La col·laboració és arriscada. Ara, endavant.

La setmana passada vaig arribar a casa de la feina i vaig veure el meu fill de 8è treballant de valent en un projecte de fira de ciències amb el seu company de classe Marc. Mentre observava la seva intercanvi desenfadat, un davant de l'ordinador i l'altre col·locant el cartell, tots dos completament enfeinats, sense cap ego al seu voltant, em vaig quedar bocabadat. En part, perquè, com a pare o mare, sempre em sorprèn una mica quan els nens fan els deures sense la microgestió dels pares, però també perquè aquests dos alumnes de 8è van fer que la col·laboració semblés un joc de nens.

I, tanmateix, aquesta no és sempre la nostra experiència a l'oficina. En lloc de l'intercanvi lliure d'idees i treball que preveiem (al cap i a la fi, som adults), treballar junts normalment és tot menys fàcil.

Per què és tan difícil el treball en equip?

Perquè la col·laboració és en realitat un negoci força arriscat. Potser, com jo, generalment penseu que dos caps són millors que un. Però com que les vostres idees sovint són cooptades, hi ha un desequilibri entre risc i recompensa que us fa reticents a participar-hi. O potser heu contactat amb un possible col·laborador només perquè s'aprofiti la vostra manca d'experiència. Així doncs, en lloc de tornar a experimentar mai més el doble cop de la ignorància i la vulnerabilitat, preferiu seguir endavant sols. En ambdós casos, la barrera fonamental per a la col·laboració és la manca de confiança.

Com podem establir les bases de la confiança per tal que, quan necessitem col·laborar, puguem establir ràpidament una associació viable? Basant-me en la meva experiència, aquí teniu alguns suggeriments.

1. Comença amb intercanvis senzills on el cost de la traïció sigui baix. Un exemple perfecte d'això és Twitter. En aquest mercat d'idees de pagès, podem exposar els nostres productes de 140 caràcters i començar a identificar aquells que potencialment veuen el món com nosaltres. A mesura que ens trobem fent transaccions repetidament amb certes persones, podem acordar coescriure una entrada de blog. Aquest tipus d'aliança a curt termini ens permet posar a prova la nostra relació de treball, que més tard podria conduir a la col·laboració en un article, etc. Massa sovint, però, passem de "M'agraden els teus tuits" a "Escrivim un llibre junts". Certament que sí ...

A la feina, comença de manera senzilla. Comparteix una idea. Demana consell sobre un tema del qual en sàpigues relativament poc. Observa què passa. Si comences amb transaccions puntuals, podem avaluar, a un cost molt baix, si un possible col·laborador tractarà amb respecte el que aportem i el que no.

2. Recordeu que els nostres col·laboradors són competents. Un cop hàgim treballat en uns quants projectes d'abast limitat i hàgim definit les regles d'interacció, és important donar autoritat als nostres col·laboradors. Si descobrim que estem microgestionant, potser no hem escollit els nostres socis tan bé com pensàvem, però potser estem passant a l'ofensiva perquè ens sentim vulnerables. Si és així, simplement hem d'aturar-nos. Booker T. Washington va escriure: "Poques coses ajuden més a un individu que fer-li saber que confies en ell". Vam escollir aquests socis perquè crèiem que podíem confiar en ells, i quan microgestionem, diem alt i clar "No confio en tu".

3. No aprofiteu-vos de les deficiències dels nostres col·laboradors. Si decidim treballar amb algú perquè pot fer el que nosaltres no podem fer, el corol·lari gairebé segur és que farem alguna cosa bé que ells no fan. No fa gaire temps creia que la gent que no sabia escriure era ximple. Aleshores vaig descobrir que algunes persones pensaven que era ximple perquè tinc un mal sentit de l'orientació. Sóc ximple? No, la gent que no escriu bé és ximple? No. No obstant això, pot ser temptador començar a criticar la manca de coneixement del nostre col·laborador en una àrea. Però "l'art de ser savi", va dir William James, "és l'art de saber què passar per alt".

4. Doneu als altres el que els correspon i espereu el vostre a canvi. Si col·laborem en el context de la feina, el pagament en efectiu és només la base. Si realment volem generar confiança, donarem crèdit als nostres col·laboradors per la seva contribució, reconeixent la seva sòlida execució i, sobretot, les seves idees. Si es presenten en públic i a la seva esquena , encara millor. Com va dir Peter Drucker: "Els líders que treballen amb més eficàcia no pensen en 'jo', sinó en 'nosaltres'... 'nosaltres' s'emporta el mèrit. Això és el que crea confiança, el que permet fer la tasca".

La vella dita "Si vols que alguna cosa es faci bé, ho has de fer tu mateix" sovint és certa. Tot i això, la majoria de les coses realment importants que volem fer professionalment i personalment requereixen que entrem en el negoci arriscat de la col·laboració. Si bé les barreres a la col·laboració són múltiples, el factor dissuasiu subjacent és la manca de confiança. Quan estem disposats a fer la feina de trobar col·laboradors als quals puguem confiar tant la nostra experiència com la seva manca, podem crear alguna cosa molt més gran del que podríem haver fet sols; la recompensa valdrà la pena el risc.

Per obtenir recursos addicionals sobre aquest tema, recomano "The Tools Cooperation and Change" i Nurturing Trust — Leveraging Knowledge .