Vaner for Hjerte Og Sinn I Lederskap

En adresse til nyutdannede fra 2009–2010 Center for Ecoliteracy Schooling for Sustainability Leadership Academy.

I løpet av vårferien var vi vertskap for en studentorganisert klasse om matsystemer fra et prestisjefylt universitet. Studentene, blant landets beste og flinkeste, stimlet inn i møterommet vårt for å diskutere forskningen sin om vår deltakelse i Food Systems Project, Berkeley School Lunch Initiative og Rethinking School Lunch.

Vi snakket med dem om å lage modeller for skolegang for bærekraft, og så pepret de oss med spørsmål. Vi ble stadig mer vantro på at praktisk talt hvert spørsmål de stilte utgjorde en falsk dikotomi.

De ville vite om det er bedre å jobbe på en gård på grasrotnivå eller å påvirke nasjonal matpolitikk. Er det bedre for en bonde å vie seg utelukkende til jordbruk, eller å innlemme utdanning og politisk arbeid? De hadde nettopp kommet fra et besøk på en økologisk gård som var tenkt som et undervisningsanlegg, og de hadde sterke meninger om det var rett eller galt å strekke seg utover produksjonsjordbruket.

Men sannheten var at begge sider av ligningene deres er legitime alternativer, og det er andre også. Alle strategiene de kontrasterte er relevante, og det er ikke én enkelt, ensom løsning der alle tvetydigheter og kompleksiteter faller bort. Vi jobbet hardt for å frigjøre dem fra hjørnene de hadde malt seg inn i når de søkte det ene unnvikende riktige svaret. Vi oppfordret dem til å spørre hva som beveger dem følelsesmessig og til å stille spørsmål ved hvor deres talenter og lidenskaper møtes. Vi oppfordret dem til å bruke deres følelsesmessige selv så vel som deres intellekt og omfavne tvetydighet og mangfold.

Møtet vårt fikk meg til å tenke dypere på sinns- og hjertevanene som den kommende generasjonen ledere vil trenge for å gjennomføre varige systemiske endringer i en kompleks og stadig mer gjensidig avhengig verden. Hvordan identifiserer og pleier vi egenskapene som kreves for å bevege oss utover svart-hvitt, enten/eller tenkning og for å inspirere og motivere ulike grupper av mennesker?

Siden jeg var liten har jeg blitt beskrevet som en leder, så jeg har spurt meg selv hvilke leksjoner jeg lærte tidlig, hvilke egenskaper folk observerte hos meg, og hva jeg ser etter og oppmuntrer hos andre.

Faren min var fagforeningsarrangør i oljefeltene i Sør-Texas, og hans rabalder om den forsettlige ignoreringen og indigneringen som ble begått mot arbeiderne og deres familier av oljeindustrien er noen av mine tidligste minner. Så den nylige offshore-borekatastrofen ved Gulf Coast fremkaller hans historier om likegyldigheten til sikkerhets- eller miljøkonsekvenser i oljeraffineriene.

Etter at faren min gikk bort, dro jeg for å bo i Vest-Texas på ranchen til min mors søster og hennes gårdsmann, hvor jeg hadde tilbrakt mange somre. Det var en 9000 mål stor storferanch som hadde vært i min onkels familie i generasjoner, et stort område med mesquite-trær, kaktus, rødt kalichestøv og blendende varme.

Jeg var et barn uten tilsyn og trivdes i friheten og vidåpne rom. Min hukommelse av meg selv er som en taus observatør som med vilje beveget seg rundt på en måte som ga minst oppmerksomhet til meg selv, en ferdighet jeg har brukt i livet mitt.

Jeg lærte leksjoner med å gjete sauer og storfe som har tjent meg, inkludert hvordan jeg kan fortelle tiden ut fra solens posisjon på himmelen og hvordan jeg finner veien hjem uten veiskilt, men de viktigste leksjonene jeg lærte på ranchen var å flytte frem og tilbake mellom hjemmet til den dominerende kulturfamilien som eide ranchen - en hvit to-etasjers gårdsgjerde og -gårder, og - sammensatt, et stykke unna, av lave stukkaturhus der fire generasjoner meksikanske ranchhender og deres familier bodde. Jeg ble forbudt å besøke anlegget, noe som gjorde det desto mer innbydende.

Disse to generasjonsfamiliene var komplekst beslektet og avhengig av hverandre. Forholdet deres var utnyttende og ulikt på noen måter, symbiotisk på andre. Som gjest og langvarig gjest kunne jeg bevege meg mellom dem, observere hvordan de oppfattet og beskrev hverandre, hvordan de oppførte seg når de var i hverandres selskap og når de andre var fraværende.

Å dyrke flere perspektiver

Kompetansen som ble fremmet i mitt vitne og tenkning om disse to forskjellige perspektivene og virkelighetene uttrykte seg senere i livet mitt som fotograf, psykolog og visuell antropolog. Evnen til å skifte mellom perspektiver og til å respektere flere synspunkter er, tror jeg, en ekstremt verdifull dimensjon ved ledelse.

I vårt stadig mer flerkulturelle samfunn med innvandrerbefolkninger og skilsmissebarn som flytter mellom familier, hvor definisjonen av familie blir omtolket og utvidet, kommer mange unge til skolen med kompetanse til å kartlegge seg vellykket mellom og mellom flere perspektiver. Vi vil garantert ikke redusere deres skolegang til det samme som intellektuell monocropping akkurat i det øyeblikket i historien som krever optimalisering av ulike forståelser.

Mine barndomstimer ble forsterket da jeg møtte visdommen i Okanagan Four Societies Council Process, en praksis som har blitt innlemmet i hver av våre Leadership Academy-sesjoner. For tjue år siden ville jeg ha bekreftet klarhet i visjonen som den eneste essensielle egenskapen til ledere. Jeg vet nå at syn alene ikke er nok.

Det er sant at ledelse krever klarhet i visjonen, men visjonen må ledsages av en sunn respekt for å bevare tradisjoner fra fortiden, evnen til å pleie nettverk av relasjoner i et fellesskap, og en vilje til å forkjempe praktiske strategier som manifesteres i konkret handling. [For mer om Four Societies-prosessen, se Jeannette Armstrongs essay, "La oss begynne med mot," på nettstedet vårt.]

Okanagan Four Societies-modellen forutsetter at alle fire perspektivene må være tilstede for at et fellesskap virkelig skal praktisere bærekraft. Selv om ledere kanskje ikke er i stand til å legemliggjøre alle dimensjoner i sitt eget lederskap, må de være bevisste på å dyrke disse mange perspektivene i lokalsamfunnet.

Akkurat som det er flere læringsstiler i et klasserom, er det flere synspunkter i organisasjoner. Vi trenger at våre ledere bekrefter gyldigheten av ulike perspektiver. I Okanagan-tradisjonen er utfordringen å be om at personen med synspunktet lengst fra ens eget oppmuntres til å dele det perspektivet så sterkt som mulig. Den andre utfordringen er å spørre, hvordan kan jeg endre meg selv for å imøtekomme den andre? Dette er det motsatte av vår tendens til å manipulere eller tvinge andre til å innta vårt synspunkt. Samfunn som lever på en knapp ressursbase i lange perioder, lærer at deres motstandskraft krever bevisst fremkalling og respekt for minoritetssynspunktet, samt å pleie en samarbeidsånd som strekker seg utover nødvendigheten til å omfatte omsorg for hverandre og andre livsformer.

Når jeg reflekterer over katastrofen på Gulf Coast, tviler jeg virkelig på at beslutningstakerne ved konferansebordene i trepanelet styrerom som legger planer for offshore dypboringsoperasjoner utfordret hverandre til å uttale synspunktene som er mest motsatte fra deres rådende forutsetninger. De brydde seg heller ikke om å ta hensyn til implikasjoner utover utvinningseffektivitet. Kan du forestille deg hva som kunne ha skjedd hvis deres tekniske og økonomiske hensyn hadde blitt dempet av en dyp økologisk forståelse av sammenhengen mellom havøkosystemer og Gulf Coast-samfunn?

Empati

Et annet essensielt element i ledelse som jeg ønsker å gjøre deg oppmerksom på er empati, den kapasiteten som lar oss identifisere oss med og forstå hverandres situasjoner, følelser og motiver.

Empati er en emosjonell og etisk dimensjon av flere perspektiver og er en kompetanse som er avgjørende for oss å dyrke hos små barn.

Det hjelper meg å huske skriftene til Martin Buber, den østerrikskfødte eksistensialistiske filosofen hvis arbeid sentrerte seg om skillet mellom "jeg - du" og "jeg - det"-forhold.

I I and Thou , skrevet på 1920-tallet, argumenterer Buber for at vi svinger mellom to oppfatninger i livene våre. Et jeg – du-forhold er en gjensidig, helhetlig utveksling. I en jeg – det-ramme kan vesener møte hverandre, men ikke faktisk møtes eller virkelig engasjere seg. Buber var bekymret for at vårt stadig mer materialistiske syn på tilværelsen satte oss i fare for å devaluere menneskelig eksistens, og at vi mistet vår evne til ærbødighet og åpenhet for en bredere omtanke.

Ved Center for Ecoliteracy bekrefter vi bærekraft som en fellesskapspraksis. Vellykkede skoler kan bli lærlingfellesskap der elevene lærer å sette pris på verdien av alle fellesskapets medlemmer. Når jeg besøker skoler knyttet til lederakademiet vårt, er jeg oppmuntret til å observere at lærere skaper opplevelser for barn som fremmer både mestring av media og teknologi og anerkjennelse av deres gjensidige avhengighet med hverandre og med alle levende vesener.

Åndelige egenskaper ved lederskap

I utdanning for bærekraft er vi engasjert i en prosess for å skape mottakelighet for den dype naturen til vår innbyrdes beslektede eksistens i livets nett, noe som bringer meg til den tredje dimensjonen av lederskap.

I prosessen med å sette sammen tankene mine for i dag, hadde jeg en levende drøm. I drømmen fikk jeg utdelt en lapp som jeg foldet ut for å avsløre en melding skriblet med blyant. Jeg forsto at jeg trengte å ta opp visse åndelige aspekter ved ledelse.

Så hva kan være de åndelige egenskapene vi trenger hos våre ledere?

Jeg minner meg om kongresskvinne Barbara Lee, som i 2001 hadde mot til å være det eneste medlemmet i et av kongressens kamre for å stemme "nei" om autorisasjonen for bruk av militærmakt mot terrorister. Hun stemte "Nei" fordi hun mente at lovgivningen, som skrevet, ga presidenten altfor brede fullmakter til å føre krig på et tidspunkt da fakta om situasjonen ennå ikke var klare. Hun forklarte:

"Det var en blankosjekk for presidenten å angripe alle som var involvert i hendelsene 11. september - hvor som helst, i hvilket som helst land, uten hensyn til vår nasjons langsiktige utenrikspolitiske, økonomiske og nasjonale sikkerhetsinteresser, og uten tidsbegrensning." Kongressen, sa hun, burde ha ventet på at fakta ble presentert og deretter handlet med større bevissthet om de mulige konsekvensene av våre handlinger.

En nær venn av meg kjenner Barbara Lee og delte med meg at kongresskvinnen hadde gått inn i en garderobe i Representantenes hus for en stille bønn før avstemningen, og i det øyeblikket oppdaget hun at hun med god samvittighet ikke kunne stemme «Ja».

I ettertid er det tydelig for meg at hvis flere av våre folkevalgte hadde vært kloke nok til å finne en stille stund; å kalle på de dypeste kilder til deres næring; for å finne mot, koble seg til deres overbevisning, og deretter handle med større vurdering av konsekvensene, kan deres avgjørelse ha vært annerledes.

Hvert år inviteres Center for Ecoliteracy til å delta på Goldman Environmental Prize Awards-seremonien, hvor vi på nært hold kan være vitne til mennesker fra hele verden som har funnet i seg selv de indre ressursene og overbevisningen til å snakke sannhet til makten, for å si "Nei" når det er nødvendig, noen ganger mot skremmende odds.

Vi trenger at våre ledere og lederne som bor i hver enkelt av oss lærer å stoppe opp og tenke på konsekvensene av våre handlinger, tilkalle visdom og handle med ynde og mot.

Åpenhet for fremvekst

Vi befinner oss i utfordrende tider der utdanningssystemene og økosystemene våre er i ustabilitet. Vi vet fra studiet av levende systemer at i tider som disse har systemer en tendens til enten å bryte sammen eller bryte gjennom. Å dyrke forhold som støtter innovasjon og gjennombrudd er en annen viktig dimensjon ved ledelse.

Som ledere i skoler anerkjenner vi at organisasjoner legemliggjør både utformede strukturer og fremvoksende prosesser. Designede strukturer skaper orden og opprettholder stabilitet, men disse strukturene kan også miste sin vitalitet og relevans over tid. Effektive ledere er følsomme for å dyrke nettverk av relasjoner og interaksjoner mellom medlemmer av samfunnet. Når vi skaper forhold med høy utfordring og lav trussel, der folk oppmuntres til å eksperimentere og føler det er trygt å risikere å mislykkes, så kan læring og innovasjon oppstå, og nye former kan dukke opp.

I sin bok Leadership and the New Science forteller Margaret J. Wheatley en historie som illustrerer sinnsvanene som jeg tror vil prege skoleledere som er forberedt på å møte kravene i vår tid:

"Vi lever i en tid med store pårørende stormer, både naturlige og menneskeskapte. Forstyrrende elementer ser ut til å være på gang, og samler styrke i luftmasser som går i spiral over hav eller i beslutninger som virvler gjennom maktens haller. De daglige nyhetene er fylt med kraftige endringer, og mange av oss føler seg slått av krefter vi ikke kan kontrollere. Det er fra dette stedet hvor jeg følte meg forslått og hørte på en radiointervju en natt som jeg hørte på en radio. Spesialitet var strender og strandlinjer intervjuer, jeg antok at han ville presentere en litani av katastrofer - revne hjem, felte trær, erodert strandlinje. Men han overrasket meg. "Jeg forventer," sa han rolig, "å finne en ny strand."

Jeg oppfordrer deg til å se endringene og utfordringene du møter med samme ånd. Jeg er oppmuntret over å ha blitt kjent med deg i løpet av dette året og overbevist om at du vil fortsette å vise lederegenskaper du allerede har vist. Gå tilbake til skolene dine med våre beste ønsker og vårt håp om at du kan forbli åpen for fremveksten av mange muligheter i det transformerende arbeidet med skolegang for bærekraft.