Звички серця та розуму в лідерстві

Звернення до випускників Центру екограмотності 2009–2010 шкільного навчання для Sustainability Leadership Academy.

Під час весняних канікул ми організували студентське заняття з систем харчування в престижному університеті. Студенти, одні з найкращих і найталановитіших у країні, зібралися в нашу кімнату для зустрічей, щоб обговорити свої дослідження щодо нашої участі в проекті Food Systems Project, Berkeley School Lunch Initiative та Rethinking School Lunch.

Ми говорили з ними про створення моделей шкільного навчання для сталого розвитку, а потім вони засипали нас запитаннями. Ми дедалі більше недовіряли тому, що практично кожне запитання, яке вони поставили, встановлювало хибну дихотомію.

Вони хотіли знати, чи краще працювати на фермі на низовому рівні чи впливати на національну продовольчу політику. Чи краще для фермера присвятити себе виключно фермерству чи включити освіту та політичну роботу? Вони щойно відвідали органічну ферму, яка була задумана як навчальний заклад, і мали тверду думку про те, чи правильно чи неправильно виходити за межі виробничого землеробства.

Але правда полягала в тому, що обидві сторони їхніх рівнянь є законними варіантами, і є й інші. Усі стратегії, які вони порівнювали, актуальні, і немає жодного єдиного рішення, у якому всі двозначності та складності відпадають. Ми наполегливо працювали, щоб звільнити їх із кутів, у які вони загнали себе в пошуках єдиної невловимої правильної відповіді. Ми заохочували їх запитати, що рухає ними емоційно, і запитати, де сходяться їхні таланти та пристрасті. Ми закликали їх використовувати свої емоційні «я», а також свій інтелект і прийняти неоднозначність і багатозначність.

Наша зустріч спонукала мене глибше задуматися про звички розуму та серця , які знадобляться майбутньому поколінню лідерів, щоб здійснити тривалі системні зміни у складному та все більш взаємозалежному світі. Як ми визначаємо та розвиваємо якості, необхідні для того, щоб вийти за межі чорно-білого або/або мислення та надихнути та мотивувати різноманітні групи людей?

З самого дитинства мене називали лідером, тому я запитував себе, які уроки я засвоїв рано, які риси в мені помічали люди, і що я шукаю та заохочую в інших.

Мій батько був профспілковим організатором на нафтових родовищах Південного Техасу, і його вигадки про навмисне ігнорування та образи, які заподіюють робітникам та їхнім сім’ям представники нафтової промисловості, є одними з моїх перших спогадів. Тож нещодавня катастрофа на морському бурінні на узбережжі Мексиканської затоки спонукає його розповіді про байдужість до безпеки та екологічні наслідки на нафтопереробних заводах.

Після смерті мого батька я поїхав жити в Західний Техас на ранчо сестри моєї матері та її чоловіка, власника ранчо, де я проводив багато літа. Це було діюче тваринницьке ранчо площею 9000 акрів, яке належало сім’ї мого дядька протягом багатьох поколінь, величезний простір мескітових дерев, кактусів, червоного калішового пилу та сліпучої спеки.

Я був дитиною без нагляду і процвітав на свободі та у відкритому просторі. Я пам’ятаю про себе як про мовчазного спостерігача, який навмисно рухався так, щоб найменше привертав до себе уваги, і це набір навичок, яким я користувався у своєму житті.

Я навчився випасати овець і великої рогатої худоби, які служили мені, зокрема, як визначати час за положенням сонця на небі та як знайти дорогу додому без дорожніх знаків, але найважливіші уроки, які я засвоїв на ранчо, полягали в тому, що я пересувався туди-сюди між будинком сім’ї домінуючої культури, яка володіла ранчо — білим двоповерховим будинком ранчо зі штахетником, загонами та загонами для тварин — і територією, трохи віддалік, низькі будинки з штукатуркою, де жили чотири покоління мексиканських власників ранчо та їхні родини. Мені заборонили відвідувати комплекс, що робило його ще більш привабливим.

Ці дві родини між поколіннями були складно взаємопов’язані та взаємозалежні. Їхні стосунки були експлуатаційними та нерівними в дечому, симбіотичними в іншому. Як відвідувач і давній гість, я міг рухатися між ними, спостерігаючи, як вони сприймали та описували один одного, як поводилися, коли були в компанії один одного і коли інші були відсутні.

Культивування кількох точок зору

Компетенції, здобуті в моєму спостереженні та міркуванні про ці дві різні перспективи та реальності, виразилися пізніше в моєму житті як фотографа, психолога та візуального антрополога. Я вважаю, що здатність змінювати перспективи та поважати різні точки зору є надзвичайно цінним виміром лідерства.

У нашому дедалі більшому мультикультурному суспільстві з іммігрантським населенням і розлученими дітьми, які переміщуються між сім’ями, де визначення сім’ї переосмислюється та розширюється, багато молодих людей приходять до школи, маючи навички успішно прокладати свій шлях серед багатьох точок зору та між ними. Звичайно, ми не будемо зводити їх навчання до еквівалента інтелектуального монокультури саме в той момент історії, який вимагає оптимізації різноманітних розумінь.

Мої уроки дитинства були підкріплені, коли я зіткнувся з мудрістю процесу Ради чотирьох товариств Оканагана, практики, яка була включена в кожне з наших занять Академії лідерства. Двадцять років тому я б стверджував, що ясність бачення є єдиною важливою характеристикою лідерів. Тепер я знаю, що одного бачення недостатньо.

Це правда, що лідерство вимагає чіткого бачення, але бачення має супроводжуватися здоровою повагою до збереження традицій минулого, здатністю розвивати мережі стосунків у громаді та готовністю відстоювати практичні стратегії, які виявляються в конкретних діях. [Щоб дізнатися більше про процес чотирьох суспільств, дивіться есе Жаннет Армстронг «Почнемо з відваги» на нашому веб-сайті.]

Модель Оканаганських чотирьох суспільств припускає, що всі чотири перспективи повинні бути присутніми для спільноти, щоб справді практикувати сталий розвиток. Хоча лідери можуть бути не в змозі втілити кожен вимір у своєму власному лідерстві, вони повинні знати про культивування цих різноманітних перспектив у своїх громадах.

Так само, як існує кілька стилів навчання в класі, існує кілька точок зору в організаціях. Нам потрібно, щоб наші лідери підтверджували достовірність різноманітних точок зору. У традиції Оканаган завдання полягає в тому, щоб вимагати, щоб людина, яка має точку зору, яка найбільше відрізняється від вашої, була заохочена розділяти цю точку зору якомога рішучіше. Другий виклик полягає в тому, щоб запитати, як я можу змінити себе, щоб пристосуватися до іншого? Це протилежність нашій схильності маніпулювати або змушувати інших приймати нашу точку зору. Спільноти, які тривалий час живуть на обмеженій ресурсній базі, дізнаються, що їх стійкість вимагає свідомого виявлення та поваги до точки зору меншини, а також плекання духу співпраці, який виходить за межі необхідності й включає турботу один про одного та про інші форми життя.

Розмірковуючи про катастрофу на узбережжі Мексиканської затоки, я справді сумніваюся, що особи, які приймають рішення за столами для переговорів у своїх кімнатах засідань, обшитих дерев’яними панелями, будуючи плани морських операцій глибокого буріння, кидали одне одному виклик висловлювати точки зору, найбільш протилежні їхнім переважаючим припущенням. Вони також не взяли до уваги наслідки, окрім ефективності видобутку. Чи можете ви уявити, що могло б статися, якби їхні технічні та фінансові міркування були пом’якшені глибоким екологічним розумінням взаємозв’язку екосистем океану та спільнот узбережжя Мексиканської затоки?

Емпатія

Другим важливим елементом лідерства, на який я хочу звернути вашу увагу, є емпатія, здатність, яка дозволяє нам ототожнювати себе та розуміти ситуації, почуття та мотиви одне одного.

Емпатія — це емоційний та етичний вимір багатьох точок зору, і це компетентність, яку нам необхідно розвивати у маленьких дітей.

Це допомагає мені згадати твори Мартіна Бубера, філософа-екзистенціаліста австрійського походження, чия робота була зосереджена на розрізненні між стосунками «Я – Ти» та «Я – Воно».

У книзі «Я і ти» , написаній у 1920-х роках, Бубер стверджує, що в нашому житті ми коливаємося між двома сприйняттями. Стосунки «Я – Ти» — це взаємний, цілісний обмін. У фреймі Я – Воно істоти можуть стикатися одна з одною, але насправді не зустрічатися чи справді взаємодіяти. Бубер був стурбований тим, що наші дедалі більш матеріалістичні погляди на існування піддають нас ризику знецінити людське існування та що ми втрачаємо здатність до благоговіння та відкритості для ширшої дуги розгляду.

У Центрі Еколіграмотності ми підтверджуємо сталість як практику спільноти. Успішні школи можуть стати спільнотами учнів, де учні навчаться цінувати цінність усіх членів спільноти. Коли я відвідую школи, пов’язані з нашою Академією лідерства, я з радістю спостерігаю, що педагоги створюють для дітей досвід, який сприяє як оволодінню світом медіа та технологій, так і визнанню їхньої взаємозалежності один з одним і з усіма живими істотами.

Духовні якості лідерства

В освіті для сталого розвитку ми беремо участь у процесі створення сприйнятливості до глибинної природи нашого взаємопов’язаного існування в мережі життя, що підводить мене до третього виміру лідерства.

У процесі збирання своїх думок на сьогодні мені приснився яскравий сон. Уві сні мені дали записку, яку я розгорнув, щоб побачити повідомлення, нашкрябане олівцем. Я розумів, що мені потрібно звернути увагу на певні духовні аспекти лідерства.

Отже, які духовні якості нам потрібні в наших лідерах?

Мені згадується конгресменка Барбара Лі, яка в 2001 році мала сміливість бути єдиним членом обох палат Конгресу, щоб проголосувати «проти» дозволу на використання військової сили проти терористів. Вона проголосувала «проти», тому що вважала, що законодавство в тому вигляді, в якому він був написаний, надає президенту надто широкі повноваження для ведення війни в той час, коли факти щодо ситуації ще не ясні. Вона пояснила:

«Це був чистий чек для президента, щоб атакувати будь-кого, хто причетний до подій 11 вересня — будь-де, у будь-якій країні, незалежно від довгострокових зовнішньополітичних, економічних інтересів і інтересів національної безпеки нашої країни, і без обмежень у часі». За її словами, Конгресу слід було дочекатися представлення фактів, а потім діяти з повнішим усвідомленням можливих наслідків наших дій.

Мій близький друг знає Барбару Лі і розповів мені, що конгресмен зайшла до гардеробу в палаті представників для мовчазної молитви перед голосуванням, і в ту мить вона виявила, що не може з чистим сумлінням проголосувати «за».

Оглядаючись назад, мені зрозуміло, що якби більше наших обраних представників виявились достатньо мудрими, щоб знайти спокійний момент; звертатися до найглибших джерел свого існування; щоб знайти сміливість, приєднатися до своїх переконань, а потім діяти з більш повним урахуванням наслідків, їхнє рішення могло бути іншим.

Щороку Center for Ecoliteracy запрошується взяти участь у церемонії вручення премії Goldman Environmental Prize Awards, де ми можемо особисто спостерігати за людьми з усього світу, які знайшли в собі внутрішні ресурси та переконання говорити правду владі, сказати «Ні», коли це необхідно, іноді всупереч жахливим обставинам.

Нам потрібно, щоб наші лідери та лідери, які живуть у кожному з нас, навчилися зупинятися й розмірковувати про наслідки наших дій, щоб знайти мудрість і діяти з витонченістю та сміливістю.

Відкритість до появи

Ми опинились у складних часах, коли наші освітні системи та екосистеми перебувають у стані нестабільності. З вивчення живих систем ми знаємо, що в такі часи системи мають тенденцію або ламатися, або прориватися. Створення умов, які підтримують інновації та прорив, є ще одним важливим виміром лідерства.

Як керівники шкіл ми визнаємо, що організації втілюють як розроблені структури, так і нові процеси. Спроектовані структури створюють порядок і зберігають стабільність, але ці структури можуть з часом втратити свою життєздатність і актуальність. Ефективні лідери чутливі до розвитку мереж відносин і взаємодії між членами спільноти. Коли ми створюємо умови високого виклику та низької загрози, де людей заохочують експериментувати та відчувають, що безпечно ризикувати невдачею, тоді можуть відбуватися навчання та інновації, а також можуть з’являтися нові форми.

У своїй книзі «Лідерство та нова наука» Маргарет Дж. Вітлі розповідає історію, яка ілюструє звички розуму, які, на мою думку, відзначатимуть керівників шкіл, готових відповідати вимогам нашого часу:

«Ми живемо в час великих хвилюючих штормів, як природних, так і створених людиною. Здається, руйнівні стихії рухаються, набираючи сили в повітряних масах, що обертаються над океанами, або в рішеннях, які кружляють у коридорах влади. Щоденні новини наповнені потужними змінами, і багато хто з нас почуваються під впливом сил, які ми не можемо контролювати. Саме з цього місця, коли я почуваюся побитим і в синцях, я слухав одного вечора радіоінтерв’ю з Геолог, чиєю спеціалізацією були пляжі та береги. Геолог вивчав Аутер-Бенкс протягом багатьох років і чекав, поки шторм вщухне, щоб поглянути на вплив урагану коли ти йдеш туди?" Як і інтерв'юер, я припускав, що він представить літанію лих — знесені будинки, повалені дерева, розмита берегова лінія. Але він мене здивував. «Я сподіваюся, — спокійно сказав він, — що знайдемо новий пляж».

Я закликаю вас дивитися на зміни та виклики, з якими ви стикаєтеся, з тим самим духом. Мені дуже приємно познайомитися з вами протягом цього року, і я впевнений, що ви й надалі демонструватимете лідерські якості, які вже продемонстрували. Повертайтеся до своїх шкіл з нашими найкращими побажаннями та нашими сподіваннями, що ви можете залишитися відкритими для появи багатьох можливостей у трансформації шкільної роботи для сталого розвитку.