Samarbete är riskabelt. Sätt igång nu.

Förra veckan kom jag hem från jobbet och såg min son i åttonde klass slita hårt med ett projekt på ett naturvetenskapsprojekt med sin klasskamrat Marc. När jag såg deras lättsamma samtal fram och tillbaka, den ene vid datorn och den andra som lade ut affischen, båda helt engagerade, utan något ego inblandat, kände jag mig själv tagen tillbaka. Dels för att jag som förälder alltid blir lite förvånad när barn gör sina läxor utan föräldrarnas mikrostyrning, men också för att dessa två åttondeklassare fick samarbete att se ut som en barnlek.

Och ändå är det inte alltid vår erfarenhet på kontoret. Istället för det fria utbyte av idéer och arbete som vi förväntar oss – vi är ju trots allt vuxna – är det oftast allt annat än enkelt att arbeta tillsammans.

Varför är lagarbete så svårt?

För samarbete är faktiskt en ganska riskabel verksamhet. Kanske är du, precis som jag, generellt av den åsikten att två huvuden är bättre än ett. Men eftersom dina idéer ofta blir koopterade finns det en obalans mellan risk och belöning som gör dig ovillig att engagera dig. Eller kanske har du kontaktat en potentiell samarbetspartner bara för att din brist på expertis utnyttjas. Så snarare än att någonsin igen uppleva den enkla smällen av okunskap och sårbarhet, föredrar du att kämpa på ensam. I båda fallen är det grundläggande hindret för samarbete brist på förtroende.

Hur lägger vi grunden för förtroende så att vi snabbt kan utveckla ett fungerande partnerskap när vi behöver samarbeta? Baserat på min erfarenhet kommer här några förslag.

1. Börja med enkla utbyten där kostnaden för svek är låg. Ett perfekt exempel på detta är Twitter. På denna bondens idémarknad kan vi visa upp våra 140 tecken långa varor och börja identifiera de som potentiellt ser världen som vi gör. När vi upprepade gånger har transaktioner med vissa personer kan vi komma överens om att vara medförfattare till ett blogginlägg. Denna typ av kortsiktig allians gör det möjligt för oss att ytterligare testa vår arbetsrelation, vilket senare kan leda till samarbete kring en artikel och så vidare. Alltför ofta går vi dock från "Jag gillar dina tweets" till "Låt oss skriva en bok tillsammans". Det har jag verkligen...

På arbetsplatsen, börja enkelt. Dela en idé. Be om råd i ett ämne som du vet relativt lite om. Observera vad som händer. Genom att börja med engångstransaktioner kan vi till en mycket låg kostnad bedöma om en potentiell samarbetspartner kommer att behandla det vi bidrar med, och det vi inte gör, med respekt.

2. Kom ihåg att våra samarbetspartners är kompetenta. När vi har arbetat med några få projekt med begränsad omfattning och utarbetat reglerna för samarbete är det viktigt att ge auktoritet till våra samarbetspartners. Om vi ​​upptäcker att vi detaljstyr, kanske vi inte valde våra partners så bra som vi trodde, men kanske går vi till offensiven för att vi känner oss sårbara. Om så är fallet måste vi helt enkelt sluta. Booker T. Washington skrev: "Få saker hjälper en individ mer än att låta honom veta att du litar på honom." Vi valde dessa partners eftersom vi trodde att vi kunde lita på dem, och när vi detaljstyr säger vi högt och tydligt "Jag litar inte på dig."

3. Utnyttja inte våra medarbetares brister. Om vi ​​väljer att arbeta med någon för att de kan göra det vi inte kan, är den nästan säkra följdsatsen att vi kommer att göra något bra som de inte gör. Det var inte så länge sedan jag trodde att människor som inte kunde stava var dumma. Sedan upptäckte jag att vissa människor trodde att jag var dum för att jag har dålig riktningssinne. Är jag dum? Nej, är människor som inte stavar bra dumma? Nej. Det kan ändå vara lockande att börja peta på vår medarbetares brist på kunskap inom ett område. Men "konsten att vara vis", sa William James, "är konsten att veta vad man ska förbise."

4. Ge andra vad de förtjänar och förvänta dig din i gengäld. Om vi ​​samarbetar i arbetssammanhang är kontant betalning bara grunden. Om vi ​​verkligen vill skapa förtroende kommer vi att ge våra medarbetare äran för deras bidrag och erkänna deras gedigna utförande, och särskilt deras idéer. Om de framförs offentligt och bakom deras rygg , ännu bättre. Som Peter Drucker sa: "De ledare som arbetar mest effektivt tänker inte 'jag', de tänker 'vi'... 'vi' får äran. Det är det som skapar förtroende, det som gör att du kan få uppgiften gjord."

Det gamla talesättet "Om du vill att något ska göras rätt måste du göra det själv" är ofta sant. Ändå kräver de flesta av de verkligt viktiga saker vi vill få gjorda, både professionellt och personligt, att vi ger oss in i den riskfyllda affären med samarbete. Även om hindren för samarbete är många, är den underliggande avskräckningen brist på förtroende. När vi är villiga att göra jobbet med att hitta samarbetspartners som vi kan anförtro både vår expertis, och bristen på densamma, kan vi skapa något mycket större än vi skulle kunna ha gjort på egen hand – belöningen kommer att vara mer än värd risken.

För ytterligare resurser om detta ämne rekommenderar jag "Verktygen för samarbete och förändring" och Nurturing Trust — Leveraging Knowledge .