Співпраця ризикована. А тепер беріться за неї.

Минулого тижня я повернувся додому з роботи і побачив, як мій син, восьмикласник, старанно працює над науковим проектом зі своїм однокласником Марком. Спостерігаючи за їхньою безтурботною розмовою: один за комп'ютером, інший розкладає плакат, обидва повністю захоплені, без жодного его, я був приголомшений. Частково тому, що як батько, я завжди трохи дивуюся, коли діти виконують домашні завдання без батьківського мікроконтролю, а також тому, що ці двоє восьмикласників зробили співпрацю схожою на дитячу забавку.

І все ж, в офісі ми не завжди маємо такий досвід. Замість вільного обміну ідеями та роботою, якого ми очікуємо — зрештою, ми дорослі люди — працювати разом, як правило, зовсім не легко.

Чому так важко працювати в команді?

Бо співпраця насправді досить ризикована справа. Можливо, як і я, ви зазвичай дотримуєтеся думки, що дві голови краще, ніж одна. Але оскільки ваші ідеї часто переймають, виникає дисбаланс між ризиком і винагородою, через що ви неохоче вступаєте в співпрацю. Або, можливо, ви звернулися до потенційного партнера, але хтось використав вашу відсутність досвіду. Тож, замість того, щоб знову відчувати удар «один на два» через невігластво та вразливість, ви б воліли продовжувати боротьбу самостійно. В обох випадках фундаментальною перешкодою для співпраці є брак довіри.

Як нам закласти основу для довіри, щоб, коли нам знадобиться співпраця, ми могли швидко перейти до дієздатного партнерства? Виходячи з мого досвіду, ось кілька пропозицій.

1. Почніть з простих обмінів, де ціна зради низька. Прекрасним прикладом цього є Twitter. На цьому фермерському ринку ідей ми можемо виставити на показ наші товари на 140 символів і почати визначати тих, хто потенційно бачить світ так само, як і ми. Коли ми постійно взаємодіємо з певними людьми, ми можемо домовитися про співавторство допису в блозі. Такий тип короткострокового альянсу дозволяє нам додатково перевірити наші робочі стосунки, що згодом може призвести до співпраці над статтею тощо. Однак занадто часто ми переходимо від «Мені подобаються ваші твіти» до «Давайте напишемо книгу разом». Звичайно, у мене було ...

На робочому місці почніть просто. Поділіться ідеєю. Попросіть поради з теми, про яку ви знаєте відносно мало. Спостерігайте, що відбувається. Починаючи з разових транзакцій, ми можемо з дуже низькими витратами оцінити, чи потенційний співробітник ставитиметься з повагою до того, що ми пропонуємо, а що ні.

2. Пам’ятайте, що наші співробітники компетентні. Після того, як ми попрацювали над кількома проектами обмеженого масштабу та розробили правила взаємодії, важливо надати повноваження нашим співробітникам. Якщо ми виявляємо, що займаємося мікроменеджментом, можливо, ми не так добре вибрали своїх партнерів, як нам здавалося, але, можливо, ми переходимо в наступ, бо почуваємося вразливими. Якщо так, нам потрібно просто зупинитися. Букер Т. Вашингтон писав: «Мало що допомагає людині більше, ніж дати їй знати, що ви їй довіряєте». Ми обрали цих партнерів, бо вірили, що можемо їм довіряти, а коли ми займаємося мікроменеджментом, ми голосно та чітко кажемо: «Я тобі не довіряю».

3. Не користуйтеся недоліками наших співробітників. Якщо ми вирішуємо працювати з кимось, тому що він може робити те, чого ми не можемо, майже безперечним наслідком буде те, що ми зробимо щось добре, чого він не може. Не так давно я вважав, що люди, які не вміють писати, дурні. Потім я виявив, що деякі люди вважають мене дурним, бо в мене погане почуття орієнтації. Хіба я дурний? Ні, чи люди, які погано пишуть, дурні? Ні. Тим не менш, може бути спокусливо почати тикати нашим співробітникам у брак знань у певній галузі. Але «мистецтво бути мудрим», — сказав Вільям Джеймс, — «полягає в тому, щоб знати, що не помітити».

4. Віддавайте іншим належне та очікуйте того ж у відповідь. Якщо ми співпрацюємо в контексті роботи, грошова оплата – це лише базовий рівень. Якщо ми дійсно хочемо викликати довіру, ми будемо віддавати належне нашим співробітникам за їхній внесок, визнаючи їхнє надійне виконання, і особливо їхні ідеї. Якщо це зроблено публічно та за їхньою спиною , то ще краще. Як сказав Пітер Друкер: «Лідери, які працюють найефективніше, не думають «я», вони думають «ми»... «ми» отримуємо похвалу. Саме це створює довіру, що дозволяє вам виконати завдання».

Старе прислів'я: «Якщо хочеш, щоб щось було зроблено правильно, зроби це сам» часто є правдою. Однак більшість справді важливих речей, які ми хочемо зробити професійно та особисто, вимагають від нас ризикованої співпраці. Хоча перешкод для співпраці є безліч, основним стримуючим фактором є брак довіри. Коли ми готові виконати роботу з пошуку партнерів, яким ми можемо довірити як свій досвід, так і його відсутність, ми можемо створити щось набагато грандіозніше, ніж ми могли б зробити самостійно — винагорода буде більш ніж варта ризику.

Щоб отримати додаткові ресурси з цієї теми, я рекомендую «Інструменти співпраці та змін» та «Виховання довіри — використання знань» .