertos a las múltiples posibilidades que surgen en la labor transformadora de la educación para la sostenibilidad.