Quand Le Patron a échoué

Je suis récemment tombé sur un extrait du livre « Le paradoxe du pouvoir » de Dacher Keltner . Le paradoxe, selon lui, est que chaque fois que nous nous trouvons en position de leadership, où nous pouvons avoir un impact positif sur les autres, « l'expérience même du pouvoir et des privilèges peut nous conduire à nous comporter, dans nos pires moments, comme des sociopathes impulsifs et incontrôlables. » Pour sortir de ce paradoxe, dit-il, il faut utiliser « le pouvoir que les autres nous donnent… »

En réfléchissant à cela, j'ai partagé l'histoire suivante lors du Cercle d'éveil de cette semaine auquel j'assiste dans la région de la baie :

Au début des années 1990, j'étais ravi de décrocher un poste de directeur dans un prestigieux cabinet de formation et de conseil de la Silicon Valley. Nous proposions des programmes de leadership aux équipes de direction des entreprises et des administrations publiques. Passionnés par notre travail, nous nous distinguions par deux objectifs. L'un explicite et évident : aider les organisations à accomplir leur mission en améliorant leur leadership. L'autre, caché, qui nous motivait véritablement : aider les individus, à tous les niveaux, à transformer leur perception d'eux-mêmes en tant que leaders, leurs interactions avec les autres et leur façon d'agir.

L’un de mes premiers clients était un laboratoire d’armes nucléaires.

C'était une époque, juste après la chute du mur de Berlin et la fin de la Guerre froide, où la scène mondiale était en pleine mutation et où de nombreux aspects étaient réévalués, notamment la stratégie de défense américaine. Dans l'optimisme de l'époque, la course aux armements nucléaires semblait peut-être terminée. Et sans une course aux armements pour la maintenir en activité, à quoi pouvait bien servir un laboratoire d'armes nucléaires ?

L'équipe de direction avait commencé à se réunir pour élaborer une stratégie. Comment redéployer ses collaborateurs et ses équipes – tous ces scientifiques, ingénieurs et mathématiciens – pour passer du développement d'armes nucléaires au développement d'autres produits, comme des produits commerciaux utiles ?

Le directeur du laboratoire, que j'appellerai Bob, était déterminé à apporter le changement nécessaire. Le laboratoire, rattaché au ministère de l'Énergie et au ministère de la Défense, était un lieu où les managers avaient l'habitude de donner des ordres et d'attendre que les gens les suivent. Bob a donc donné l'ordre à chacun de penser différemment, d'entreprendre et de faire preuve de créativité. Et devinez quoi ? Ça n'a pas marché !

Bob nous a donc appelés pour les aider à réfléchir à une autre façon de faire du leadership.

Nous sommes arrivés et avons tenté quelques expériences. L'une d'elles consistait à soumettre chaque manager, chaque cadre, chaque leader à une évaluation complète. Tous leurs subordonnés, ainsi que leurs collègues et pairs, les évalueraient en tant que leaders. Chaque manager recevrait ensuite son évaluation combinée. L'équipe de Bob l'évaluerait également.

Une fois cela fait, ils ont rassemblé toute l’équipe – il s’agissait d’environ 100 des principaux dirigeants de l’un des laboratoires nucléaires américains.

Bob se leva et lut son évaluation à voix haute. Ce n'était pas beau à voir. Son équipe avait identifié de nombreux problèmes et faiblesses. Il avait tout simplement échoué. Tandis que les 100 principaux dirigeants étaient assis là, écoutant Bob lire son rapport, le silence était total.

Bob a alors déclaré : « Je vais afficher ceci devant mon bureau. Je me mettrai alors au travail pour appliquer ces recommandations et adapter ma façon de diriger. Dans trois mois, je demanderai à mes subordonnés directs de m'évaluer à nouveau, et je publierai également les résultats, afin que vous puissiez constater mes progrès. »

Il a poursuivi : « En cette période de changement, la seule façon pour cette organisation et nos emplois de survivre est d'opérer des changements importants et rapides. Vous venez de découvrir mon plan personnel de changement. J'ai maintenant hâte de découvrir le vôtre. »

Puis Bob sortit de la pièce. Personne ne dit un mot.

La semaine suivante, chaque responsable du laboratoire affichait ses résultats devant sa porte. On voyait des gens s'arrêter dans le hall, devant les portes, curieux, pour lire les évaluations des responsables. Et le mot était passé : chacun avait décidé individuellement que, comme Bob, il recommencerait l'exercice dans trois mois.

Un changement invisible, mais considérable, était en train de se produire. Le pouvoir d'agir, autrefois imposé par le sommet, devenait un pouvoir donné par d'autres. Ce pouvoir était accessible à tous. Les gens ont commencé à sortir de leurs bureaux, à discuter, à rire davantage, à s'amuser à imaginer des idées folles et extravagantes.

Au cours des 18 mois suivants, le laboratoire a déposé et obtenu un nombre record de brevets, dans des domaines tels que les systèmes de surveillance du changement climatique, les transports en commun économes en énergie et les technologies de dispositifs médicaux vitaux.

La transformation du pouvoir et du leadership au sein du laboratoire a ouvert la voie à la transformation de ce que ses membres talentueux étaient capables de concevoir : des systèmes qui détruisent la vie à des systèmes qui l’améliorent.