Сотрудничество — это рискованно. Теперь приступайте к делу.

На прошлой неделе я вернулся с работы и увидел, как мой сын-восьмиклассник корпит над проектом для научной выставки вместе со своим одноклассником Марком. Наблюдая за их непринужденной перепиской, один за компьютером, другой, раскладывающий плакаты, оба полностью вовлеченные, без малейшего эго, я обнаружил, что меня это отбросило. Отчасти потому, что как родитель я всегда немного удивляюсь, когда дети выполняют домашнюю работу без родительского микроменеджмента, но также потому, что эти два восьмиклассника заставили сотрудничество выглядеть детской забавой.

И все же это не всегда наш опыт в офисе. Вместо свободного обмена идеями и работой, которого мы ожидаем — мы же взрослые, в конце концов — совместная работа обычно оказывается какой угодно, но не легкой.

Почему так сложно работать в команде?

Потому что сотрудничество на самом деле довольно рискованное дело. Возможно, как и я, вы в целом придерживаетесь мнения, что две головы лучше, чем одна. Но поскольку ваши идеи часто кооптируются, возникает дисбаланс риска и вознаграждения, из-за которого вы неохотно вступаете в дело. Или, может быть, вы обратились к потенциальному соратнику только для того, чтобы он использовал вашу некомпетентность. Поэтому, вместо того чтобы снова испытать двойной удар невежества и уязвимости, вы предпочтете сражаться в одиночку. В обоих случаях основным препятствием к сотрудничеству является отсутствие доверия.

Как заложить основу доверия, чтобы, когда нам понадобится сотрудничество, мы могли быстро перейти к работоспособному партнерству? Исходя из моего опыта, вот несколько предложений.

1. Начните с простых обменов, где цена предательства низкая. Идеальным примером этого является Twitter. На этом фермерском рынке идей мы можем выставить на обозрение наши 140-символьные товары и начать определять тех, кто потенциально видит мир так же, как и мы. Поскольку мы обнаруживаем, что постоянно взаимодействуем с определенными людьми, мы можем согласиться стать соавтором записи в блоге. Этот тип краткосрочного союза позволяет нам дополнительно проверить наши рабочие отношения, которые впоследствии могут привести к сотрудничеству над статьей и т. д. Однако слишком часто мы переходим от «Мне нравятся ваши твиты» к «Давайте напишем книгу вместе». Конечно, у меня есть .

На рабочем месте начните с простого. Поделитесь идеей. Попросите совета по теме, о которой вы знаете относительно мало. Наблюдайте, что происходит. Начав с разовых транзакций, мы можем оценить, с очень низкими затратами, будет ли потенциальный соратник относиться с уважением к тому, что мы приносим, ​​а что нет.

2. Помните, что наши сотрудники компетентны. После того, как мы поработали над несколькими проектами с ограниченным объемом и выработали правила взаимодействия, важно предоставить полномочия нашим сотрудникам. Если мы обнаруживаем, что занимаемся микроменеджментом, возможно, мы не так хорошо подобрали партнеров, как думали, а может быть, мы переходим в наступление, потому что чувствуем себя уязвимыми. Если так, нам нужно просто остановиться. Букер Т. Вашингтон писал: «Мало что помогает человеку больше, чем дать ему знать, что вы ему доверяете». Мы выбрали этих партнеров, потому что верили, что можем им доверять, и когда мы занимаемся микроменеджментом, мы говорим громко и ясно: «Я вам не доверяю».

3. Не пользуйтесь недостатками наших коллег. Если мы выбираем работать с кем-то, потому что он может делать то, чего не можем мы, почти наверняка мы сделаем что-то хорошо, чего не может он. Не так давно я считал, что люди, которые не умеют писать, тупые. Потом я обнаружил, что некоторые люди думают, что я тупой, потому что у меня плохое чувство направления. Я тупой? Нет, люди, которые плохо пишут, тупые? Нет. Тем не менее, может быть заманчиво начать подкалывать нашего коллегу за отсутствие знаний в какой-то области. Но «искусство быть мудрым», сказал Уильям Джеймс, «это искусство знать, что упускать из виду».

4. Отдавайте должное другим и ожидайте того же в ответ. Если мы сотрудничаем в контексте работы, денежная оплата — это всего лишь основа. Если мы действительно хотим вызвать доверие, мы отдадим должное нашим сотрудникам за их вклад, признавая их надежное исполнение, и особенно их идеи. Если это будет сделано публично и за их спиной , это будет еще лучше. Как сказал Питер Друкер: «Лидеры, которые работают наиболее эффективно, не думают «я», они думают «мы»… «мы» получают признание. Это то, что создает доверие, что позволяет вам выполнить задачу».

Старая поговорка: «Если хочешь, чтобы что-то было сделано правильно, сделай это сам», часто оказывается верной. Однако большинство действительно важных дел, которые мы хотим сделать профессионально и лично, требуют от нас вступить в рискованное дело сотрудничества. Хотя барьеров для сотрудничества много, основным сдерживающим фактором является отсутствие доверия. Когда мы готовы заняться поиском соратников, которым мы можем доверить как свои знания, так и их отсутствие, мы можем создать нечто гораздо более грандиозное, чем могли бы сделать сами — вознаграждение будет более чем оправданным.

В качестве дополнительных ресурсов по этой теме я рекомендую книги «Инструменты сотрудничества и изменений» и «Воспитание доверия — использование знаний ».