Привычки сердца и разума в лидерстве

Обращение к выпускникам Центра обучения экологической грамотности Академии лидерства в области устойчивого развития 2009–2010 гг.

На весенних каникулах мы провели организованный студентами курс по системам питания из престижного университета. Студенты, среди лучших и самых умных людей страны, собрались в нашем конференц-зале, чтобы обсудить свои исследования о нашем участии в проекте систем питания, инициативе школьных обедов Беркли и переосмыслении школьных обедов.

Мы говорили с ними о создании моделей обучения для устойчивого развития, а затем они засыпали нас вопросами. Мы все больше недоверчиво относились к тому, что практически каждый заданный ими вопрос ставил ложную дихотомию.

Они хотели узнать, что лучше: работать на ферме на низовом уровне или влиять на национальную продовольственную политику. Лучше ли фермеру посвятить себя исключительно сельскому хозяйству или объединить образовательную и политическую работу? Они только что вернулись с посещения органической фермы, которая была задумана как образовательное учреждение, и у них было твердое мнение о том, правильно или неправильно выходить за рамки производственного фермерства.

Но правда в том, что обе стороны их уравнений являются законными вариантами, и есть также и другие. Все стратегии, которые они противопоставляли, актуальны, и нет одного-единственного решения, в котором отпадают все двусмысленности и сложности. Мы упорно трудились, чтобы освободить их от углов, в которые они загнали себя в поисках того самого неуловимого Правильного Ответа. Мы поощряли их спрашивать, что движет ими эмоционально, и задаваться вопросом, где сходятся их таланты и страсти. Мы призывали их использовать свои эмоциональные «я» так же, как и свой интеллект, и принять двусмысленность и множественность.

Наша встреча побудила меня глубже задуматься о привычках ума и сердца , которые понадобятся следующему поколению лидеров, чтобы осуществить устойчивые системные изменения в сложном и все более взаимозависимом мире. Как мы определяем и развиваем качества, необходимые для выхода за рамки черно-белого или/или мышления и для вдохновения и мотивации различных групп людей?

С самого детства меня считали лидером, поэтому я спрашивал себя, какие уроки я усвоил в раннем возрасте, какие черты характера замечают во мне люди и что я ищу и поощряю в других.

Мой отец был профсоюзным организатором на нефтяных месторождениях Южного Техаса, и его тирады о преднамеренном пренебрежении и унижениях, которые чинила нефтяная промышленность по отношению к рабочим и их семьям, являются одними из моих самых ранних воспоминаний. Так что недавняя катастрофа на шельфовом бурении на побережье Мексиканского залива вызывает его рассказы о безразличии к безопасности или экологическим последствиям на нефтеперерабатывающих заводах.

После смерти отца я переехал жить в Западный Техас на ранчо сестры моей матери и ее мужа-ранчера, где я провел много летних сезонов. Это было действующее ранчо скота площадью 9000 акров, которое принадлежало семье моего дяди на протяжении поколений, обширные просторы мескитовых деревьев, кактусов, красной пыли каличе и ослепляющей жары.

Я был ребенком без присмотра и процветал на свободе и на открытых пространствах. Я помню себя как молчаливого наблюдателя, который намеренно двигался так, чтобы привлекать к себе как можно меньше внимания, набор навыков, который я использовал в своей жизни.

Я усвоил уроки, связанные с выпасом овец и крупного рогатого скота, которые мне пригодились, в том числе то, как определять время по положению солнца на небе и как находить дорогу домой без дорожных знаков, но самые важные уроки, которые я усвоил на ранчо, были получены во время перемещений туда и обратно между домом семьи доминирующей культуры, которой принадлежало ранчо — белым двухэтажным домом ранчо с частоколом, загонами и загонами для животных — и комплексом, на некотором расстоянии, из низких оштукатуренных домов, где жили четыре поколения мексиканских работников ранчо и их семьи. Мне было запрещено посещать комплекс, что делало его еще более привлекательным.

Эти две семьи из разных поколений были сложно взаимосвязаны и взаимозависимы. Их отношения были эксплуататорскими и неравными в некоторых отношениях, симбиотическими в других. Как гость и долгосрочный гость, я мог перемещаться между ними, наблюдая, как они воспринимали и описывали друг друга, как они вели себя в компании друг друга и когда другие отсутствовали.

Развитие множественных точек зрения

Компетенции, выработанные в моем наблюдении и размышлении об этих двух разных перспективах и реальностях, проявились позже в моей жизни как фотографа, психолога и визуального антрополога. Способность переключаться между перспективами и уважать различные точки зрения, я думаю, является чрезвычайно ценным измерением лидерства.

В нашем все более многокультурном обществе с иммигрантским населением и детьми разведенных, которые перемещаются между семьями, где определение семьи переосмысливается и расширяется, многие молодые люди приходят в школу с компетенциями в успешном прокладывании своего пути среди и между множественными перспективами. Конечно, мы не будем сводить их обучение к эквиваленту интеллектуального монокультурного выращивания как раз в тот момент истории, который призывает к оптимизации разнообразных пониманий.

Мои детские уроки были подкреплены, когда я столкнулся с мудростью процесса Совета четырех обществ Оканагана, практики, которая была включена в каждую из наших сессий Академии лидерства. Двадцать лет назад я бы подтвердил ясность видения как единственную существенную характеристику лидеров. Теперь я знаю, что одного видения недостаточно.

Верно, что лидерство требует ясности видения, но видение должно сопровождаться здоровым уважением к сохранению традиций прошлого, способностью развивать сети взаимоотношений в сообществе и готовностью отстаивать практические стратегии, которые проявляются в конкретных действиях. [Более подробную информацию о процессе «Четыре общества» см. в эссе Жанетт Армстронг «Начнем с мужества» на нашем веб-сайте.]

Модель четырех обществ Оканагана предполагает, что все четыре перспективы должны присутствовать для того, чтобы сообщество действительно практиковало устойчивость. Хотя лидеры могут не иметь возможности воплощать все измерения в своем собственном лидерстве, им необходимо осознавать необходимость культивирования этих множественных перспектив в своих сообществах.

Так же, как в классе существует множество стилей обучения, в организациях существует множество точек зрения. Нам нужно, чтобы наши лидеры подтверждали обоснованность различных точек зрения. В традиции Оканаган задача состоит в том, чтобы просить человека с точкой зрения, наиболее далекой от вашей собственной, поощрять его делиться этой точкой зрения как можно настойчивее. Вторая задача заключается в том, чтобы спросить, как я могу изменить себя, чтобы приспособиться к другому? Это противоположно нашей тенденции манипулировать или заставлять других принимать нашу точку зрения. Сообщества, которые живут на скудной ресурсной базе в течение длительных периодов времени, узнают, что их устойчивость требует сознательного выявления и уважения точки зрения меньшинства, а также воспитания духа сотрудничества, который выходит за рамки необходимости и охватывает заботу друг о друге и других формах жизни.

Размышляя о катастрофе на побережье Мексиканского залива, я действительно сомневаюсь, что лица, принимающие решения за столами для совещаний в своих обшитых деревянными панелями залах заседаний, разрабатывая планы по глубоководному бурению на шельфе, бросали друг другу вызов, чтобы высказать точки зрения, наиболее противоположные их преобладающим предположениям. Они также не позаботились принять во внимание последствия, выходящие за рамки эффективности добычи. Можете ли вы представить, что могло бы произойти, если бы их технические и финансовые соображения были смягчены глубоким экологическим пониманием взаимосвязанности экосистем океана и сообществ побережья Мексиканского залива?

Сочувствие

Вторым важным элементом лидерства, на который я хочу обратить ваше внимание, является эмпатия — способность, которая позволяет нам отождествлять себя с ситуациями, чувствами и мотивами друг друга и понимать их.

Эмпатия — это эмоциональное и этическое измерение множественных точек зрения, а также компетенция, которую нам необходимо развивать у маленьких детей.

Мне помогают вспомнить труды Мартина Бубера, философа-экзистенциалиста австрийского происхождения, чьи работы были сосредоточены на различии между отношениями «Я – Ты» и «Я – Оно».

В произведении «Я и Ты» , написанном в 1920-х годах, Бубер утверждает, что в своей жизни мы колеблемся между двумя восприятиями. Отношения «Я – Ты» являются взаимным, целостным обменом. В рамках «Я – Оно» существа могут сталкиваться друг с другом, но на самом деле не встречаться или по-настоящему не взаимодействовать. Бубер был обеспокоен тем, что наш все более материалистический взгляд на существование подвергает нас риску обесценивания человеческого существования и что мы теряем нашу способность к благоговению и открытости для более широкой сферы рассмотрения.

В Центре экограмотности мы утверждаем устойчивость как общественную практику. Успешные школы могут стать сообществами учеников, где ученики учатся ценить ценность всех членов сообщества. Когда я посещаю школы, связанные с нашей Академией лидерства, я с воодушевлением наблюдаю, что педагоги создают для детей опыт, который способствует как овладению миром медиа и технологий, так и признанию их взаимозависимости друг с другом и со всеми живыми существами.

Духовные качества лидера

В образовании для устойчивого развития мы участвуем в процессе создания восприимчивости к глубинной природе нашего взаимосвязанного существования в сети жизни, что подводит меня к третьему измерению лидерства.

В процессе составления мыслей на сегодня мне приснился яркий сон. Во сне мне вручили записку, которую я развернул, чтобы обнаружить послание, нацарапанное карандашом. Я понял, что мне нужно обратиться к определенным духовным аспектам лидерства.

Так какие же духовные качества нам нужны в наших лидерах?

Я вспоминаю конгрессвумен Барбару Ли, которая в 2001 году имела смелость быть единственным членом в обеих палатах Конгресса, проголосовавшим «Нет» по поводу разрешения на использование военной силы против террористов. Она проголосовала «Нет», потому что считала, что законодательство в том виде, в котором оно было написано, предоставляло президенту слишком широкие полномочия для ведения войны в то время, когда факты относительно ситуации еще не были ясны. Она объяснила:

«Это был карт-бланш для президента, чтобы нападать на любого, кто был причастен к событиям 11 сентября — где угодно, в любой стране, без учета долгосрочной внешней политики нашей страны, экономики и интересов национальной безопасности, и без ограничений по времени». Конгресс, сказала она, должен был дождаться представления фактов, а затем действовать с более полным осознанием возможных последствий наших действий.

Мой близкий друг знает Барбару Ли и рассказал мне, что конгрессмен зашла в гардероб в зале заседаний Палаты представителей, чтобы помолиться перед голосованием, и в этот момент она поняла, что не может с чистой совестью проголосовать «за».

Оглядываясь назад, я понимаю, что если бы большее количество наших избранных представителей были достаточно мудры, чтобы найти момент покоя, обратиться к самым глубоким источникам своей поддержки, найти мужество, вернуться к своим убеждениям, а затем действовать с более полным учетом последствий, их решение могло бы быть иным.

Ежегодно Центр экограмотности приглашается на церемонию вручения премии Голдмана в области охраны окружающей среды, где мы можем лично увидеть людей со всего мира, которые нашли в себе внутренние ресурсы и убежденность, чтобы говорить властям правду, говорить «нет», когда это необходимо, иногда вопреки ужасающим обстоятельствам.

Нам нужно, чтобы наши лидеры и лидеры, живущие внутри каждого из нас, научились останавливаться и размышлять о последствиях своих действий, призывать мудрость и действовать с изяществом и мужеством.

Открытость к появлению

Мы находимся в сложных временах, когда наши системы образования и экосистемы находятся в точках нестабильности. Изучая живые системы, мы знаем, что в такие времена системы имеют тенденцию либо ломаться, либо прорываться. Создание условий, которые поддерживают инновации и прорывы, является еще одним важным измерением лидерства.

Как руководители в школах, мы признаем, что организации воплощают как спроектированные структуры, так и возникающие процессы. Разработанные структуры создают порядок и поддерживают стабильность, но эти структуры также могут со временем потерять свою жизнеспособность и актуальность. Эффективные лидеры чувствительны к развитию сетей отношений и взаимодействий между членами сообщества. Когда мы создаем условия высокой сложности и низкой угрозы, где люди поощряются экспериментировать и чувствуют, что рисковать неудачей безопасно, тогда может происходить обучение и инновации, и могут появляться новые формы.

В своей книге «Лидерство и новая наука» Маргарет Дж. Уитли рассказывает историю, иллюстрирующую склад ума, который, по моему мнению, будет отличать руководителей школ, готовых отвечать требованиям нашего времени:

«Мы живем во времена сильных бурь, как природных, так и созданных человеком. Кажется, что разрушительные элементы уже в пути, набирая силу в воздушных массах, которые кружатся над океанами, или в решениях, которые кружатся в коридорах власти. Ежедневные новости полны мощных изменений, и многие из нас чувствуют себя под ударами сил, которые мы не можем контролировать. Именно из этого места, чувствуя себя избитым и избитым, я слушал однажды ночью радиоинтервью с геологом, чья специализация была пляжи и береговые линии. Интервью проводилось, когда огромный ураган обрушивался на Внешние отмели на востоке Соединенных Штатов. Геолог много лет изучал Внешние отмели и с теплотой говорил об их уникальных геологических особенностях. Он ждал, когда шторм утихнет, чтобы выйти и взглянуть на последствия урагана. Интервьюер спросил: «Что вы ожидаете увидеть, когда пойдете туда?» Как и интервьюер, я предполагал, что он расскажет о длинном перечне бедствий — разрушенные дома, поваленные деревья, эрозия береговая линия. Но он меня удивил. «Я ожидаю, — спокойно сказал он, — найти новый пляж».

Я призываю вас смотреть на изменения и проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, с тем же духом. Я воодушевлен тем, что узнал вас за этот год, и уверен, что вы продолжите демонстрировать качества лидера, которые вы уже продемонстрировали. Возвращайтесь в свои школы с нашими наилучшими пожеланиями и надеждами на то, что вы сможете оставаться открытыми для появления множества возможностей в преобразующей работе школьного образования для устойчивого развития.