Когато шефът се провали

Наскоро попаднах на откъс от „Парадоксът на властта“ от Дачер Келтнер . Парадоксът, казва той, е, че всеки път, когато някой от нас се окаже в лидерска позиция, позиция, в която можем да направим положителна разлика за другите, „самият опит да имаме власт и привилегия [може да ни накара] да се държим, в най-лошите си моменти, като импулсивни, излезли от контрол социопати.“ Изходът от парадокса, казва той, е използването на „силата, която ни е дадена от другите...“

Размишлявайки върху това, споделих следната история в кръга Awakin през тази седмица, който посещавам в района на залива:

В началото на 90-те години бях развълнуван да намеря работа като директор в престижна фирма за обучение и консултации в Силиконовата долина. Доставихме програми за лидерство на мениджърски екипи в бизнеса и правителството. Бяхме развълнувани от нашата работа и мислехме, че имаме две програми. Изричният, очевиден: да помогне на организациите да изпълнят мисията си чрез подобряване на лидерството. Скритият дневен ред, този, който наистина ни мотивира: хората на всички нива да трансформират начина, по който се възприемат като лидери, взаимодействат с другите и вършат нещата.

Един от първите ми клиенти беше лаборатория за ядрени оръжия.

Това беше време, веднага след падането на Берлинската стена и края на Студената война, когато много се променяше на световната сцена и много се преоценяваха, включително отбранителната позиция на Америка. В оптимизма на онези времена изглеждаше, че надпреварата в ядрените оръжия може да приключи. И без надпревара във въоръжаването, която да я поддържа в бизнеса, какво трябваше да прави една лаборатория за ядрени оръжия?

Ръководният екип започна да се събира, за да се опита да излезе със стратегия. Как биха могли да пренасочат хората и екипите си – всички тези учени, инженери и математици – да се отклонят от разработването на ядрени оръжия към разработването на други неща, като полезни търговски продукти?

Ръководителят на лабораторията, ще го наричам Боб, беше решен да осъществи необходимата промяна. Лабораторията, която беше свързана с Министерството на енергетиката и Министерството на отбраната, беше място, където мениджърите бяха свикнали да дават заповеди и очакваха хората да ги следват. Така че Боб издаде заповедите, че всеки трябва да започне да мисли различно, да стане предприемчив и креативен. И познайте какво? Не се получи!

Затова Боб ни повика, за да им помогнем да помислят за различен начин за лидерство.

Влязохме и опитахме няколко експеримента. Едно от тях беше, че всеки мениджър, всеки ръководител, всеки лидер трябваше да има 360-градусова оценка. Всички, които са им се отчитали, както и техните колеги и връстници, биха ги оценили като лидери. След това всеки мениджър ще получи своята комбинирана оценка. И екипът на Боб също щеше да го оцени.

След като това беше направено, те събраха целия екип - около 100 от висшите ръководители на една от американските ядрени лаборатории.

Боб се изправи и прочете оценката си на глас. Не беше красиво. Имаше много проблеми и слабости, които екипът му беше идентифицирал. Той всъщност се беше провалил. Докато 100-те висши лидери седяха там и слушаха как Боб чете доклада си, мястото беше абсолютно тихо.

Тогава Боб каза: „Ще публикувам това извън офиса си. След това ще започна да работя по следване на тези препоръки и промяна на начина, по който ръководя. След три месеца ще помоля моите преки подчинени да ме оценят отново и също ще публикувам тези резултати, за да можете да видите напредъка ми.“

Той продължи: "В тези времена на промяна, единственият начин тази организация и нашите работни места да имат шанс да оцелеят е, че трябва да направим някои големи промени, бързо. Току-що видяхте моя личен план за промяна. Сега очаквам с нетърпение да видя вашия."

Тогава Боб излезе от стаята. Никой не каза нито дума.

През следващата седмица всеки мениджър в лабораторията публикува собствените си резултати пред вратите си. Виждаха се хора, спиращи в коридора пред вратите, любопитни, четящи оценките на мениджърите. И се разчу: всеки беше решил индивидуално, че и той, като Боб, ще премине отново през упражнението след още три месеца.

Нещо невидимо, но много голямо, се променяше. Силата да вършим нещата, която преди беше отгоре надолу, се превърна в „сила, дадена ни от другите“. Тази сила беше достъпна за всички. Хората започнаха да излизат от офисите си, да говорят помежду си, да се смеят повече, да се забавляват, сънувайки диви и луди идеи.

През следващите 18 месеца лабораторията кандидатства и получава рекорден брой патенти. Те бяха в области като системи за наблюдение на изменението на климата, енергийно ефективен масов транспорт, технология за животоспасяващи медицински устройства.

Трансформацията във властта и лидерството в лабораторията отвори вратите за трансформиране на това, което нейните талантливи членове успяха да проектират: от системи, които унищожават живота, до системи, които го подобряват.