Samarbejde Er risikabelt. Kom Nu Videre Med det.

I sidste uge kom jeg hjem fra arbejde for at se min søn i 8. klasse arbejde på et science fair-projekt med sin klassekammerat Marc. Da jeg observerede deres blæsende frem og tilbage, den ene ved computeren, den anden lagde plakatbrættet ud, begge fuldt engagerede, uden ego involveret, blev jeg taget tilbage. Dels fordi jeg som forælder altid bliver lidt overrasket, når børn laver deres lektier uden forældrenes mikrostyring, men også fordi disse to 8. klasser fik samarbejde til at ligne en barneleg.

Og alligevel er det ikke altid vores erfaring på kontoret. I stedet for den fritgående udveksling af ideer og arbejdskraft, vi forventer - vi er trods alt voksne - at arbejde sammen er typisk alt andet end let.

Hvorfor er teamwork så svært?

Fordi samarbejde er faktisk en ret risikabel forretning. Måske er du, ligesom jeg, generelt af den tankegang, at to hoveder er bedre end ét. Men fordi dine ideer ofte bliver godkendt, er der en ubalance mellem risiko og belønning, der gør dig tilbageholdende med at engagere dig. Eller måske har du henvendt dig til en potentiel samarbejdspartner kun for at få udnyttet din manglende ekspertise. Så i stedet for nogensinde igen at opleve et-to-slag af uvidenhed og sårbarhed, vil du foretrække at soldater alene. I begge tilfælde er den grundlæggende barriere for samarbejde mangel på tillid.

Hvordan lægger vi grundlaget for tillid, så vi, når vi skal samarbejde, hurtigt kan glide ind i et brugbart partnerskab? Baseret på min erfaring er her et par forslag.

1. Start med simple udvekslinger, hvor omkostningerne ved forræderi er lave. Et perfekt eksempel på dette er Twitter. På dette landmandsmarked af idéer kan vi udstille vores varer med 140 tegn og begynde at identificere dem, der potentielt ser verden, som vi gør. Da vi gentagne gange handler med bestemte personer, kan vi blive enige om at være medforfatter til et blogindlæg. Denne form for kortsigtet alliance giver os mulighed for yderligere at teste vores arbejdsforhold, hvilket senere kan føre til samarbejde om en artikel og så videre. Alt for ofte går vi dog fra Jeg kan lide dine tweets til Lad os skrive en bog sammen. Det har jeg bestemt.

På arbejdspladsen skal du starte enkelt. Del en idé. Spørg til råds om et emne, som du ved relativt lidt om. Observer, hvad der sker. Ved at starte med engangstransaktioner kan vi til en meget lav pris vurdere, om en potentiel samarbejdspartner vil behandle det, vi bringer på bordet, og hvad vi ikke gør, med respekt.

2. Husk at vores samarbejdspartnere er kompetente. Når vi har arbejdet på et par projekter med begrænset omfang og udmøntet reglerne for engagement, er det vigtigt at give autoritet til vores samarbejdspartnere. Hvis vi opdager, at vi mikromanagerer, valgte vi måske ikke vores partnere så godt, som vi troede, men måske går vi i offensiven, fordi vi føler os sårbare. Hvis det er tilfældet, må vi bare stoppe. Booker T. Washington skrev: "Få ting hjælper en person mere end at lade ham vide, at du stoler på ham." Vi valgte disse partnere, fordi vi troede, vi kunne stole på dem, og når vi mikromanagerer, siger vi højt og tydeligt "Jeg stoler ikke på dig."

3. Udnyt ikke vores samarbejdspartneres mangler. Hvis vi vælger at arbejde sammen med nogen, fordi de kan det, vi ikke kan, er den næsten sikre konsekvens, at vi vil gøre noget godt, som de ikke gør. Det var ikke så længe siden, at jeg troede på, at folk, der ikke kunne stave, var dumme. Så opdagede jeg, at nogle mennesker troede, jeg var dum, fordi jeg har en dårlig retningssans. Er jeg dum? Nej, er folk, der ikke staver godt, dumme? Nej. Det kan ikke desto mindre være tillokkende at begynde at stikke i vores samarbejdspartners manglende viden på et område. Men "kunsten at være klog," sagde William James, "er kunsten at vide, hvad man skal overse."

4. Giv andre deres ret, og forvent din til gengæld. Hvis vi samarbejder i forbindelse med arbejdet, er kontant betaling blot udgangspunktet. Hvis vi virkelig ønsker at skabe tillid, vil vi give vores samarbejdspartnere kredit for deres bidrag og anerkende deres solide udførelse og især deres ideer. Hvis det gengives offentligt og bag deres ryg , endnu bedre. Som Peter Drucker sagde: "De ledere, der arbejder mest effektivt, tænker ikke 'jeg', de tænker 'vi' ... 'vi' får æren. Det er det, der skaber tillid, det, der gør dig i stand til at få opgaven løst."

Det gamle ordsprog, "Hvis du vil have noget gjort rigtigt, skal du gøre det selv," er ofte sandt. Alligevel kræver de fleste af de virkelig vigtige ting, vi ønsker at få gjort professionelt og personligt, at vi går ind i den risikable forretning med samarbejde. Mens barriererne for samarbejde er mangfoldige, er den underliggende afskrækkelse mangel på tillid. Når vi er villige til at gøre arbejdet med at finde samarbejdspartnere, som vi kan betro både vores ekspertise og mangel på samme, kan vi skabe noget meget større, end vi kunne have på egen hånd - belønningen vil være mere end risikoen værd.

For yderligere ressourcer om dette emne, anbefaler jeg "The Tools Cooperation and Change" og Nurturing Trust — Leveraging Knowledge .