Hábitos Do Coração E Da Mente Na Liderança

Discurso dirigido aos graduados da Academia de Liderança em Sustentabilidade do Centro de Alfabetização Ecológica de 2009–2010.

Durante o recesso de primavera, recebemos uma turma de estudantes de uma universidade renomada, organizada por alunos sobre sistemas alimentares. Os estudantes, entre os melhores e mais brilhantes do país, lotaram nossa sala de reuniões para discutir suas pesquisas sobre nossa participação no Projeto de Sistemas Alimentares, na Iniciativa de Merenda Escolar de Berkeley e no programa Repensando a Merenda Escolar.

Conversamos com eles sobre a criação de modelos de ensino para a sustentabilidade, e então eles nos bombardearam com perguntas. Ficamos cada vez mais incrédulos, pois praticamente todas as perguntas que faziam apresentavam uma falsa dicotomia.

Eles queriam saber se é melhor trabalhar numa fazenda a nível local ou influenciar a política alimentar nacional. Seria melhor para um agricultor dedicar-se exclusivamente à agricultura ou incorporar a educação e o trabalho político? Tinham acabado de visitar uma fazenda orgânica concebida como um centro educativo e tinham opiniões fortes sobre se era certo ou errado expandir os horizontes para além da produção agrícola.

Mas a verdade é que ambos os lados da equação são opções legítimas, e existem outras também. Todas as estratégias que eles estavam comparando são relevantes e não existe uma única solução que elimine todas as ambiguidades e complexidades. Trabalhamos arduamente para libertá-los das armadilhas em que se colocaram na busca por essa resposta certa e ilusória. Encorajamos-os a questionar o que os motiva emocionalmente e a refletir sobre onde seus talentos e paixões convergem. Incentivamos-os a usar tanto suas emoções quanto seu intelecto e a abraçar a ambiguidade e a multiplicidade.

Nosso encontro me levou a refletir mais profundamente sobre os hábitos mentais e emocionais que a próxima geração de líderes precisará para promover mudanças sistêmicas duradouras em um mundo complexo e cada vez mais interdependente. Como identificar e cultivar as qualidades necessárias para superar o pensamento dicotômico, do tipo "tudo ou nada", e para inspirar e motivar diversos grupos de pessoas?

Desde criança, sou descrito como um líder, então tenho me perguntado quais lições aprendi cedo, quais características as pessoas observaram em mim e o que busco e incentivo nos outros.

Meu pai era organizador sindical nos campos de petróleo do sul do Texas, e suas reclamações sobre o descaso deliberado e as indignidades perpetradas contra os trabalhadores e suas famílias pela indústria petrolífera estão entre as minhas primeiras lembranças. Assim, a recente catástrofe na perfuração em alto-mar na Costa do Golfo evoca suas histórias sobre a indiferença à segurança e às consequências ambientais nas refinarias de petróleo.

Após o falecimento do meu pai, fui morar no oeste do Texas, no rancho da irmã da minha mãe e do marido dela, também rancheiro, onde eu já havia passado muitos verões. Era um rancho de gado de 9.000 acres, em atividade, que pertencia à família do meu tio há gerações, uma vasta extensão de mesquiteiras, cactos, poeira vermelha de caliche e um calor escaldante.

Eu era uma criança sem supervisão e prosperava na liberdade e nos amplos espaços abertos. Minha lembrança de mim mesma é a de uma observadora silenciosa que se movia intencionalmente de uma forma que chamava o mínimo de atenção possível para mim, uma habilidade que usei ao longo da minha vida.

Aprendi lições pastoreando ovelhas e gado que me foram úteis, incluindo como saber as horas pela posição do sol no céu e como encontrar o caminho de casa sem placas de sinalização, mas as lições mais importantes que aprendi no rancho foram as que aprendi indo e vindo entre a casa da família da cultura dominante que era dona do rancho — uma casa de rancho branca de dois andares com cerca de estacas, currais e cercados para os animais — e o complexo, a certa distância, de casas baixas de estuque onde viviam quatro gerações de peões mexicanos e suas famílias. Era-me proibido visitar o complexo, o que o tornava ainda mais convidativo.

Essas duas famílias intergeracionais eram complexas e interdependentes. Seu relacionamento era exploratório e desigual em alguns aspectos, e simbiótico em outros. Como visitante e hóspede de longa duração, pude transitar entre elas, observando como se percebiam e se descreviam, como se comportavam na companhia uma da outra e na ausência uma da outra.

Cultivando Múltiplas Perspectivas

As competências que desenvolvi ao observar e refletir sobre essas duas perspectivas e realidades distintas se manifestaram posteriormente em minha vida como fotógrafo, psicólogo e antropólogo visual. A capacidade de transitar entre perspectivas e respeitar múltiplos pontos de vista é, a meu ver, uma dimensão extremamente valiosa da liderança.

Em nossa sociedade cada vez mais multicultural, com populações imigrantes e filhos de pais divorciados que transitam entre diferentes famílias, onde a definição de família está sendo reinterpretada e ampliada, muitos jovens chegam à escola com competências para trilhar seus próprios caminhos com sucesso entre múltiplas perspectivas. Certamente não reduziremos sua educação ao equivalente a uma monocultura intelectual justamente no momento histórico que exige a otimização de diversas compreensões.

Os ensinamentos da minha infância foram reforçados quando me deparei com a sabedoria do Processo do Conselho das Quatro Sociedades de Okanagan, uma prática que foi incorporada em cada uma das nossas sessões da Academia de Liderança. Vinte anos atrás, eu teria afirmado que a clareza de visão era a única característica essencial dos líderes. Agora sei que a visão por si só não basta.

É verdade que a liderança exige clareza de visão, mas a visão precisa ser acompanhada por um respeito saudável pela preservação das tradições do passado, pela capacidade de nutrir redes de relacionamento em uma comunidade e pela disposição de defender estratégias práticas que se manifestem em ações concretas. [Para saber mais sobre o processo das Quatro Sociedades, consulte o ensaio de Jeannette Armstrong, "Vamos começar com coragem", em nosso site.]

O modelo das Quatro Sociedades de Okanagan pressupõe que todas as quatro perspectivas devem estar presentes para que uma comunidade pratique genuinamente a sustentabilidade. Embora os líderes possam não ser capazes de incorporar todas as dimensões em sua própria liderança, eles precisam estar cientes da importância de cultivar essas múltiplas perspectivas em suas comunidades.

Assim como existem múltiplos estilos de aprendizagem em uma sala de aula, existem múltiplos pontos de vista nas organizações. Precisamos que nossos líderes afirmem a validade de perspectivas diversas. Na tradição Okanagan, o desafio é solicitar que a pessoa com o ponto de vista mais distante do nosso seja encorajada a compartilhar essa perspectiva com a maior veemência possível. O segundo desafio é perguntar: como posso mudar a mim mesmo para acomodar o outro? Isso é o oposto da nossa tendência de manipular ou forçar os outros a adotarem nosso ponto de vista. Comunidades que vivem com recursos escassos por longos períodos aprendem que sua resiliência exige a busca consciente e o respeito pelo ponto de vista minoritário, bem como o cultivo de um espírito de cooperação que vai além da necessidade, abrangendo o cuidado mútuo e com outras formas de vida.

Ao refletir sobre o desastre na Costa do Golfo, duvido muito que os tomadores de decisão em suas salas de reuniões com painéis de madeira, planejando operações de perfuração em alto-mar, tenham se questionado mutuamente sobre os pontos de vista mais opostos às suas premissas predominantes. Tampouco se preocuparam em considerar implicações além da eficiência extrativa. Você consegue imaginar o que poderia ter acontecido se suas considerações técnicas e financeiras tivessem sido ponderadas por uma profunda compreensão ecológica da interconexão entre os ecossistemas oceânicos e as comunidades da Costa do Golfo?

Empatia

Um segundo elemento essencial na liderança que quero chamar a sua atenção é a empatia, essa capacidade que nos permite identificar-nos e compreender as situações, os sentimentos e as motivações uns dos outros.

A empatia é uma dimensão emocional e ética de múltiplas perspectivas e uma competência essencial que devemos cultivar nas crianças pequenas.

Isso me ajuda a lembrar os escritos de Martin Buber, o filósofo existencialista austríaco cuja obra se concentrou na distinção entre as relações "Eu – Tu" e "Eu – Isso".

Em "Eu e Tu" , escrito na década de 1920, Buber argumenta que oscilamos entre duas percepções em nossas vidas. Uma relação Eu-Tu é uma troca mútua e holística. Em uma perspectiva Eu-Isso, os seres podem se encontrar, mas não necessariamente se conhecerem ou se engajarem genuinamente. Buber estava preocupado com o fato de nossa visão cada vez mais materialista da existência estar nos colocando em risco de desvalorizar a existência humana e de estarmos perdendo nossa capacidade de reverência e abertura a uma gama mais ampla de considerações.

No Centro de Ecoalfabetização, afirmamos a sustentabilidade como uma prática comunitária. Escolas bem-sucedidas podem se tornar comunidades de aprendizado onde os alunos aprendem a valorizar todos os membros da comunidade. Ao visitar escolas associadas à nossa Academia de Liderança, fico feliz em observar que os educadores estão criando experiências para as crianças que promovem tanto o domínio do mundo da mídia e da tecnologia quanto o reconhecimento de sua interdependência entre si e com todos os seres vivos.

Qualidades espirituais da liderança

Na educação para a sustentabilidade, estamos envolvidos em um processo de criação de receptividade à natureza profunda de nossa existência inter-relacionada dentro da teia da vida, o que me leva à terceira dimensão da liderança.

Ao organizar meus pensamentos para hoje, tive um sonho vívido. Nele, recebi um bilhete que, ao desdobrar, revelou uma mensagem rabiscada a lápis. Compreendi que precisava abordar certos aspectos espirituais da liderança.

Quais seriam, então, as qualidades espirituais que precisamos em nossos líderes?

Lembro-me da congressista Barbara Lee, que em 2001 teve a coragem de ser a única integrante, em ambas as casas do Congresso, a votar "Não" à Autorização para o Uso da Força Militar contra Terroristas. Ela votou "Não" porque acreditava que a legislação, da forma como estava escrita, concedia poderes excessivamente amplos ao presidente para declarar guerra em um momento em que os fatos relativos à situação ainda não estavam claros. Ela explicou:

"Foi um cheque em branco para o presidente atacar qualquer pessoa envolvida nos eventos de 11 de setembro — em qualquer lugar, em qualquer país, sem levar em consideração a política externa, os interesses econômicos e de segurança nacional de longo prazo da nossa nação, e sem limite de tempo." O Congresso, disse ela, deveria ter esperado que os fatos fossem apresentados e então agido com maior consciência das possíveis consequências de nossas ações.

Uma amiga próxima minha conhece Barbara Lee e me contou que a congressista havia entrado em um vestiário na Câmara dos Representantes para uma oração silenciosa antes da votação, e naquele momento ela descobriu que não poderia, em sã consciência, votar "Sim".

Em retrospectiva, fica evidente para mim que, se mais dos nossos representantes eleitos tivessem sido sábios o suficiente para encontrar um momento de tranquilidade; para recorrer às fontes mais profundas de sua força interior; para encontrar coragem, conectar-se às suas convicções e, então, agir com maior consideração pelas consequências, sua decisão poderia ter sido diferente.

Todos os anos, o Centro para a Alfabetização Ecológica é convidado a participar da cerimônia de entrega do Prêmio Ambiental Goldman, onde podemos testemunhar, de perto, pessoas de todo o mundo que encontraram dentro de si os recursos e a convicção para falar a verdade ao poder, para dizer "Não" quando necessário, às vezes contra probabilidades assustadoras.

Precisamos que nossos líderes, e os líderes que vivem dentro de cada um de nós, aprendam a parar e contemplar as consequências de nossas ações, a buscar sabedoria e a agir com graça e coragem.

Abertura à Emergência

Estamos vivendo tempos desafiadores, nos quais nossos sistemas e ecossistemas educacionais se encontram em momentos de instabilidade. Sabemos, pelo estudo dos sistemas vivos, que em períodos como este, os sistemas tendem a ou entrar em colapso ou a se reinventar. Cultivar condições que favoreçam a inovação e a superação de obstáculos é outra dimensão importante da liderança.

Como líderes escolares, reconhecemos que as organizações incorporam tanto estruturas planejadas quanto processos emergentes. As estruturas planejadas criam ordem e mantêm a estabilidade, mas também podem perder sua vitalidade e relevância ao longo do tempo. Líderes eficazes são sensíveis à importância de cultivar redes de relacionamentos e interações entre os membros da comunidade. Quando criamos condições de alto desafio e baixo risco, onde as pessoas são encorajadas a experimentar e sentem que podem arriscar o fracasso com segurança, então a aprendizagem e a inovação podem ocorrer, e novas formas podem surgir.

Em seu livro Liderança e a Nova Ciência , Margaret J. Wheatley conta uma história que ilustra os hábitos mentais que acredito que caracterizarão os líderes de escolas preparadas para atender às demandas de nossa época:

"Vivemos em uma época de grandes tempestades, tanto naturais quanto provocadas pelo homem. Elementos disruptivos parecem estar em ação, ganhando força em massas de ar que espiralam sobre os oceanos ou em decisões que circulam pelos corredores do poder. As notícias diárias estão repletas de mudanças impactantes, e muitos de nós nos sentimos atingidos por forças que não podemos controlar. Foi nesse sentimento de estar abatido e vulnerável que ouvi, certa noite, uma entrevista de rádio com um geólogo especializado em praias e litorais. A entrevista estava sendo conduzida enquanto um enorme furacão castigava a região de Outer Banks, no leste dos Estados Unidos. O geólogo estudava Outer Banks há muitos anos e falava com carinho sobre suas características geológicas únicas. Ele estava esperando a tempestade diminuir para poder sair e observar o impacto do furacão. O entrevistador perguntou: "O que o senhor espera encontrar quando for lá?" Assim como o entrevistador, eu presumi que ele apresentaria uma lista de desastres — casas demolidas, árvores derrubadas, litoral erodido. Mas ele me surpreendeu. 'Eu espero', disse ele." calmamente, 'para encontrar uma nova praia'."

Encorajo-vos a encarar as mudanças e os desafios que se apresentam com esse mesmo espírito. Sinto-me encorajado por vos ter conhecido ao longo deste ano e estou confiante de que continuarão a demonstrar as qualidades de liderança que já demonstraram. Regressem às vossas escolas com os nossos melhores votos e a nossa esperança de que se mantenham abertos ao surgimento de muitas possibilidades no trabalho transformador da educação para a sustentabilidade.