Habitudes Du cœur Et De l'esprit Dans Le Leadership

Discours aux diplômés de l'Académie de leadership en développement durable du Centre d'écolittératie 2009-2010.

Pendant les vacances de printemps, nous avons organisé un cours sur les systèmes alimentaires organisé par des étudiants d'une université prestigieuse. Parmi les meilleurs étudiants du pays, les étudiants se sont rassemblés dans notre salle de réunion pour discuter de leurs recherches sur notre participation au Projet Systèmes Alimentaires, à l'Initiative des Repas Scolaires de Berkeley et à Repenser les Repas Scolaires.

Nous leur avons parlé de la création de modèles d'éducation durable, puis ils nous ont bombardés de questions. Nous étions de plus en plus incrédules, car presque chacune de leurs questions avançait une fausse dichotomie.

Ils voulaient savoir s'il était préférable de travailler sur une ferme au niveau local ou d'influencer la politique alimentaire nationale. Est-il préférable pour un agriculteur de se consacrer exclusivement à l'agriculture ou d'intégrer l'éducation et le travail politique ? Ils revenaient tout juste d'une visite dans une ferme biologique conçue comme un centre éducatif, et leurs opinions étaient tranchées quant à savoir s'il était judicieux ou non d'aller au-delà de l'agriculture de production.

Mais en réalité, les deux côtés de l'équation sont des options légitimes, et il en existe d'autres. Toutes les stratégies qu'ils ont opposées sont pertinentes et il n'existe pas de solution unique et unique qui dissipe toutes les ambiguïtés et complexités. Nous avons travaillé dur pour les libérer des pièges dans lesquels ils s'étaient enfermés en cherchant la seule et unique bonne réponse. Nous les avons encouragés à s'interroger sur leurs émotions et à se demander où convergent leurs talents et leurs passions. Nous les avons encouragés à utiliser leurs émotions autant que leur intellect et à accepter l'ambiguïté et la multiplicité.

Notre rencontre m'a incité à réfléchir plus profondément aux attitudes et aux attitudes dont la prochaine génération de dirigeants aura besoin pour instaurer un changement systémique durable dans un monde complexe et de plus en plus interdépendant. Comment identifier et cultiver les qualités requises pour dépasser le manichéisme et inspirer et motiver des groupes diversifiés ?

Depuis que je suis petit, on me décrit comme un leader, alors je me demande quelles leçons j'ai apprises très tôt, quels traits les gens ont observés chez moi et ce que je recherche et encourage chez les autres.

Mon père était syndicaliste dans les champs pétroliers du sud du Texas, et ses diatribes contre le mépris délibéré et les outrages infligés aux travailleurs et à leurs familles par l'industrie pétrolière comptent parmi mes premiers souvenirs. Ainsi, la récente catastrophe du forage offshore sur la côte du Golfe du Mexique évoque ses récits sur l'indifférence à la sécurité et aux conséquences environnementales dans les raffineries.

Après le décès de mon père, je suis allée vivre dans l'ouest du Texas, dans le ranch de la sœur de ma mère et de son mari éleveur, où j'avais passé de nombreux étés. C'était un ranch de 9 000 acres, propriété de la famille de mon oncle depuis des générations, une vaste étendue de mesquites, de cactus, de poussière de caliche rouge et d'une chaleur aveuglante.

Enfant sans surveillance, j'ai prospéré dans la liberté et les grands espaces. Je me souviens d'un observateur silencieux qui se déplaçait intentionnellement de manière à attirer le moins d'attention possible, une compétence que j'ai utilisée toute ma vie.

J'ai appris des leçons en gardant les moutons et le bétail qui m'ont été utiles, notamment à lire l'heure grâce à la position du soleil dans le ciel et à retrouver mon chemin sans panneaux de signalisation. Mais les leçons les plus importantes que j'ai apprises au ranch ont été mes allers-retours entre la maison de la famille dominante propriétaire du ranch – une maison blanche à deux étages avec une palissade, des corrals et des enclos pour les animaux – et le complexe, plus loin, de maisons basses en stuc où vivaient quatre générations d'ouvriers agricoles mexicains et leurs familles. Il m'était interdit de visiter le complexe, ce qui le rendait d'autant plus attrayant.

Ces deux familles intergénérationnelles étaient étroitement liées et interdépendantes. Leur relation était parfois abusive et inégalitaire, parfois symbiotique. En tant que visiteur et hôte de longue date, j'ai pu passer de l'une à l'autre, observant comment elles se percevaient et se décrivaient, comment elles se comportaient en présence et en leur absence.

Cultiver des perspectives multiples

Les compétences acquises grâce à mon observation et à ma réflexion sur ces deux perspectives et réalités différentes se sont manifestées plus tard dans ma vie de photographe, de psychologue et d'anthropologue visuel. La capacité à alterner les perspectives et à respecter des points de vue multiples est, à mon avis, une dimension extrêmement précieuse du leadership.

Dans notre société de plus en plus multiculturelle, où les populations immigrées et les enfants de parents divorcés se déplacent d'une famille à l'autre, et où la définition de la famille est réinterprétée et élargie, de nombreux jeunes arrivent à l'école avec les compétences nécessaires pour s'orienter avec succès parmi et entre des perspectives multiples. Nous ne réduirons certainement pas leur scolarité à une monoculture intellectuelle, précisément au moment de l'histoire qui appelle à optimiser la diversité des compréhensions.

Les leçons de mon enfance ont été renforcées par la sagesse du processus du Conseil des quatre sociétés de l'Okanagan, une pratique intégrée à chacune de nos séances de l'Académie du leadership. Il y a vingt ans, j'aurais affirmé que la clarté de vision était la seule caractéristique essentielle des leaders. Je sais aujourd'hui que la vision seule ne suffit pas.

Certes, le leadership exige une vision claire, mais cette vision doit s'accompagner d'un profond respect des traditions du passé, de la capacité à entretenir des réseaux de relations au sein d'une communauté et d'une volonté de défendre des stratégies concrètes. [Pour en savoir plus sur le processus des Quatre Sociétés, voir l'essai de Jeannette Armstrong, « Commençons par le courage », sur notre site web.]

Le modèle des quatre sociétés de l'Okanagan part du principe que les quatre perspectives doivent être présentes pour qu'une communauté puisse véritablement pratiquer la durabilité. Bien que les dirigeants ne soient pas en mesure d'incarner chaque dimension dans leur propre leadership, ils doivent veiller à cultiver ces multiples perspectives au sein de leurs communautés.

Tout comme il existe une pluralité de styles d'apprentissage en classe, il existe une pluralité de points de vue au sein des organisations. Nos dirigeants doivent affirmer la validité de la diversité des points de vue. Dans la tradition okanaganienne, le défi consiste à demander que la personne dont le point de vue est le plus éloigné du sien soit encouragée à le partager avec le plus de force possible. Le deuxième défi consiste à se demander : comment puis-je m'adapter pour m'adapter à l'autre ? C'est l'inverse de notre tendance à manipuler ou à forcer les autres à adopter notre point de vue. Les communautés qui vivent de ressources limitées pendant de longues périodes apprennent que leur résilience exige de solliciter et de respecter consciemment le point de vue minoritaire, ainsi que de cultiver un esprit de coopération qui va au-delà de la nécessité pour englober la prise en charge des autres et des autres formes de vie.

En réfléchissant à la catastrophe survenue sur la côte du Golfe, je doute fort que les décideurs, réunis dans leurs salles de réunion lambrissées pour planifier les opérations de forage en mer profonde, se soient mutuellement mis au défi d'exprimer des points de vue opposés à leurs hypothèses dominantes. Ils n'ont pas non plus pris la peine de prendre en compte les implications au-delà de l'efficacité extractive. Imaginez ce qui aurait pu se passer si leurs considérations techniques et financières avaient été tempérées par une compréhension écologique approfondie de l'interdépendance des écosystèmes océaniques et des communautés de la côte du Golfe.

Empathie

Un deuxième élément essentiel du leadership que je souhaite attirer votre attention est l’empathie, cette capacité qui nous permet de nous identifier et de comprendre les situations, les sentiments et les motivations des autres.

L’empathie est une dimension émotionnelle et éthique aux perspectives multiples et constitue une compétence qu’il est essentiel de cultiver chez les jeunes enfants.

Cela m’aide à me souvenir des écrits de Martin Buber, le philosophe existentialiste d’origine autrichienne dont le travail était centré sur la distinction entre les relations « Je – Tu » et « Je – Cela ».

Dans « Je et Tu » , écrit dans les années 1920, Buber soutient que nous oscillons entre deux perceptions dans nos vies. Une relation « Je-Tu » est un échange mutuel et holistique. Dans un cadre « Je-Ça », les êtres peuvent se rencontrer sans pour autant se rencontrer ni véritablement s'engager. Buber craignait que notre vision de plus en plus matérialiste de l'existence ne nous expose au risque de dévaloriser l'existence humaine et que nous perdions notre capacité de révérence et notre ouverture à une perspective plus large.

Au Centre d'Écolittératie, nous affirmons le développement durable comme une pratique communautaire. Les écoles performantes peuvent devenir des communautés d'apprentissage où les élèves apprennent à apprécier la valeur de tous les membres de la communauté. Lors de mes visites dans les écoles associées à notre Académie de Leadership, je suis encouragé de constater que les éducateurs créent pour les enfants des expériences qui favorisent à la fois la maîtrise du monde des médias et de la technologie et la reconnaissance de leur interdépendance les uns avec les autres et avec tous les êtres vivants.

Qualités spirituelles du leadership

Dans l’éducation au développement durable, nous sommes engagés dans un processus de création de réceptivité à la nature profonde de notre existence interdépendante au sein du réseau de la vie, ce qui m’amène à la troisième dimension du leadership.

En rassemblant mes pensées pour aujourd'hui, j'ai fait un rêve saisissant. On me tendait un mot que j'ai déplié pour révéler un message griffonné au crayon. J'ai compris que je devais aborder certains aspects spirituels du leadership.

Alors, quelles pourraient être les qualités spirituelles dont nous avons besoin chez nos dirigeants ?

Cela me rappelle la députée Barbara Lee, qui, en 2001, a eu le courage d'être la seule, dans les deux chambres du Congrès, à voter « non » à l'autorisation de recours à la force militaire contre les terroristes. Elle a voté « non » car elle estimait que la loi, telle que rédigée, accordait au président des pouvoirs excessivement étendus pour faire la guerre, à un moment où les faits concernant la situation n'étaient pas encore clairs. Elle a expliqué :

« C'était un chèque en blanc au président pour attaquer quiconque impliqué dans les événements du 11 septembre – où que ce soit, dans n'importe quel pays, sans égard à la politique étrangère, à l'économie et aux intérêts de sécurité nationale à long terme de notre nation, et sans limite de temps. » Le Congrès, a-t-elle déclaré, aurait dû attendre que les faits soient présentés et agir ensuite en étant pleinement conscient des conséquences possibles de nos actes.

Une amie proche connaît Barbara Lee et m'a raconté que la députée était entrée dans un vestiaire de la Chambre des représentants pour une prière silencieuse avant le vote, et qu'à ce moment-là, elle avait découvert qu'elle ne pouvait pas, en toute conscience, voter « Oui ».

Rétrospectivement, il m’apparaît évident que si davantage de nos représentants élus avaient été assez sages pour trouver un moment de calme, pour faire appel aux sources les plus profondes de leur subsistance, pour trouver du courage, se connecter à leurs convictions, puis agir en tenant davantage compte des conséquences, leur décision aurait pu être différente.

Chaque année, le Centre pour l'écolittératie est invité à assister à la cérémonie de remise des prix Goldman pour l'environnement, où nous pouvons voir de près et personnellement des gens du monde entier qui ont trouvé en eux-mêmes les ressources intérieures et la conviction de dire la vérité au pouvoir, de dire « Non » lorsque cela est nécessaire, parfois contre toute attente terrifiante.

Nous avons besoin que nos dirigeants et les dirigeants qui vivent en chacun de nous apprennent à faire une pause et à contempler les conséquences de nos actions, à faire appel à la sagesse et à agir avec grâce et courage.

Ouverture à l'émergence

Nous traversons une période difficile, marquée par l'instabilité de nos systèmes éducatifs et de nos écosystèmes. L'étude des systèmes vivants nous apprend que, dans des situations comme celle-ci, les systèmes ont tendance à s'effondrer ou à percer. Créer des conditions propices à l'innovation et à la percée constitue une autre dimension importante du leadership.

En tant que dirigeants d'établissements scolaires, nous reconnaissons que les organisations incarnent à la fois des structures conçues et des processus émergents. Ces structures créent de l'ordre et maintiennent la stabilité, mais elles peuvent aussi perdre de leur vitalité et de leur pertinence avec le temps. Les dirigeants efficaces sont attentifs à cultiver des réseaux de relations et d'interactions entre les membres de la communauté. Lorsque nous créons des conditions de défi élevé et de faible menace, où chacun est encouragé à expérimenter et se sent capable de prendre le risque d'échouer, l'apprentissage et l'innovation peuvent se développer et de nouvelles formes d'organisation peuvent émerger.

Dans son livre Leadership and the New Science , Margaret J. Wheatley raconte une histoire qui illustre les habitudes d’esprit qui, je crois, marqueront les dirigeants des écoles prêtes à répondre aux exigences de notre époque :

Nous vivons une époque de grandes tempêtes, naturelles et d'origine humaine. Des éléments perturbateurs semblent se préparer, s'intensifiant dans les masses d'air qui tourbillonnent au-dessus des océans ou dans les décisions qui tourbillonnent dans les couloirs du pouvoir. L'actualité quotidienne est riche en changements profonds, et beaucoup d'entre nous se sentent bousculés par des forces qu'ils ne contrôlent pas. C'est avec ce sentiment d'abattement et de souffrance que j'ai écouté un soir une interview radiophonique avec un géologue spécialisé dans les plages et les rivages. L'interview se déroulait alors qu'un violent ouragan frappait les Outer Banks, dans l'est des États-Unis. Le géologue, qui étudiait les Outer Banks depuis de nombreuses années, parlait avec affection de leurs caractéristiques géologiques uniques. Il attendait que la tempête s'apaise pour pouvoir sortir et observer l'impact de l'ouragan. Le journaliste m'a demandé : « Que vous attendez-vous à trouver sur place ? » Comme lui, je pensais qu'il présenterait une litanie de catastrophes : maisons démolies, arbres abattus, rivages érodés. Mais il m'a surpris. « Je m'attends à trouver une nouvelle plage », a-t-il dit calmement.

Je vous encourage à observer les changements et les défis auxquels vous faites face avec le même esprit. Je suis encouragé d'avoir appris à vous connaître au cours de cette année et je suis convaincu que vous continuerez à faire preuve des qualités de leadership dont vous avez déjà fait preuve. Retournez dans vos écoles avec nos meilleurs vœux et l'espoir que vous resterez ouverts à l'émergence de nombreuses possibilités dans la transformation de l'éducation pour un développement durable.