Gewohnheiten Des Herzens Und Des Verstandes in Der Führung

Eine Ansprache an die Absolventen des Center for Ecoliteracy Schooling for Sustainability Leadership Academy 2009–2010.

In den Frühlingsferien veranstalteten wir einen von Studierenden einer renommierten Universität organisierten Kurs zum Thema Ernährungssysteme. Die Studierenden, die zu den besten und klügsten Köpfen des Landes gehören, drängten sich in unseren Konferenzraum, um ihre Forschungsergebnisse zu unserer Teilnahme am Food Systems Project, der Berkeley School Lunch Initiative und Rethinking School Lunch zu diskutieren.

Wir sprachen mit ihnen über die Entwicklung nachhaltiger Schulmodelle, und dann bombardierten sie uns mit Fragen. Wir waren zunehmend ungläubig, da praktisch jede ihrer Fragen eine falsche Dichotomie aufstellte.

Sie wollten wissen, ob es besser ist, auf einem Bauernhof an der Basis zu arbeiten oder die nationale Lebensmittelpolitik zu beeinflussen. Ist es für einen Landwirt besser, sich ausschließlich der Landwirtschaft zu widmen oder auch Bildungs- und Politikarbeit zu integrieren? Sie hatten gerade einen Biobauernhof besucht, der als Bildungseinrichtung konzipiert war, und hatten eine klare Meinung dazu, ob es richtig oder falsch sei, über die Produktion hinauszugehen.

Doch die Wahrheit war, dass beide Seiten ihrer Gleichungen legitime Optionen waren, und es gab noch weitere. Alle Strategien, die sie gegenüberstellten, waren relevant, und es gab keine einzige, alleinige Lösung, die alle Unklarheiten und Komplexitäten beseitigte. Wir arbeiteten hart daran, sie aus den Sackgassen zu befreien, in die sie sich auf der Suche nach der einen, schwer fassbaren richtigen Antwort manövriert hatten. Wir ermutigten sie, sich zu fragen, was sie emotional bewegt und wo ihre Talente und Leidenschaften zusammenlaufen. Wir forderten sie auf, ihr emotionales Selbst ebenso wie ihren Intellekt zu nutzen und Mehrdeutigkeiten und Vielfalt zu akzeptieren.

Unsere Begegnung veranlasste mich, tiefer über die Denkweise und das Herz nachzudenken, die die kommende Generation von Führungskräften braucht, um in einer komplexen und zunehmend interdependenten Welt einen nachhaltigen systemischen Wandel herbeizuführen. Wie identifizieren und fördern wir die Qualitäten, die nötig sind, um über das Schwarz-Weiß-Denken hinauszugehen und unterschiedliche Gruppen von Menschen zu inspirieren und zu motivieren?

Schon als kleines Kind wurde ich als Führungspersönlichkeit beschrieben, daher habe ich mich gefragt, welche Lektionen ich früh gelernt habe, welche Charakterzüge die Leute an mir bemerkt haben und wonach ich bei anderen suche und was ich fördern möchte.

Mein Vater war Gewerkschaftsführer in den Ölfeldern Südtexas, und seine Tiraden über die bewusste Missachtung und Demütigung der Arbeiter und ihrer Familien durch die Ölindustrie gehören zu meinen frühesten Erinnerungen. Die jüngste Katastrophe bei den Offshore-Bohrungen an der Golfküste erinnert mich an seine Erzählungen über die Gleichgültigkeit gegenüber Sicherheit und Umweltauswirkungen in den Ölraffinerien.

Nach dem Tod meines Vaters zog ich nach Westtexas auf die Ranch der Schwester meiner Mutter und ihres Mannes, einem Rancher. Dort hatte ich schon viele Sommer verbracht. Es war eine 3600 Hektar große Rinderfarm, die seit Generationen im Besitz der Familie meines Onkels war – eine weite Fläche voller Mesquitebäume, Kakteen, rotem Caliche-Staub und sengender Hitze.

Ich war ein unbeaufsichtigtes Kind und genoss die Freiheit und die Weite. Ich erinnere mich an mich als stillen Beobachter, der sich bewusst so bewegte, dass er möglichst wenig Aufmerksamkeit auf sich zog – eine Fähigkeit, die ich mein Leben lang genutzt habe.

Beim Hüten von Schafen und Rindern lernte ich einiges, das mir heute noch von Nutzen ist, zum Beispiel, wie man die Uhrzeit am Sonnenstand am Himmel erkennt und wie man ohne Straßenschilder nach Hause findet. Die wichtigsten Lektionen auf der Ranch lernte ich jedoch durch das ständige Hin- und Herpendeln zwischen dem Haus der Familie aus der dominanten Kultur, der die Ranch gehörte – einem weißen, zweistöckigen Ranchhaus mit Lattenzaun, Korrals und Gehegen für die Tiere – und dem etwas entfernteren Anwesen mit seinen niedrigen Stuckhäusern, in dem vier Generationen mexikanischer Rancharbeiter mit ihren Familien lebten. Mir war der Zutritt zum Anwesen verboten, was es umso verlockender machte.

Diese beiden Generationenfamilien waren komplex miteinander verbunden und voneinander abhängig. Ihre Beziehung war teils ausbeuterisch und ungleich, teils symbiotisch. Als Besucher und Langzeitgast konnte ich mich zwischen ihnen bewegen und beobachten, wie sie einander wahrnahmen und beschrieben, wie sie sich in Gegenwart und Abwesenheit des anderen verhielten.

Förderung mehrerer Perspektiven

Die Kompetenzen, die ich durch das Erleben und Nachdenken über diese beiden unterschiedlichen Perspektiven und Realitäten entwickelte, kamen später in meinem Leben als Fotograf, Psychologe und visueller Anthropologe zum Tragen. Die Fähigkeit, zwischen Perspektiven zu wechseln und unterschiedliche Standpunkte zu berücksichtigen, ist meiner Meinung nach eine äußerst wertvolle Führungskompetenz.

In unserer zunehmend multikulturellen Gesellschaft mit Einwanderern und Scheidungskindern, die zwischen Familien pendeln, in der der Familienbegriff neu interpretiert und erweitert wird, kommen viele junge Menschen mit der Kompetenz in die Schule, sich erfolgreich zwischen verschiedenen Perspektiven zurechtzufinden. Sicherlich werden wir ihre Schulbildung nicht auf intellektuelle Monokultur reduzieren, gerade in einem Moment, in dem die Optimierung vielfältiger Auffassungen gefordert ist.

Meine Kindheitserfahrungen wurden durch die Erfahrung des Okanagan Four Societies Council Process, einer Methode, die in jede unserer Leadership Academy-Sitzungen integriert wurde, noch verstärkt. Vor zwanzig Jahren hätte ich eine klare Vision als das wichtigste Merkmal von Führungskräften bezeichnet. Heute weiß ich, dass Vision allein nicht ausreicht.

Führung erfordert zwar eine klare Vision, doch diese Vision muss mit einem gesunden Respekt für die Bewahrung vergangener Traditionen, der Fähigkeit, Beziehungsnetzwerke in einer Gemeinschaft zu pflegen, und der Bereitschaft einhergehen, praktische Strategien zu fördern, die sich in konkretem Handeln manifestieren. [Weitere Informationen zum Vier-Gesellschaften-Prozess finden Sie in Jeannette Armstrongs Essay „Lasst uns mit Mut beginnen“ auf unserer Website.]

Das Okanagan Four Societies-Modell geht davon aus, dass alle vier Perspektiven vorhanden sein müssen, damit eine Gemeinschaft tatsächlich Nachhaltigkeit praktizieren kann. Auch wenn Führungskräfte möglicherweise nicht alle Dimensionen in ihrer eigenen Führung verkörpern können, müssen sie sich bewusst sein, dass sie diese vielfältigen Perspektiven in ihren Gemeinschaften fördern.

So wie es in einem Klassenzimmer unterschiedliche Lernstile gibt, gibt es auch in Organisationen unterschiedliche Standpunkte. Unsere Führungskräfte müssen die Gültigkeit unterschiedlicher Perspektiven bekräftigen. In der Okanagan-Tradition besteht die Herausforderung darin, die Person mit dem am weitesten vom eigenen entfernten Standpunkt zu ermutigen, diesen so nachdrücklich wie möglich zu vertreten. Die zweite Herausforderung besteht darin, zu fragen: Wie kann ich mich ändern, um dem anderen entgegenzukommen? Dies ist das Gegenteil unserer Tendenz, andere zu manipulieren oder ihnen unseren Standpunkt aufzuzwingen. Gemeinschaften, die über lange Zeiträume mit knappen Ressourcen leben, lernen, dass ihre Widerstandsfähigkeit es erfordert, die Sichtweise von Minderheiten bewusst zu eruieren und zu respektieren sowie einen Geist der Zusammenarbeit zu fördern, der über das Notwendige hinausgeht und die Fürsorge füreinander und für andere Lebewesen umfasst.

Wenn ich über die Katastrophe an der Golfküste nachdenke, bezweifle ich ernsthaft, dass die Entscheidungsträger an den Konferenztischen in ihren holzgetäfelten Sitzungssälen, die Pläne für Offshore-Tiefbohrungen schmiedeten, sich gegenseitig herausforderten, die Standpunkte zu vertreten, die ihren vorherrschenden Annahmen am meisten entgegenstanden. Auch kümmerten sie sich nicht darum, Auswirkungen jenseits der Gewinnungseffizienz zu berücksichtigen. Können Sie sich vorstellen, was passiert wäre, wenn ihre technischen und finanziellen Überlegungen durch ein tiefes ökologisches Verständnis der Zusammenhänge zwischen Meeresökosystemen und den Gemeinden an der Golfküste gemildert worden wären?

Empathie

Ein zweites wesentliches Element der Führung, auf das ich Sie aufmerksam machen möchte, ist Empathie, die Fähigkeit, die es uns ermöglicht, uns in die Situation, Gefühle und Motive anderer hineinzuversetzen und sie zu verstehen.

Empathie ist eine emotionale und ethische Dimension mehrerer Perspektiven und eine Kompetenz, die wir bei kleinen Kindern unbedingt fördern sollten.

Dabei hilft mir die Erinnerung an die Schriften Martin Bubers, des in Österreich geborenen Existenzphilosophen, dessen Werk sich auf die Unterscheidung zwischen „Ich – Du“- und „Ich – Es“-Beziehungen konzentrierte.

In seinem in den 1920er Jahren verfassten Werk „Ich und Du“ argumentiert Buber, dass wir in unserem Leben zwischen zwei Wahrnehmungen schwanken. Eine Ich-Du-Beziehung ist ein wechselseitiger, ganzheitlicher Austausch. In einer Ich-Es-Beziehung können sich Wesen zwar begegnen, aber nicht wirklich begegnen oder sich wirklich engagieren. Buber war besorgt, dass unsere zunehmend materialistische Sichtweise der Existenz uns der Gefahr aussetzt, die menschliche Existenz abzuwerten und unsere Fähigkeit zu Ehrfurcht und Offenheit für einen breiteren Betrachtungshorizont zu verlieren.

Im Center for Ecoliteracy bekräftigen wir Nachhaltigkeit als Gemeinschaftspraxis. Erfolgreiche Schulen können zu Lerngemeinschaften werden, in denen Schüler den Wert aller Mitglieder der Gemeinschaft schätzen lernen. Bei meinen Besuchen in Schulen, die mit unserer Leadership Academy verbunden sind, bin ich erfreut zu sehen, dass Pädagogen Erfahrungen für Kinder schaffen, die sowohl die Beherrschung der Welt der Medien und Technologien als auch das Bewusstsein für ihre gegenseitige Abhängigkeit und die Verbundenheit mit allen Lebewesen fördern.

Spirituelle Qualitäten der Führung

In der Bildung für Nachhaltigkeit sind wir dabei, ein Bewusstsein für die tiefgreifende Natur unserer miteinander verbundenen Existenz im Netz des Lebens zu schaffen, was mich zur dritten Dimension der Führung bringt.

Während ich meine Gedanken für heute sammelte, hatte ich einen lebhaften Traum. Darin wurde mir ein Zettel gereicht, den ich auseinanderfaltete. Darin war eine mit Bleistift gekritzelte Botschaft zu sehen. Mir wurde klar, dass ich mich mit bestimmten spirituellen Aspekten der Führung auseinandersetzen musste.

Welche spirituellen Qualitäten brauchen wir also bei unseren Führungskräften?

Ich erinnere mich an die Kongressabgeordnete Barbara Lee, die 2001 den Mut hatte, als einzige Abgeordnete in beiden Kammern des Kongresses mit „Nein“ gegen die Ermächtigung zum Einsatz militärischer Gewalt gegen Terroristen zu stimmen. Sie stimmte mit „Nein“, weil sie der Ansicht war, dass das Gesetz in seiner jetzigen Fassung dem Präsidenten zu weitreichende Befugnisse zur Kriegsführung einräumte, obwohl die Sachlage noch nicht klar war. Sie erklärte:

„Es war ein Blankoscheck für den Präsidenten, jeden anzugreifen, der an den Ereignissen vom 11. September beteiligt war – egal wo, in welchem ​​Land, ohne Rücksicht auf die langfristigen außenpolitischen, wirtschaftlichen und nationalen Sicherheitsinteressen unseres Landes und ohne zeitliche Begrenzung.“ Der Kongress, sagte sie, hätte die Vorlage der Fakten abwarten und dann mit größerem Bewusstsein für die möglichen Folgen unseres Handelns handeln sollen.

Eine enge Freundin von mir kennt Barbara Lee und erzählte mir, dass die Kongressabgeordnete vor der Abstimmung für ein stilles Gebet in die Garderobe des Repräsentantenhauses gegangen war und in diesem Moment erkannte, dass sie nicht guten Gewissens mit „Ja“ stimmen konnte.

Rückblickend ist es für mich offensichtlich, dass die Entscheidung unserer gewählten Vertreter möglicherweise anders ausgefallen wäre, wenn mehr von ihnen klug genug gewesen wären, sich einen ruhigen Moment Zeit zu nehmen, sich auf ihre tiefsten Nahrungsquellen zu berufen, Mut zu fassen, sich auf ihre Überzeugungen zu besinnen und dann unter umfassenderer Berücksichtigung der Konsequenzen zu handeln.

Jedes Jahr wird das Center for Ecoliteracy zur Verleihung des Goldman Environmental Prize eingeladen. Dort haben wir die Möglichkeit, aus nächster Nähe Menschen aus aller Welt zu erleben, die in sich die Kraft und Überzeugung gefunden haben, der Macht die Wahrheit zu sagen und, wenn nötig, „Nein“ zu sagen, manchmal trotz erschreckender Widerstände.

Wir brauchen unsere Führungskräfte und die Führungskräfte, die in jedem von uns leben, um zu lernen, innezuhalten und über die Konsequenzen unseres Handelns nachzudenken, Weisheit zu walten und mit Anmut und Mut zu handeln.

Offenheit für das Neue

Wir befinden uns in herausfordernden Zeiten, in denen unsere Bildungssysteme und Ökosysteme instabil sind. Aus der Erforschung lebender Systeme wissen wir, dass Systeme in solchen Zeiten entweder zum Zusammenbruch oder zum Durchbruch neigen. Die Schaffung von Bedingungen, die Innovation und Durchbruch fördern, ist eine weitere wichtige Dimension von Führung.

Als Schulleiter wissen wir, dass Organisationen sowohl geplante Strukturen als auch emergente Prozesse verkörpern. Geplante Strukturen schaffen Ordnung und sorgen für Stabilität, können aber mit der Zeit auch an Vitalität und Relevanz verlieren. Effektive Führungskräfte legen Wert darauf, Beziehungs- und Interaktionsnetzwerke zwischen den Mitgliedern der Gemeinschaft zu pflegen. Wenn wir Bedingungen schaffen, die hohe Herausforderungen und geringe Risiken bergen, in denen Menschen zum Experimentieren ermutigt werden und sich sicher fühlen, Misserfolge zu riskieren, können Lernen und Innovation entstehen und neue Formen entstehen.

In ihrem Buch „Leadership and the New Science“ erzählt Margaret J. Wheatley eine Geschichte, die die Denkgewohnheiten veranschaulicht, die meiner Meinung nach die Leiter von Schulen auszeichnen werden, die den Anforderungen unserer Zeit gewachsen sind:

Wir leben in einer Zeit großer, stürmischer Stürme, sowohl natürlicher als auch von Menschen verursachter. Störende Elemente scheinen im Gange zu sein und gewinnen an Kraft in Luftmassen, die über den Ozeanen wirbeln, oder in Entscheidungen, die die Machtzentren erschüttern. Die täglichen Nachrichten sind voll von einschneidenden Veränderungen, und viele von uns fühlen sich von Kräften erschüttert, die wir nicht kontrollieren können. Aus dieser Situation heraus, in der ich mich zerschlagen und verletzt fühlte, hörte ich eines Abends ein Radiointerview mit einem Geologen, dessen Spezialgebiet Strände und Küsten waren. Das Interview wurde geführt, als ein gewaltiger Hurrikan die Outer Banks im Osten der USA verwüstete. Der Geologe hatte die Outer Banks viele Jahre lang erforscht und schwärmte von ihren einzigartigen geologischen Merkmalen. Er wartete darauf, dass der Sturm nachließ, um die Auswirkungen des Hurrikans zu begutachten. Der Interviewer fragte: „Was erwarten Sie dort vorzufinden?“ Wie der Interviewer erwartete ich, dass er eine Litanei von Katastrophen präsentieren würde – zerstörte Häuser, umgestürzte Bäume, erodierte Küsten. Aber er überraschte mich. „Ich erwarte“, sagte er ruhig, „einen neuen Strand zu finden.“

Ich möchte Sie ermutigen, die Veränderungen und Herausforderungen, denen Sie gegenüberstehen, mit derselben Einstellung zu betrachten. Es hat mich ermutigt, Sie in diesem Jahr kennengelernt zu haben, und ich bin zuversichtlich, dass Sie Ihre Führungsqualitäten auch weiterhin unter Beweis stellen werden. Wir wünschen Ihnen alles Gute und hoffen, dass Sie weiterhin offen bleiben für die vielfältigen Möglichkeiten, die sich bei der Transformation der Schulbildung im Sinne der Nachhaltigkeit ergeben.