Hjerte Og Sinds Vaner I Ledelse

En adresse til kandidaterne fra 2009-2010 Center for Ecoliteracy Schooling for Sustainability Leadership Academy.

I løbet af forårsferien var vi værter for en elevorganiseret klasse om madsystemer fra et prestigefyldt universitet. Eleverne, blandt landets bedste og dygtigste, stimlede ind i vores mødelokale for at diskutere deres forskning om vores deltagelse i Food Systems Project, Berkeley School Lunch Initiative og Rethinking School Lunch.

Vi talte med dem om at skabe modeller for skolegang for bæredygtighed, og så peppede de os med spørgsmål. Vi blev mere og mere vantro til, at stort set alle spørgsmål, de stillede, udgjorde en falsk dikotomi.

De ville vide, om det er bedre at arbejde på en gård på græsrodsniveau eller at påvirke den nationale fødevarepolitik. Er det bedre for en landmand udelukkende at hellige sig landbruget eller at inddrage uddannelse og politisk arbejde? De var netop kommet fra et besøg på et økologisk landbrug, der var tænkt som et uddannelsessted, og de havde stærke meninger om, hvorvidt det var rigtigt eller forkert at strække sig ud over produktionslandbruget.

Men sandheden var, at begge sider af deres ligninger er legitime muligheder, og der er også andre. Alle de strategier, de modsatte, er relevante, og der er ikke én enkelt, ensom løsning, hvor alle uklarheder og kompleksiteter falder væk. Vi arbejdede hårdt på at befri dem fra de hjørner, som de havde malet sig selv ind i, da de søgte det ene undvigende rigtige svar. Vi opfordrede dem til at spørge, hvad der bevæger dem følelsesmæssigt og til at stille spørgsmålstegn ved, hvor deres talenter og passioner mødes. Vi opfordrede dem til at bruge deres følelsesmæssige jeg såvel som deres intellekter og til at omfavne tvetydighed og mangfoldighed.

Vores møde fik mig til at tænke dybere over de vaner i sindet og hjertet , som den kommende generation af ledere har brug for for at gennemføre varige systemiske forandringer i en kompleks og stadig mere indbyrdes afhængig verden. Hvordan identificerer og plejer vi de egenskaber, der kræves for at bevæge os ud over sort-hvid, enten/eller tænkning og for at inspirere og motivere forskellige grupper af mennesker?

Siden jeg var et lille barn, er jeg blevet beskrevet som en leder, så jeg har spurgt mig selv, hvilke lektioner jeg lærte tidligt, hvilke træk folk observerede hos mig, og hvad jeg leder efter og opmuntrer hos andre.

Min far var fagforeningsarrangør i oliefelterne i det sydlige Texas, og hans skænderier om den bevidste tilsidesættelse og fornærmelser, der blev begået af arbejderne og deres familier af olieindustrien, er nogle af mine tidligste minder. Så den nylige havboringkatastrofe ved Gulf Coast fremkalder hans fortællinger om ligegyldigheden over for sikkerheds- eller miljømæssige konsekvenser i olieraffinaderierne.

Efter min far døde, rejste jeg for at bo i West Texas på min mors søsters ranch og hendes ranchermand, hvor jeg havde tilbragt mange somre. Det var en 9.000 hektar stor kvægranch, der havde været i min onkels familie i generationer, et stort område af mesquite-træer, kaktus, rødt kalichestøv og blændende varme.

Jeg var et barn uden opsyn og trivedes i friheden og de store åbne rum. Min hukommelse om mig selv er som en tavs iagttager, der bevidst bevægede sig rundt på en måde, der bragte mindst opmærksomhed til mig selv, et sæt færdigheder, jeg har brugt i mit liv.

Jeg lærte lektier med at hyrde får og kvæg, som har tjent mig, herunder hvordan jeg kan se tiden ud fra solens position på himlen, og hvordan jeg finder vej hjem uden vejskilte, men de vigtigste lektier, jeg lærte på ranchen, var at flytte frem og tilbage mellem hjemmet til den dominerende kulturfamilie, der ejede ranchen - et hvidt, to-etagers gårdhave og et gårdhave, til en gård og et dyr. sammensat et stykke væk af lave stukhuse, hvor fire generationer af mexicanske ranchhændere og deres familier boede. Jeg fik forbud mod at besøge området, hvilket gjorde det endnu mere indbydende.

Disse to familier mellem generationerne var komplekst indbyrdes forbundne og indbyrdes afhængige. Deres forhold var udnyttende og ulige på nogle måder, symbiotisk på andre. Som gæst og langtidsgæst var jeg i stand til at bevæge mig mellem dem og observere, hvordan de opfattede og beskrev hinanden, hvordan de opførte sig, når de var i hinandens selskab, og når de andre var fraværende.

At dyrke flere perspektiver

De kompetencer, som jeg fik i mit vidne til og tænkning om disse to forskellige perspektiver og realiteter, kom til udtryk senere i mit liv som fotograf, psykolog og visuel antropolog. Evnen til at skifte mellem perspektiver og til at honorere flere synspunkter er, synes jeg, en ekstremt værdifuld dimension af ledelse.

I vores stadig mere multikulturelle samfund med indvandrerbefolkninger og skilsmissebørn, der flytter mellem familier, hvor definitionen af ​​familie bliver nyfortolket og udvidet, kommer mange unge i skole med kompetencer til at kortlægge deres vej med succes blandt og mellem flere perspektiver. Vi vil bestemt ikke reducere deres skolegang til det, der svarer til intellektuel monocropping på præcis det tidspunkt i historien, der kræver optimering af forskelligartede forståelser.

Mine barndomslektioner blev forstærket, da jeg mødte visdommen i Okanagan Four Societies Council Process, en praksis, der er blevet indarbejdet i hver af vores Leadership Academy-sessioner. For tyve år siden ville jeg have bekræftet, at klarhed i visionen var den eneste væsentlige egenskab ved ledere. Jeg ved nu, at vision alene ikke er nok.

Det er rigtigt, at ledelse kræver klarhed i visionen, men vision skal ledsages af en sund respekt for at bevare traditioner fra fortiden, evnen til at pleje netværk af relationer i et fællesskab og en vilje til at forkæmpe praktiske strategier, der kommer til udtryk i konkret handling. [For mere om Four Societies-processen, se Jeannette Armstrongs essay, "Let Us Begin with Courage," på vores hjemmeside.]

Okanagan Four Societies-modellen forudsætter, at alle fire perspektiver skal være til stede, for at et samfund virkelig kan praktisere bæredygtighed. Selvom ledere måske ikke er i stand til at legemliggøre alle dimensioner i deres eget lederskab, skal de være opmærksomme på at dyrke disse mange perspektiver i deres lokalsamfund.

Ligesom der er flere læringsstile i et klasseværelse, er der flere synspunkter i organisationer. Vi har brug for, at vores ledere bekræfter gyldigheden af ​​forskellige perspektiver. I Okanagan-traditionen er udfordringen at anmode om, at personen med det synspunkt, der er længst væk fra ens eget, opmuntres til at dele det perspektiv så kraftigt som muligt. Den anden udfordring er at spørge, hvordan kan jeg ændre mig selv for at imødekomme den anden? Dette er det modsatte af vores tendens til at manipulere eller tvinge andre til at indtage vores synspunkt. Samfund, der lever på en knap ressourcebase i lange perioder, lærer, at deres modstandskraft kræver bevidst at fremkalde og ære minoritetssynspunktet samt at pleje en samarbejdsånd, der rækker ud over nødvendigheden til at omfatte omsorg for hinanden og andre livsformer.

Når jeg reflekterer over katastrofen på Gulf Coast, tvivler jeg virkelig på, at beslutningstagerne ved konferenceborde i deres træpanelede bestyrelseslokaler, der lagde planer for offshore dybdeboringsoperationer, udfordrede hinanden til at fremføre synspunkterne mest modsatte ud fra deres gængse antagelser. De brød sig heller ikke om at tage hensyn til implikationer ud over udvindingseffektivitet. Kan du forestille dig, hvad der kunne være sket, hvis deres tekniske og økonomiske overvejelser var blevet dæmpet af en dyb økologisk forståelse af sammenhængen mellem havets økosystemer og Golfkystens samfund?

Empati

Et andet væsentligt element i ledelse, som jeg gerne vil gøre dig opmærksom på, er empati, den kapacitet, der tillader os at identificere os med og forstå hinandens situationer, følelser og motiver.

Empati er en følelsesmæssig og etisk dimension af flere perspektiver og er en kompetence, som er essentiel for os at dyrke hos små børn.

Det hjælper mig til at huske skrifterne fra Martin Buber, den østrigskfødte eksistentialistiske filosof, hvis arbejde centrerede sig om sondringen mellem "jeg - du" og "jeg - det"-forhold.

I I and Thou , skrevet i 1920'erne, argumenterer Buber for, at vi svinger mellem to opfattelser i vores liv. Et Jeg – Du forhold er en gensidig, holistisk udveksling. I en jeg-det-ramme kan væsener støde på hinanden, men ikke faktisk mødes eller virkelig engagere sig. Buber var bekymret for, at vores stadig mere materialistiske syn på tilværelsen satte os i fare for at devaluere den menneskelige eksistens, og at vi var ved at miste vores evne til ærbødighed og åbenhed over for en bredere betragtningsvinkel.

Hos Center for Økoliteracy bekræfter vi bæredygtighed som en fællesskabspraksis. Succesfulde skoler kan blive lærlingefællesskaber, hvor eleverne lærer at værdsætte værdien af ​​alle fællesskabets medlemmer. Når jeg besøger skoler med tilknytning til vores Leadership Academy, er jeg glad for at observere, at pædagoger skaber oplevelser for børn, der fremmer både beherskelse af mediernes og teknologiens verden og anerkendelse af deres indbyrdes afhængighed med hinanden og med alle levende væsener.

Åndelige egenskaber ved ledelse

I uddannelse til bæredygtighed er vi engageret i en proces med at skabe modtagelighed for den dybe natur af vores indbyrdes forbundne eksistens i livets web, hvilket bringer mig til den tredje dimension af ledelse.

I færd med at sammensætte mine tanker for i dag, havde jeg en levende drøm. I drømmen fik jeg udleveret en seddel, som jeg foldede ud for at afsløre en besked skrevet med blyant. Jeg forstod, at jeg var nødt til at tage fat på visse åndelige aspekter af ledelse.

Så hvad kan være de åndelige egenskaber, vi har brug for hos vores ledere?

Jeg minder om kongresmedlem Barbara Lee, som i 2001 havde modet til at være det eneste medlem i begge kamre i kongressen til at stemme "Nej" om tilladelsen til brug af militær magt mod terrorister. Hun stemte "Nej", fordi hun mente, at lovgivningen, som skrevet, gav præsidenten alt for brede beføjelser til at føre krig på et tidspunkt, hvor kendsgerningerne vedrørende situationen endnu ikke var klare. Hun forklarede:

"Det var en blankocheck til præsidenten at angribe enhver, der var involveret i begivenhederne den 11. september - hvor som helst, i ethvert land, uden hensyntagen til vores nations langsigtede udenrigspolitiske, økonomiske og nationale sikkerhedsinteresser og uden tidsbegrænsning." Kongressen, sagde hun, burde have ventet på, at fakta blev præsenteret og derefter handlet med større bevidsthed om de mulige konsekvenser af vores handlinger.

En nær ven af ​​mig kender Barbara Lee og delte med mig, at kongreskvinden var trådt ind i en garderobe i Repræsentanternes Hus til en stille bøn før afstemningen, og i det øjeblik opdagede hun, at hun ikke med god samvittighed kunne stemme "Ja".

Set i bakspejlet er det tydeligt for mig, at hvis flere af vores folkevalgte havde været kloge nok til at finde et stille øjeblik; at påkalde de dybeste kilder til deres næring; for at finde mod, forbinde sig til deres overbevisning og derefter handle med mere fulde overvejelser om konsekvenserne, kunne deres beslutning have været anderledes.

Hvert år inviteres Center for Økoliteracy til at overvære Goldmans miljøprisuddeling, hvor vi på nært hold kan være vidne til mennesker fra hele verden, der i sig selv har fundet de indre ressourcer og overbevisning til at tale sandt til magten, til at sige "Nej", når det er nødvendigt, nogle gange mod skræmmende odds.

Vi har brug for, at vores ledere og de ledere, der bor i hver enkelt af os, lærer at holde pause og overveje konsekvenserne af vores handlinger, tilkalde visdom og handle med ynde og mod.

Åbenhed for Emergence

Vi befinder os i udfordrende tider, hvor vores uddannelsessystemer og økosystemer er i ustabilitet. Vi ved fra studiet af levende systemer, at i tider som disse har systemer en tendens til enten at bryde ned eller bryde igennem. At dyrke betingelser, der understøtter innovation og gennembrud, er en anden vigtig dimension af ledelse.

Som ledere i skoler anerkender vi, at organisationer legemliggør både designede strukturer og nye processer. Designede strukturer skaber orden og opretholder stabilitet, men disse strukturer kan også miste deres vitalitet og relevans over tid. Effektive ledere er følsomme over for at dyrke netværk af relationer og interaktioner mellem medlemmer af samfundet. Når vi skaber betingelser med høj udfordring og lav trussel, hvor folk opmuntres til at eksperimentere og føle, at det er sikkert at risikere fiasko, så kan der opstå læring og innovation, og nye former kan dukke op.

I sin bog Leadership and the New Science fortæller Margaret J. Wheatley en historie, der illustrerer de sindsvaner, som jeg tror vil markere skolernes ledere, der er parate til at imødekomme vor tids krav:

"Vi lever i en tid med store omrørende storme, både naturlige og menneskeskabte. Forstyrrende elementer ser ud til at være på vej, og samler styrke i luftmasser, der spiraler over oceaner eller i beslutninger, der hvirvler gennem magtens haller. De daglige nyheder er fyldt med kraftfulde forandringer, og mange af os føler os ramt af kræfter, vi ikke kan kontrollere. Det er fra dette sted, hvor jeg en nat følte mig ramt af en radio, hvor jeg lyttede til en ramt radiointerview. Specialitet var strande og kysten interviewer, jeg antog, at han ville præsentere en litani af katastrofer - nedrevne huse, fældede træer, eroderet kystlinje. Men han overraskede mig. "Jeg forventer," sagde han roligt, "at finde en ny strand."

Jeg opfordrer dig til at se de forandringer og udfordringer, du står over for med den samme ånd. Jeg er opmuntret over at have lært dig at kende i løbet af dette år og overbevist om, at du vil fortsætte med at udvise de lederskabskvaliteter, du allerede har udvist. Gå tilbage til dine skoler med vores bedste ønsker og vores håb om, at du kan forblive åben over for fremkomsten af ​​mange muligheder i det transformerende arbejde med skolegang for bæredygtighed.