عندما فشل الرئيس

صادفتُ مؤخرًا مقتطفًا من كتاب "مفارقة السلطة" للكاتب داتشر كيلتنر . يقول كيلتنر إن المفارقة تكمن في أنه كلما وجد أيٌّ منا نفسه في موقع قيادي، موقع يُمكّنه من إحداث فرق إيجابي في حياة الآخرين، فإن "تجربة السلطة والامتياز بحد ذاتها قد تدفعنا إلى التصرف، في أسوأ لحظاتنا، كأشخاص مُندفعين ومُختلّين عقليًا". ويضيف أن مخرج هذه المفارقة يكمن في استخدام "السلطة التي يمنحنا إياها الآخرون..."

وفي إطار تفكيري في هذا الأمر، شاركت القصة التالية في حلقة الإيقاظ التي حضرتها في منطقة الخليج في ذلك الأسبوع:

في أوائل التسعينيات، كنتُ متحمسًا لشغل وظيفة مدير في شركة تدريب واستشارات مرموقة في وادي السيليكون. قدّمنا برامج قيادية لفرق الإدارة في قطاعي الأعمال والحكومة. كنا متحمسين لعملنا، وكنا نعتقد أن لدينا هدفين: الأول واضح وصريح: مساعدة المؤسسات على تحقيق رسالتها من خلال تحسين القيادة. أما الهدف الثاني، وهو ما حفّزنا حقًا: أن يُغيّر الناس على جميع المستويات نظرتهم لأنفسهم كقادة، وتفاعلهم مع الآخرين، وإنجازهم للمهام.

كان أحد عملائي الأوائل مختبرًا للأسلحة النووية.

كان ذلك في فترة ما بعد سقوط جدار برلين ونهاية الحرب الباردة، حيث كان الكثير من التغييرات على الساحة العالمية، وكان الكثير يُعاد تقييمه، بما في ذلك الموقف الدفاعي الأمريكي. في ظل تفاؤل تلك الفترة، بدا أن سباق التسلح النووي قد انتهى. وبدون سباق تسلح يضمن استمراره، ماذا عسى أن يفعل مختبر الأسلحة النووية؟

بدأ فريق الإدارة اجتماعاته لوضع استراتيجية. كيف يمكنهم إعادة توزيع موظفيهم وفرقهم - كل هؤلاء العلماء والمهندسين والرياضيين - للتحول من تطوير الأسلحة النووية إلى تطوير أشياء أخرى، مثل المنتجات التجارية المفيدة؟

كان رئيس المختبر، وسأدعوه بوب، مصممًا على إحداث التغيير المطلوب. كان المختبر، التابع لوزارتي الطاقة والدفاع، مكانًا اعتاد فيه المدراء إصدار الأوامر، وتوقع إطاعتها من الناس. لذا أصدر بوب الأوامر التي كان على الجميع أن يبدأوا بالتفكير بطريقة مختلفة، وأن يصبحوا رياديين ومبدعين. ولكن، ماذا حدث؟ لم يُفلح الأمر!

لذا اتصل بنا بوب لمساعدتهم على التفكير في طريقة مختلفة للقيادة.

أتينا وأجرينا بعض التجارب. إحداها كانت أن يخضع كل مدير، وكل مسؤول تنفيذي، وكل قائد لتقييم شامل. يُقيّم كل من يعمل تحت إمرتهم، بالإضافة إلى زملائهم وأقرانهم، كقادة. ثم يحصل كل مدير على تقييمه المُجمّع. ويُقيّم فريق بوب نفسه أيضًا.

وبعد أن تم ذلك، قاموا بتجميع الفريق بأكمله معًا - وكان عددهم حوالي مائة من كبار قادة أحد المختبرات النووية الأمريكية.

نهض بوب وقرأ تقييمه بصوت عالٍ. لم يكن التقييم جميلًا. كان هناك العديد من المشاكل ونقاط الضعف التي حددها فريقه. لقد رسب في الواقع. بينما كان كبار القادة المئة جالسين هناك، يستمعون إلى بوب وهو يقرأ تقريره، كان المكان هادئًا تمامًا.

ثم قال بوب: "سأنشر هذا خارج مكتبي. ثم سأبدأ العمل على تطبيق هذه التوصيات وتغيير أسلوبي في القيادة. بعد ثلاثة أشهر، سأطلب من مرؤوسي المباشرين تقييمي مرة أخرى، وسأنشر أيضًا هذه النتائج، لتتمكنوا من رؤية تقدمي."

وتابع: "في ظل هذه التغيرات، لا سبيل أمام هذه المنظمة، ووظائفنا، إلا النجاة، بإجراء تغييرات جذرية وعاجلة. لقد اطلعتم للتو على خطتي الشخصية للتغيير، وأتطلع الآن إلى رؤية خطتكم."

ثم خرج بوب من الغرفة. لم ينطق أحد بكلمة.

خلال الأسبوع التالي، نشر كل مدير في المختبر نتائجه خارج أبوابه. كان بإمكانك رؤية الناس يتوقفون في الردهة أمام الأبواب، فضوليين، يقرأون تقييمات المديرين. ثم انتشر الخبر: قرر الجميع، على نحو فردي، أن يُجروا التجربة مرة أخرى بعد ثلاثة أشهر، مثل بوب.

كان هناك شيءٌ غير مرئي، ولكنه كبيرٌ جدًا، يتغير. أصبحت القدرة على إنجاز الأمور، التي كانت تُدار من أعلى إلى أسفل، "قوةً يمنحها لنا الآخرون". أصبحت هذه القوة متاحةً للجميع. بدأ الناس يخرجون من مكاتبهم، يتحدثون مع بعضهم البعض، ويضحكون أكثر، ويستمتعون بتخيل أفكارٍ جامحةٍ ومجنونة.

على مدار الثمانية عشر شهرًا التالية، قدّم المختبر طلباتٍ لعددٍ قياسيٍّ من براءات الاختراع، وحصل عليها. وكانت هذه الطلبات في مجالاتٍ مثل أنظمة رصد تغيّر المناخ، والنقل الجماعي الموفّر للطاقة، وتكنولوجيا الأجهزة الطبية المُنقذة للحياة.

لقد فتح التحول في السلطة والقيادة في المختبر الأبواب أمام تحويل ما تمكن أعضاؤه الموهوبون من تصميمه: من أنظمة تدمر الحياة، إلى أنظمة تعززها.