Liderlikte Kalp Ve Zihin Alışkanlıkları

Sürdürülebilirlik Liderliği Akademisi Eko-Okuryazarlık Okulu 2009-2010 mezunlarına bir hitap.

Bahar tatilinde, prestijli bir üniversiteden öğrencilerin organize ettiği bir gıda sistemleri dersine ev sahipliği yaptık. Ülkenin en iyi ve en zeki öğrencileri arasında yer alan öğrenciler, Gıda Sistemleri Projesi, Berkeley Okul Öğle Yemeği Girişimi ve Okul Öğle Yemeğini Yeniden Düşünme'ye katılımımızla ilgili araştırmalarını tartışmak üzere toplantı odamıza doluştular.

Sürdürülebilirlik için okul modelleri oluşturma konusunda onlarla konuştuk ve sonra bizi sorularla doldurdular. Sordukları hemen hemen her sorunun yanlış bir ikilem ortaya koyması nedeniyle giderek daha fazla şüpheci olduk.

Bir çiftlikte tabandan çalışmanın mı yoksa ulusal gıda politikasını etkilemenin mi daha iyi olduğunu bilmek istiyorlardı. Bir çiftçinin kendini yalnızca çiftçiliğe adaması mı yoksa eğitim ve politika çalışmalarını birleştirmesi mi daha iyidir? Eğitim tesisi olarak tasarlanmış organik bir çiftliği ziyaret etmekten yeni gelmişlerdi ve üretim çiftçiliğinin ötesine geçmenin doğru mu yanlış mı olduğu konusunda güçlü fikirleri vardı.

Ancak gerçek şu ki, denklemlerinin her iki tarafı da meşru seçeneklerdir ve başka seçenekler de vardır. Karşılaştırdıkları tüm stratejiler alakalıdır ve tüm belirsizliklerin ve karmaşıklıkların ortadan kalktığı tek bir çözüm yoktur. Onları, o tek, ulaşılması zor Doğru Cevabı ararken kendilerini çizdikleri köşelerden kurtarmak için çok çalıştık. Onları duygusal olarak neyin harekete geçirdiğini sormaya ve yeteneklerinin ve tutkularının nerede birleştiğini sorgulamaya teşvik ettik. Onları, zekalarının yanı sıra duygusal benliklerini de kullanmaya ve belirsizliği ve çokluğu benimsemeye teşvik ettik.

Karşılaşmamız, gelecek nesil liderlerin karmaşık ve giderek daha fazla birbirine bağımlı bir dünyada kalıcı sistemsel değişime etki etmek için ihtiyaç duyacakları zihin ve kalp alışkanlıkları hakkında daha derin düşünmeye sevk etti beni. Siyah-beyaz, ya/ya da düşüncesinin ötesine geçmek ve çeşitli insan gruplarına ilham ve motivasyon sağlamak için gereken nitelikleri nasıl belirleyip besleyebiliriz?

Küçüklüğümden beri bir lider olarak tanımlanıyorum, bu yüzden kendime erken yaşta hangi dersleri öğrendiğimi, insanların bende hangi özellikleri fark ettiğini, başkalarında ne aradığımı ve neleri teşvik ettiğimi soruyorum.

Babam Güney Teksas'taki petrol sahalarında sendika organizatörüydü ve petrol endüstrisinin işçilere ve ailelerine karşı işlediği kasıtlı saygısızlık ve aşağılamalar hakkındaki nutukları benim en eski anılarımdan bazılarıdır. Bu yüzden yakın zamanda yaşanan Körfez Kıyısı açıklarındaki sondaj felaketi, petrol rafinerilerindeki güvenlik veya çevresel sonuçlara karşı duyarsızlığa dair hikayelerini hatırlatıyor.

Babam öldükten sonra, birçok yaz geçirdiğim annemin kız kardeşinin ve çiftçi kocasının çiftliğinde Batı Teksas'ta yaşamaya gittim. Nesiller boyunca amcamın ailesine ait olan 9.000 dönümlük bir sığır çiftliğiydi, mesquite ağaçları, kaktüsler, kırmızı kalis tozu ve kör edici sıcaklarla dolu geniş bir alan.

Gözetimsiz bir çocuktum ve özgürlük ve geniş açık alanlarda büyüdüm. Kendimle ilgili anılarım, kendime en az dikkati çeken şekilde kasıtlı olarak hareket eden sessiz bir gözlemci olarak kaldı, bu hayatımda kullandığım bir beceri setidir.

Koyun ve sığır güderken, gökyüzündeki güneşin konumuna göre saati nasıl söyleyeceğimi ve yol işaretleri olmadan evimin yolunu nasıl bulacağımı da içeren bana yardımcı olan dersler öğrendim, ancak çiftlikte öğrendiğim en önemli dersler, çiftliğin sahibi olan baskın kültür ailesinin evi -çitli, ağıllı ve hayvanlar için ağılları olan beyaz, iki katlı bir çiftlik evi- ile dört nesil Meksika çiftlik işçisinin ve ailelerinin yaşadığı, biraz uzaktaki, alçak sıvalı evlerden oluşan kompleks arasında gidip gelmekti. Kompleksi ziyaret etmem yasaktı, bu da onu daha da davetkar hale getirdi.

Bu iki kuşaklar arası aile karmaşık bir şekilde birbiriyle ilişkili ve birbirine bağımlıydı. İlişkileri bazı açılardan sömürücü ve eşitsizdi, bazı açılardansa simbiyotikti. Bir ziyaretçi ve uzun süreli bir misafir olarak, aralarında hareket edebildim, birbirlerini nasıl algıladıklarını ve tanımladıklarını, birbirlerinin yanındayken ve diğerleri yokken nasıl davrandıklarını gözlemleyebildim.

Çoklu Bakış Açıları Geliştirmek

Bu iki farklı bakış açısı ve gerçeklik hakkında tanıklık etmem ve düşünmemle beslenen yeterlilikler, bir fotoğrafçı, psikolog ve görsel antropolog olarak hayatımın ilerleyen dönemlerinde kendini gösterdi. Bakış açıları arasında geçiş yapma ve birden fazla bakış açısını onurlandırma yeteneği, bence, liderliğin son derece değerli bir boyutudur.

Göçmen nüfus ve aileler arasında hareket eden boşanmış çocukların olduğu, aile tanımının yeniden yorumlandığı ve genişletildiği giderek çok kültürlü hale gelen toplumumuzda, birçok genç, birden fazla bakış açısı arasında başarılı bir şekilde yollarını çizme konusunda yeterliliklerle okula geliyor. Elbette, tam da çeşitli anlayışları optimize etmeyi gerektiren tarihteki bir anda, onların okullaşmalarını entelektüel tek ürün yetiştirmeye eşdeğer bir düzeye indirgeyemeyiz.

Çocukluk derslerim, Liderlik Akademisi oturumlarımızın her birine dahil edilmiş bir uygulama olan Okanagan Dört Toplum Konseyi Süreci'nin bilgeliğiyle karşılaştığımda pekişti. Yirmi yıl önce, liderlerin tek temel özelliğinin vizyon netliği olduğunu onaylardım. Şimdi vizyonun tek başına yeterli olmadığını biliyorum.

Liderliğin vizyon netliği gerektirdiği doğrudur, ancak vizyonun geçmişten gelen gelenekleri korumaya yönelik sağlıklı bir saygı, bir toplulukta ilişki ağlarını besleme kapasitesi ve somut eylemde kendini gösteren pratik stratejileri savunma isteğiyle birlikte olması gerekir. [Dört Toplum süreci hakkında daha fazla bilgi için web sitemizdeki Jeannette Armstrong'un "Cesaretle Başlayalım" adlı makalesine bakın.]

Okanagan Dört Toplum modeli, bir topluluğun gerçekten sürdürülebilirliği uygulaması için dört bakış açısının da mevcut olması gerektiğini varsayar. Liderler kendi liderliklerinde her boyutu somutlaştıramayabilirler ancak topluluklarında bu çoklu bakış açılarını geliştirmenin farkında olmaları gerekir.

Sınıflarda birden fazla öğrenme stili olduğu gibi, organizasyonlarda da birden fazla bakış açısı vardır. Liderlerimizin çeşitli bakış açılarının geçerliliğini onaylamalarına ihtiyacımız var. Okanagan geleneğinde, zorluk, kişinin kendi bakış açısından en uzak bakış açısına sahip olan kişinin mümkün olduğunca güçlü bir şekilde bu bakış açısını paylaşmaya teşvik edilmesini istemektir. İkinci zorluk, kendimi diğerlerine uyum sağlayacak şekilde nasıl değiştirebilirim diye sormaktır. Bu, başkalarını bakış açımızı benimsemeye zorlama veya onları manipüle etme eğilimimizin tam tersidir. Uzun süreler boyunca kıt kaynaklar üzerinde yaşayan topluluklar, dayanıklılıklarının, azınlık bakış açısını bilinçli bir şekilde ortaya çıkarmayı ve onurlandırmayı ve ayrıca zorunluluktan öteye geçerek birbirimize ve diğer yaşam formlarına bakmayı da kapsayan bir iş birliği ruhunu beslemeyi gerektirdiğini öğrenirler.

Körfez Kıyısı'ndaki felaketi düşündüğümde, açık deniz derin sondaj operasyonları için planlar yapan ahşap panelli yönetim kurulu odalarındaki konferans masalarında oturan karar vericilerin, hakim varsayımlarının tam tersi bakış açılarını ifade etmek için birbirlerine meydan okuduklarından gerçekten şüphe ediyorum. Ayrıca, ekstraktif verimliliklerin ötesindeki çıkarımları dikkate almaya da aldırış etmediler. Teknik ve finansal değerlendirmeleri, okyanus ekosistemleri ve Körfez Kıyısı topluluklarının birbirine bağlılığına dair derin bir ekolojik anlayışla yumuşatılmış olsaydı neler olabileceğini hayal edebiliyor musunuz?

Empati

Liderlikte dikkatinize sunmak istediğim ikinci temel unsur, empatidir; bu, birbirimizin durumlarını, duygularını ve güdülerini anlayabilmemizi ve onlarla özdeşleşebilmemizi sağlayan bir yetenektir.

Empati, çoklu bakış açılarının duygusal ve etik boyutu olup küçük çocuklarda geliştirmemiz gereken bir yeterliliktir.

Avusturya doğumlu varoluşçu filozof Martin Buber'in, "Ben-Sen" ve "Ben-O" ilişkileri arasındaki ayrımı merkeze alan çalışmalarını hatırlamama yardımcı oluyor.

Buber, 1920'lerde yazdığı Ben ve Sen adlı eserinde, hayatlarımızda iki algı arasında gidip geldiğimizi savunur. Ben-Sen ilişkisi karşılıklı, bütünsel bir alışveriştir. Ben-O çerçevesinde, varlıklar birbirleriyle karşılaşabilir ancak gerçekte buluşmayabilir veya gerçek anlamda etkileşime girmeyebilir. Buber, varoluşa dair giderek daha materyalist bir bakış açısına sahip olmamızın bizi insan varoluşunu değersizleştirme riskine soktuğundan ve daha geniş bir değerlendirme yayına saygı ve açıklık kapasitemizi kaybettiğimizden endişe ediyordu.

Ecoliteracy Merkezi'nde sürdürülebilirliği bir topluluk uygulaması olarak onaylıyoruz. Başarılı okullar, öğrencilerin toplumun tüm üyelerinin değerini takdir etmeyi öğrendiği çırak toplulukları haline gelebilir. Liderlik Akademimizle ilişkili okulları ziyaret ettiğimde, eğitimcilerin çocuklar için hem medya ve teknoloji dünyasında ustalaşmayı hem de birbirleriyle ve tüm canlılarla olan karşılıklı bağımlılıklarını tanımayı teşvik eden deneyimler yarattığını gözlemlemek beni yüreklendiriyor.

Liderliğin Manevi Nitelikleri

Sürdürülebilirlik eğitiminde, yaşam ağı içindeki birbiriyle ilişkili varoluşumuzun derin doğasına açıklık yaratma sürecinde yer alıyoruz; bu beni liderliğin üçüncü boyutuna getiriyor.

Bugün için düşüncelerimi bir araya getirme sürecinde canlı bir rüya gördüm. Rüyamda, kalemle karalanmış bir mesajı ortaya çıkarmak için açtığım bir not elime verildi. Liderliğin belirli manevi yönlerine değinmem gerektiğini anladım.

Peki liderlerimizde ihtiyaç duyacağımız manevi nitelikler neler olabilir?

2001'de Kongre'nin her iki kanadında da Teröristlere Karşı Askeri Güç Kullanımı Yetkilendirmesi için "Hayır" oyu veren tek üye olma cesaretini gösteren Kongre Üyesi Barbara Lee aklıma geliyor. "Hayır" oyu kullanmasının sebebi, yasanın, yazıldığı haliyle, başkana, durumla ilgili gerçekler henüz netleşmemişken savaş açma konusunda aşırı geniş yetkiler verdiğine inanmasıydı. Şöyle açıkladı:

"Başkana 11 Eylül olaylarına karışan herhangi birine saldırmak için verilen boş bir çek vardı - herhangi bir yerde, herhangi bir ülkede, ülkemizin uzun vadeli dış politikası, ekonomik ve ulusal güvenlik çıkarları gözetilmeksizin ve zaman sınırı olmaksızın." Kongre, dedi, gerçeklerin sunulmasını beklemeli ve ardından eylemlerimizin olası sonuçlarının daha fazla farkında olarak hareket etmeliydi.

Yakın bir arkadaşım Barbara Lee'yi tanıyordu ve bana Kongre Üyesinin oylama öncesinde sessiz bir dua için Temsilciler Meclisi salonundaki vestiyer odasına girdiğini ve o anda vicdanının rahat bir şekilde "Evet" oyu veremeyeceğini anladığını söyledi.

Geriye dönüp baktığımda, seçilmiş temsilcilerimizin daha fazlası sessiz bir an bulmayı, geçimlerinin en derin kaynaklarına başvurmayı, cesaret bulmayı, inançlarına bağlanmayı ve ardından sonuçları daha fazla düşünerek hareket etmeyi akıl etselerdi, kararlarının farklı olabileceği açıkça görülüyor.

Ecoliteracy Merkezi her yıl Goldman Çevre Ödülü Töreni'ne davet ediliyor. Burada, dünyanın dört bir yanından, kendilerinde gerçeği söylemek, gerektiğinde "Hayır" demek için gerekli iç kaynakları ve inancı bulmuş, bazen de korkunç zorluklara rağmen bunu başarmış insanlara yakından tanıklık edebiliyoruz.

Liderlerimize ve her birimizin içinde yaşayan liderlere, eylemlerimizin sonuçlarını durup düşünmeyi, bilgeliği çağırmayı ve zarafet ve cesaretle hareket etmeyi öğretmemiz gerekiyor.

Ortaya Çıkışa Açıklık

Eğitim sistemlerimizin ve ekosistemlerimizin istikrarsızlık noktalarında olduğu zorlu zamanlarda kendimizi buluyoruz. Yaşayan sistemlerin incelenmesinden biliyoruz ki, bu gibi zamanlarda sistemler ya çökmeye ya da ilerlemeye eğilimlidir. Yeniliği ve ilerlemeyi destekleyen koşulları geliştirmek liderliğin bir diğer önemli boyutudur.

Okullardaki liderler olarak, kuruluşların hem tasarlanmış yapıları hem de ortaya çıkan süreçleri bünyesinde barındırdığını kabul ediyoruz. Tasarlanmış yapılar düzen yaratır ve istikrarı korur, ancak bu yapılar zamanla canlılıklarını ve alakalarını da kaybedebilirler. Etkili liderler, topluluk üyeleri arasında ilişki ve etkileşim ağları geliştirmeye duyarlıdır. İnsanların deney yapmaya teşvik edildiği ve başarısızlığa uğrama riskini almanın güvenli olduğunu hissettiği yüksek zorluk ve düşük tehdit koşulları yarattığımızda, öğrenme ve yenilik gerçekleşebilir ve yeni biçimler ortaya çıkabilir.

Margaret J. Wheatley, Liderlik ve Yeni Bilim adlı kitabında, zamanımızın taleplerini karşılamaya hazır okul liderlerini karakterize edeceğine inandığım zihin alışkanlıklarını gösteren bir hikaye anlatıyor:

"Hem doğal hem de insan yapımı büyük çalkantılı fırtınaların olduğu bir zamanda yaşıyoruz. Yıkıcı unsurlar, okyanusların üzerinde dönen hava kütlelerinde veya iktidar koridorlarında dönen kararlarda güç toplayarak ayakta gibi görünüyor. Günlük haberler güçlü değişikliklerle dolu ve çoğumuz kontrol edemediğimiz güçler tarafından sarsılmış hissediyoruz. Yıpranmış ve hırpalanmış hissettiğim bu yerden bir gece, uzmanlık alanı plajlar ve kıyı şeritleri olan bir jeologla yapılan bir radyo röportajını dinledim. Röportaj, büyük bir kasırganın doğu Amerika Birleşik Devletleri'nin Outer Banks'ini vurduğu sırada yapılıyordu. Jeolog, Outer Banks'i uzun yıllar incelemişti ve benzersiz jeolojik özelliklerinden sevgiyle bahsediyordu. Fırtınanın dinmesini bekliyordu, böylece dışarı çıkıp kasırganın etkisine bir göz atabilirdi. Röportajcı sordu: "Dışarı çıktığınızda ne bulmayı bekliyorsunuz?" Röportajcı gibi, onun da bir dizi felaket sunacağını varsaydım: yıkılmış evler, devrilmiş ağaçlar, aşınmış kıyı şeridi. Ama beni şaşırttı. 'Yeni bir plaj bulmayı umuyorum,' dedi sakin bir şekilde.

Sizi, karşılaştığınız değişimleri ve zorlukları aynı ruhla görmeye teşvik ediyorum. Bu yıl sizi tanıdığım için yüreklendim ve halihazırda gösterdiğiniz liderlik niteliklerini sergilemeye devam edeceğinizden eminim. Okullarınıza en iyi dileklerimizle ve sürdürülebilirlik için okullaşmanın dönüşüm çalışmasında birçok olasılığın ortaya çıkmasına açık kalmanız umuduyla geri dönün.