Samenwerken Is riskant. Ga Er Nu Mee Aan De slag.

Vorige week kwam ik thuis van mijn werk en zag ik mijn zoon uit groep 8 ploeteren aan een project voor een wetenschapsbeurs met zijn klasgenoot Marc. Terwijl ik hun luchtige heen-en-weer gepraat observeerde, de een achter de computer, de ander bezig met het uitwerken van het bord, beiden volledig betrokken, zonder ego, raakte ik van mijn stuk gebracht. Deels omdat ik als ouder altijd een beetje verbaasd ben als kinderen hun huiswerk maken zonder ouderlijk micromanagement, maar ook omdat deze twee leerlingen uit groep 8 samenwerking als kinderspel lieten lijken.

En toch is dat niet altijd onze ervaring op kantoor. In plaats van de ongedwongen uitwisseling van ideeën en werk die we verwachten – we zijn tenslotte volwassen – is samenwerken meestal allesbehalve makkelijk.

Waarom is teamwerk zo moeilijk?

Omdat samenwerking eigenlijk best riskant is. Misschien bent u, net als ik, van mening dat twee meer weten dan één. Maar omdat uw ideeën vaak worden overgenomen, is er een onevenwicht tussen risico en beloning waardoor u terughoudend bent om ermee aan de slag te gaan. Of misschien hebt u contact opgenomen met een potentiële partner, maar werd uw gebrek aan expertise uitgebuit. Dus in plaats van ooit nog eens de dubbele klap van onwetendheid en kwetsbaarheid te ervaren, doet u het liever alleen. In beide gevallen is een gebrek aan vertrouwen de fundamentele barrière voor samenwerking.

Hoe leggen we de basis voor vertrouwen, zodat we, wanneer we moeten samenwerken, snel kunnen overstappen op een werkbare samenwerking? Gebaseerd op mijn ervaring, volgen hier een paar suggesties.

1. Begin met eenvoudige uitwisselingen waar de kosten van verraad laag zijn. Een perfect voorbeeld hiervan is Twitter. Op deze boerenmarkt van ideeën kunnen we onze 140-tekens-artikelen tentoonstellen en beginnen te identificeren wie de wereld mogelijk net zo ziet als wij. Wanneer we herhaaldelijk transacties met bepaalde mensen uitvoeren, kunnen we afspreken om samen een blogpost te schrijven. Dit soort kortdurende samenwerking stelt ons in staat onze werkrelatie verder te testen, wat later kan leiden tot samenwerking aan een artikel, enzovoort. Maar al te vaak gaan we echter van 'Ik vind je tweets leuk' naar 'Laten we samen een boek schrijven. Zeker wel' .

Begin op de werkvloer eenvoudig. Deel een idee. Vraag om advies over een onderwerp waar je relatief weinig vanaf weet. Observeer wat er gebeurt. Door te beginnen met eenmalige transacties, kunnen we tegen zeer lage kosten inschatten of een potentiële partner respectvol omgaat met wat we inbrengen, en wat niet.

2. Onthoud dat onze medewerkers competent zijn. Nadat we aan een paar projecten met een beperkte scope hebben gewerkt en de spelregels hebben uitgewerkt, is het belangrijk om onze medewerkers gezag te geven. Als we merken dat we micromanagen, hebben we onze partners misschien niet zo goed gekozen als we dachten, maar misschien gaan we in de aanval omdat we ons kwetsbaar voelen. Zo ja, dan moeten we er gewoon mee stoppen. Booker T. Washington schreef: "Weinig dingen helpen iemand meer dan hem te laten weten dat je hem vertrouwt." We kozen deze partners omdat we geloofden dat we ze konden vertrouwen, en wanneer we micromanagen, zeggen we luid en duidelijk: "Ik vertrouw je niet."

3. Maak geen misbruik van de tekortkomingen van onze medewerkers. Als we ervoor kiezen om met iemand samen te werken omdat hij of zij kan wat wij niet kunnen, is het vrijwel zeker dat wij iets goed zullen doen wat hij of zij niet kan. Het is nog niet zo lang geleden dat ik dacht dat mensen die niet konden spellen dom waren. Toen ontdekte ik dat sommige mensen dachten dat ik dom was omdat ik een slecht richtingsgevoel heb. Ben ik dom? Nee, zijn mensen die niet goed spellen dom? Nee. Het kan desondanks verleidelijk zijn om te beginnen met het aankaarten van het gebrek aan kennis van onze medewerker op een bepaald gebied. Maar "de kunst van wijs zijn", zei William James, "is de kunst van het weten wat je over het hoofd moet zien."

4. Geef anderen wat ze verdienen en verwacht dat ook terug. Als we samenwerken in de context van werk, is contante betaling slechts de basis. Als we echt vertrouwen willen wekken, geven we onze medewerkers erkenning voor hun bijdrage en erkennen we hun solide uitvoering, en vooral hun ideeën. Als dit in het openbaar en achter hun rug om gebeurt, is het nog beter. Zoals Peter Drucker zei: "De leiders die het meest effectief werken, denken niet 'ik', maar 'wij'... 'wij' krijgt de eer. Dat schept vertrouwen, dat stelt je in staat de taak te volbrengen."

Het oude gezegde: "Als je iets goed wilt doen, moet je het zelf doen", is vaak waar. Toch vereisen de meeste echt belangrijke dingen die we professioneel en persoonlijk gedaan willen krijgen, dat we de risicovolle business van samenwerking aangaan. Hoewel er talloze belemmeringen voor samenwerking zijn, is de onderliggende belemmering gebrek aan vertrouwen. Wanneer we bereid zijn om samen te werken met mensen aan wie we zowel onze expertise als het gebrek daaraan kunnen toevertrouwen, kunnen we iets veel grootser creëren dan we alleen zouden kunnen – de beloning zal het risico meer dan waard zijn.

Voor aanvullende informatie over dit onderwerp raad ik de boeken "The Tools Cooperation and Change" en Nurturing Trust — Leveraging Knowledge aan .