Cuando El Jefe reprobó

Recientemente encontré un extracto de "La paradoja del poder" de Dacher Keltner . La paradoja, dice, es que siempre que nos encontramos en una posición de liderazgo, una posición donde podemos marcar una diferencia positiva para los demás, "la mera experiencia de tener poder y privilegio [puede llevarnos] a comportarnos, en nuestros peores momentos, como sociópatas impulsivos y descontrolados". La salida de la paradoja, dice, es usar "el poder que nos otorgan otros...".

Reflexionando sobre esto, compartí la siguiente historia en el Círculo Awakin de esa semana al que asisto en el área de la bahía:

A principios de los 90, me entusiasmó conseguir un puesto como director en una prestigiosa firma de capacitación y consultoría en Silicon Valley. Impartíamos programas de liderazgo a equipos directivos de empresas y gobiernos. Nos entusiasmaba nuestro trabajo y nos considerábamos con dos objetivos. El explícito y obvio: ayudar a las organizaciones a cumplir su misión mejorando el liderazgo. El objetivo oculto, el que realmente nos motivaba: que las personas de todos los niveles transformaran su forma de verse como líderes, interactuar con los demás y lograr resultados.

Uno de mis primeros clientes fue un laboratorio de armas nucleares.

Esta era una época, justo después de la caída del Muro de Berlín y el fin de la Guerra Fría, en la que muchos cambios en el panorama mundial se estaban produciendo y en la que se reevaluaban muchos aspectos, incluyendo la postura de defensa de Estados Unidos. En el optimismo de aquellos tiempos, parecía que la carrera armamentista nuclear podría haber terminado. Y sin una carrera armamentista que la mantuviera en funcionamiento, ¿qué podía hacer un laboratorio de armas nucleares?

El equipo directivo había comenzado a reunirse para intentar elaborar una estrategia. ¿Cómo podrían redistribuir a su personal y a sus equipos —todos esos científicos, ingenieros y matemáticos— para que dejaran de desarrollar armas nucleares y se dedicaran a otras cosas, como productos comerciales útiles?

El jefe del laboratorio, al que llamaré Bob, estaba decidido a impulsar el cambio necesario. El laboratorio, afiliado al Departamento de Energía y al Departamento de Defensa, era un lugar donde los gerentes estaban acostumbrados a dar órdenes y esperar que la gente las cumpliera. Así que Bob dio la orden de que todos empezaran a pensar de forma diferente, a ser emprendedores y creativos. ¿Y adivinan qué? ¡No funcionó!

Entonces Bob nos llamó para que le ayudáramos a pensar en una forma diferente de ejercer el liderazgo.

Vinimos e intentamos algunos experimentos. Uno de ellos consistía en que cada gerente, cada ejecutivo, cada líder debía someterse a una evaluación de 360 ​​grados. Todos sus subordinados, así como sus colegas y compañeros, los evaluarían como líderes. Cada gerente recibiría entonces su evaluación combinada. Y el equipo de Bob también lo evaluaría.

Una vez hecho esto, reunieron a todo el equipo: eran unos 100 de los principales líderes de uno de los laboratorios nucleares de Estados Unidos.

Bob se levantó y leyó su evaluación en voz alta. No fue nada agradable. Su equipo había identificado muchos problemas y debilidades. Prácticamente había reprobado. Mientras los 100 líderes principales escuchaban a Bob leer su informe, el lugar quedó en completo silencio.

Entonces Bob dijo: «Voy a publicar esto afuera de mi oficina. Después, me pondré a trabajar en seguir estas recomendaciones y cambiar mi forma de liderar. Dentro de tres meses, les pediré a mis subordinados directos que me evalúen de nuevo y también publicaré los resultados para que puedan ver mi progreso».

Continuó: «En estos tiempos de cambio, la única manera de que esta organización y nuestros empleos sobrevivan es que hagamos grandes cambios rápidamente. Acaban de ver mi plan personal para el cambio. Ahora espero con ansias ver el suyo».

Entonces Bob salió de la habitación. Nadie dijo una palabra.

Durante la semana siguiente, cada gerente del laboratorio publicó sus resultados en la puerta de su laboratorio. Se veía a la gente deteniéndose en el pasillo frente a las puertas, curiosa, leyendo las evaluaciones de los gerentes. Y se corrió la voz: todos habían decidido individualmente que, al igual que Bob, volverían a realizar el ejercicio en tres meses.

Algo invisible, pero muy grande, estaba cambiando. El poder de lograr resultados, que antes dependía de la autoridad, se estaba convirtiendo en un poder que nos otorgan otros. Este poder estaba al alcance de todos. La gente empezó a salir de sus oficinas, a conversar, a reír más, a divertirse con ideas descabelladas.

Durante los siguientes 18 meses, el laboratorio solicitó y obtuvo una cantidad récord de patentes. Estas se centraron en áreas como sistemas para la monitorización del cambio climático, transporte público energéticamente eficiente y tecnología de dispositivos médicos que salvan vidas.

La transformación en el poder y el liderazgo en el laboratorio había abierto las puertas para transformar lo que sus talentosos miembros eran capaces de diseñar: desde sistemas que destruyen la vida a sistemas que la mejoran.