Szív és Elme szokásai a vezetésben

Beszéd a Fenntarthatósági Vezetői Akadémia 2009–2010.

A tavaszi szünetben egy rangos egyetemen tanulók által szervezett, élelmezési rendszerekkel foglalkozó órát tartottunk. Az ország legjobbjai és legokosabb diákjai összegyűltek tárgyalótermünkbe, hogy megvitassák kutatásaikat az Élelmiszerrendszerek Projektben, a Berkeley School Lunch Initiative-ban és a Rethinking School Lunch-ben való részvételünkről.

Beszélgettünk velük a fenntarthatósági oktatási modellek megalkotásáról, majd kérdéseket tettek fel. Egyre hitetlenebbek voltunk abban, hogy szinte minden kérdésük hamis kettősséget feltételezett.

Azt akarták tudni, hogy jobb-e alulról építkező gazdaságban dolgozni, vagy befolyásolni a nemzeti élelmiszerpolitikát. Jobb, ha egy gazdálkodó kizárólag a gazdálkodásnak szenteli magát, vagy az oktatási és szakpolitikai munkát beépíti? Éppen egy oktatási létesítménynek tervezett biofarmon tett látogatásukról érkeztek, és határozott véleményük volt arról, hogy helyes vagy helytelen-e túllépni a termelő gazdálkodáson.

De az igazság az volt, hogy az egyenleteik mindkét oldala legitim lehetőség, és vannak mások is. Az általuk szembeállított összes stratégia releváns, és nincs egyetlen olyan magányos megoldás, amelyben minden kétértelműség és bonyolultság megszűnne. Keményen dolgoztunk, hogy kiszabadítsuk őket a sarkokból, amelyekbe belefestették magukat, amikor azt az egyetlen megfoghatatlan helyes választ keresték. Arra biztattuk őket, hogy kérdezzék meg, mi mozgatja meg őket érzelmileg, és kérdezzék meg, hol találkozik tehetségük és szenvedélyük. Arra buzdítottuk őket, hogy használják érzelmi énjüket és intellektusukat, és fogadják el a kétértelműséget és a sokféleséget.

Találkozásunk arra késztetett, hogy mélyebben elgondolkozzam az elme és a szív szokásairól , amelyekre a vezetők következő generációjának szüksége lesz ahhoz, hogy tartós rendszerszintű változást tudjon végrehajtani egy összetett és egyre inkább egymásra utalt világban. Hogyan azonosítjuk és ápoljuk azokat a tulajdonságokat, amelyek szükségesek ahhoz, hogy túllépjünk a fekete-fehéren, vagy/vagy gondolkodáson, és hogy inspiráljunk és motiváljunk különféle embercsoportokat?

Kisgyerekkorom óta vezetőként írnak le rólam, ezért felteszem magamnak a kérdést, hogy milyen leckéket tanultam korán, milyen tulajdonságokat figyeltek meg bennem az emberek, és mit keresek és bátorítok másokban.

Édesapám szakszervezeti szervező volt a dél-texasi olajmezőkön, és a legkorábbi emlékeim közé tartoznak az olajipar által a munkások és családjaik ellen elkövetett szándékos figyelmen kívül hagyásról és méltatlankodásról szóló háborgása. Így a közelmúltbeli Öböl-parti tengeri fúrási katasztrófa felidézi az ő történeteit az olajfinomítók biztonságával és környezeti következményeivel szembeni közömbösségről.

Miután apám meghalt, Nyugat-Texasba költöztem anyám húgának és tenyésztő férjének tanyájára, ahol sok nyarat töltöttem. Ez egy 9000 hektáros működő szarvasmarha farm volt, amely generációk óta a nagybátyám családjában volt, hatalmas kiterjedésű mesquite-fák, kaktuszok, vörös kalicépor és vakító hőség.

Felügyelet nélküli gyerek voltam, és boldogultam a szabadságban és a tágas terekben. Úgy emlékszem magamról, mint egy csendes megfigyelőről, aki szándékosan úgy mozgott, hogy a legkevesebb figyelmet szentelje magamnak, ez a képesség, amit életemben használtam.

Leckéket kaptam a birka- és szarvasmarha-terelésről, amelyek szolgáltak engem, többek között azt, hogy hogyan kell megmondani az időt a nap égbolt helyzete alapján, és hogyan lehet hazatalálni útjelző táblák nélkül, de a legfontosabb leckék, amelyeket a tanyán tanultam, az volt, hogy oda-vissza mozogtam a tanyát birtokló, domináns kultúrájú család otthona között – egy fehér, kétszintes tanya és a tanya és a karám. néhány távolabbi, alacsony stukkóházakból álló épületegyüttes, ahol négy generáció mexikói tanyán és családjaik éltek. Megtiltották, hogy meglátogassam a komplexumot, ami még hívogatóbbá tette.

Ez a két nemzedékek közötti család bonyolultan összefüggött és egymásra utalt. Kapcsolatuk bizonyos tekintetben kizsákmányoló és egyenlőtlen, más szempontból szimbiotikus volt. Látogatóként és hosszú távú vendégként mozoghattam közöttük, megfigyelve, hogyan érzékelik és jellemzik egymást, hogyan viselkednek egymás társaságában és távollétében.

Többféle perspektíva ápolása

A két különböző nézőpont és valóság szemtanúja és gondolkodása során megszerzett kompetenciák későbbi életemben, mint fényképész, pszichológus és vizuális antropológus fejeződtek ki. A perspektívák közötti váltás képessége és a több nézőpont tiszteletben tartása szerintem a vezetés rendkívül értékes dimenziója.

Egyre multikulturálissá váló társadalmunkban, ahol a bevándorló népesség és a családok között költöző válógyerekek élnek, ahol a család definíciója újraértelmezésben és kibővítésben van, sok fiatal jön az iskolába olyan kompetenciákkal, hogy sikeresen feltérképezze útját több nézőpont között és között. Bizonyára nem redukáljuk le iskoláztatásukat az intellektuális monocropping megfelelőjére a történelemnek éppen abban a pillanatában, amely a sokféle megértés optimalizálását kívánja meg.

Gyerekkori leckéimet megerősítették, amikor találkoztam az Okanagan Four Societies Council Folyamat bölcsességével, amely gyakorlat minden Vezetői Akadémia ülésszakunkba beépült. Húsz évvel ezelőtt a látás tisztaságát erősítettem volna meg, mint a vezetők egyetlen alapvető jellemzőjét. Most már tudom, hogy a látás önmagában nem elég.

Igaz, hogy a vezetés tisztánlátást kíván, de a jövőképet a múlt hagyományainak megőrzése iránti egészséges tiszteletnek, a közösségen belüli kapcsolati hálózatok ápolásának képességének és a konkrét cselekvésben megnyilvánuló gyakorlati stratégiák támogatására való hajlandóságnak kell kísérnie. [A Négy Társadalom folyamatáról bővebben lásd Jeannette Armstrong „Kezdjünk bátran” című esszéjét a weboldalunkon.]

Az Okanagan Four Societies modell azt feltételezi, hogy mind a négy szempontnak jelen kell lennie ahhoz, hogy egy közösség valóban gyakorolja a fenntarthatóságot. Bár előfordulhat, hogy a vezetők nem képesek minden dimenziót megtestesíteni saját vezetésükben, tudatában kell lenniük ennek a sokrétű nézőpontnak a közösségeikben való ápolásának.

Ahogyan egy osztályteremben többféle tanulási stílus létezik, a szervezetekben is többféle nézőpont létezik. Szükségünk van arra, hogy vezetőink megerősítsék a különböző nézőpontok érvényességét. Az Okanagan hagyományban a kihívás az, hogy kérjék, hogy a saját nézőpontjától legtávolabb lévő személyt ösztönözzék arra, hogy a lehető legerőteljesebben ossza meg ezt a nézőpontot. A második kihívás az, hogy megkérdezzem, hogyan változtathatom meg magam, hogy alkalmazkodjak a másikhoz? Ez az ellenkezője annak a hajlamunknak, hogy manipuláljunk vagy kényszerítsünk másokat, hogy elfogadják a mi álláspontunkat. A huzamosabb ideig szűkös erőforrás-bázison élő közösségek megtanulják, hogy ellenálló képességük megköveteli a kisebbségi nézőpont tudatos előhívását és tiszteletben tartását, valamint az együttműködés szellemének ápolását, amely a szükségen túl kiterjed az egymásról és más életformákról való gondoskodásra is.

Miközben az Öböl-parti katasztrófára gondolok, nagyon kétlem, hogy a faburkolatú tárgyalótermeik tárgyalóasztalainál a döntéshozók, akik tengeri mélyfúrási műveleteket terveztek, megkérdőjelezték egymást, hogy az uralkodó feltételezéseikkel leginkább ellentétes álláspontokat fogalmazzák meg. Nem törődtek azzal sem, hogy figyelembe vegyék a kitermelési hatékonyságon túlmutató következményeket. El tudja képzelni, mi történhetett volna, ha technikai és pénzügyi megfontolásaikat mérsékelte volna az óceáni ökoszisztémák és az Öböl-parti közösségek összekapcsolódásának mély ökológiai megértése?

Empátia

A vezetés másik lényeges eleme, amelyre szeretném felhívni a figyelmet, az empátia, az a képesség, amely lehetővé teszi számunkra, hogy azonosuljunk egymás helyzeteivel, érzéseivel és indítékaival, és megértsük azokat.

Az empátia több nézőpont érzelmi és etikai dimenziója, és olyan kompetencia, amely elengedhetetlen ahhoz, hogy kisgyermekekben fejleszthessük.

Segít emlékezni Martin Buber, az osztrák származású egzisztencialista filozófus írásaira, akinek munkája az „én – te” és az „én – ez” kapcsolatok közötti különbségtételre összpontosított.

Az 1920-as években írt Én és te című művében Buber amellett érvel, hogy életünkben két felfogás között oszcillálunk. Az Én – Te kapcsolat kölcsönös, holisztikus eszmecsere. Az I – It keretben a lények találkozhatnak egymással, de valójában nem találkoznak, vagy nem lépnek kapcsolatba egymással. Buber aggodalmát fejezte ki amiatt, hogy egyre materialistabb létszemléletünk az emberi lét leértékelődésének kockázatát kockáztatja, és hogy elveszítjük az áhítat képességét és a nyitottságunkat egy szélesebb ívre.

A Center for Ecoliteracy megerősítjük a fenntarthatóságot, mint közösségi gyakorlatot. A sikeres iskolák tanuló közösségekké válhatnak, ahol a diákok megtanulják értékelni a közösség minden tagjának értékét. Ahogy a Vezetői Akadémiánkhoz kapcsolódó iskolákba látogatok, örömmel tapasztalom, hogy a pedagógusok olyan élményeket teremtenek a gyerekek számára, amelyek elősegítik a média és a technológia világának elsajátítását, valamint az egymáshoz és minden élőlénnyel való kölcsönös függésük felismerését.

A vezetés lelki tulajdonságai

A fenntarthatóságra nevelésben részt veszünk abban a folyamatban, hogy fogékonyságot teremtsünk az élethálón belüli, egymással összefüggő létezésünk mélységes természetére, ami elvezet engem a vezetés harmadik dimenziójához.

A mai gondolataim összeállítása közben élénk álmom volt. Álmomban egy cetlit adtam át nekem, amit kinyitottam, hogy felfedjem a ceruzával összeírt üzenetet. Megértettem, hogy foglalkoznom kell a vezetés bizonyos spirituális aspektusaival.

Mik lehetnek tehát azok a lelki tulajdonságok, amelyekre szükségünk van vezetőinkben?

Eszembe jut Barbara Lee kongresszusi asszony, akinek 2001-ben megvolt a bátorsága ahhoz, hogy a Kongresszus bármelyik kamarájának egyetlen tagja legyen, és nemmel szavazzon a katonai erők terroristák elleni alkalmazásának engedélyezésére. Nemmel szavazott, mert úgy vélte, hogy a jogszabály, ahogyan írták, túlságosan széles jogkört biztosított az elnöknek háború indítására egy olyan időszakban, amikor a helyzettel kapcsolatos tények még nem tisztázottak. Elmagyarázta:

"Tiszta csekk volt az elnök számára, hogy bárkit megtámadjon, aki részt vett a szeptember 11-i eseményekben - bárhol, bármely országban, nemzetünk hosszú távú külpolitikai, gazdasági és nemzetbiztonsági érdekeire való tekintet nélkül és időkorlát nélkül." A Kongresszusnak – mondta – meg kellett volna várnia a tények ismertetését, majd cselekedeteink lehetséges következményeinek teljesebb tudatában kellett volna cselekednie.

Egy közeli barátom ismeri Barbara Lee-t, és megosztotta velem, hogy a kongresszusi asszony a szavazás előtt csendes imára lépett be a képviselőház ruhatárába, és abban a pillanatban rájött, hogy jó lelkiismerettel nem szavazhat igennel.

Visszatekintve számomra nyilvánvaló, hogy ha több választott képviselőnk lett volna elég bölcs ahhoz, hogy találjon egy csendes pillanatot; hogy igénybe vegyék létfenntartásuk legmélyebb forrásait; hogy bátorságot merítsenek, kapcsolódjanak meggyőződésükhöz, majd a következményeket jobban figyelembe véve cselekedjenek, döntésük más lehetett volna.

A Center for Ecoliteracy minden évben meghívást kap a Goldman Environmental Prize Awards ünnepségére, ahol közelről és személyesen lehetünk tanúi a világ minden tájáról érkező embereknek, akik megtalálták magukban azt a belső erőforrást és meggyőződést, hogy igazat mondanak a hatalomnak, és ha szükséges, „nem”-et mondanak, néha félelmetes körülmények ellenére.

Szükségünk van a vezetőinkre és a mindannyiunkban élő vezetőkre, hogy megtanuljanak szünetet tartani és átgondolni tetteink következményeit, bölcsességet idézni, és kegyesen és bátran cselekedni.

Nyitottság a megjelenésre

Kihívásokkal teli időket élünk, amikor oktatási rendszereink és ökoszisztémáink instabilitási pontokon vannak. Az élő rendszerek tanulmányozásából tudjuk, hogy az ilyen időkben a rendszerek hajlamosak vagy összeomlani, vagy áttörni. Az innovációt és az áttörést támogató feltételek megteremtése a vezetés másik fontos dimenziója.

Az iskolák vezetőiként elismerjük, hogy a szervezetek mind a tervezett struktúrákat, mind a kialakulóban lévő folyamatokat testesítik meg. A megtervezett szerkezetek rendet teremtenek és megőrzik a stabilitást, de ezek a szerkezetek idővel elveszíthetik életképességüket és relevanciájukat. A hatékony vezetők érzékenyek a közösség tagjai közötti kapcsolatok és interakciók hálózatainak ápolására. Ha nagy kihívást és alacsony fenyegetettséget teremtünk, ahol az embereket kísérletezésre ösztönzik, és biztonságosnak érzik a kudarc kockázatát, akkor tanulás és innováció jöhet létre, új formák jelenhetnek meg.

A Leadership and the New Science című könyvében Margaret J. Wheatley egy történetet mesél el, amely szemlélteti azokat a szellemi szokásokat, amelyekről úgy gondolom, hogy az iskolák vezetőit felkészítik arra, hogy megfeleljenek korunk igényeinek:

"Nagy, felkavaró viharok idejét éljük, természeti és emberi eredetű egyaránt. Bomlasztó elemek jelennek meg, erőt gyűjtenek az óceánok felett spirálozó légtömegekben vagy a hatalom csarnokain kavargó döntésekben. A napi hírek tele vannak hatalmas változásokkal, és sokan úgy érezzük, hogy olyan erők sújtanak meg, amelyeket nem tudunk irányítani. Egy éjszakai rádiót hallgattam, és egy éjszakai interjút, ezt az érzést. geológus, akinek a strandok és a partvonalak voltak az interjúk, amikor egy hatalmas hurrikán sújtotta az Egyesült Államok keleti partjait A kérdezőhöz hasonlóan én is azt feltételeztem, hogy katasztrófák litániáját fogja bemutatni – lerombolt házak, kivágott fák, erodált partvonal. De meglepett. – Arra számítok – mondta nyugodtan –, hogy találok egy új strandot.

Arra biztatlak, hogy ugyanilyen szellemben tekintsd meg a változásokat és a kihívásokat, amelyekkel szembesülsz. Örülök, hogy idén megismerhettem Önt, és bízom benne, hogy továbbra is megmutatja a vezetői képességeit, amelyeket már bemutatott. Térjen vissza iskoláihoz legjobb kívánságainkkal és reményeinkkel, hogy továbbra is nyitott maradhat számos lehetőség előtt a fenntartható iskolai oktatás átalakító munkájában.