Pan Ffygynodd Y Boss

Yn ddiweddar des i ar draws dyfyniad o’r “The Power Paradox” gan Dacher Keltner . Y paradocs, meddai, yw, pryd bynnag y bydd unrhyw un ohonom yn cael ein hunain mewn sefyllfa o arweinyddiaeth, sefyllfa lle gallwn wneud gwahaniaeth cadarnhaol i eraill, “gall yr union brofiad o gael pŵer a braint [arwain] ni i ymddwyn, yn ein munudau gwaethaf, fel sociopaths byrbwyll, allan o reolaeth.” Y ffordd allan o’r paradocs, meddai, yw defnyddio “pŵer a roddir i ni gan eraill...”

Gan adlewyrchu ar hyn, rhannais y stori ganlynol yn y Cylch Awakin yr wythnos honno rwy'n ei fynychu yn ardal y bae:

Yn y 1990au cynnar roeddwn yn gyffrous i gael swydd fel pennaeth gyda chwmni hyfforddi ac ymgynghori o fri yn Silicon Valley. Fe wnaethom gyflwyno rhaglenni arweinyddiaeth i dimau rheoli mewn busnes a llywodraeth. Roeddem yn gyffrous am ein gwaith ac yn meddwl bod gennym ddwy agenda. Yr un amlwg, amlwg: helpu sefydliadau i gyflawni eu cenhadaeth trwy wella arweinyddiaeth. Yr agenda gudd, yr un a'n hysgogodd mewn gwirionedd: i bobl ar bob lefel drawsnewid y ffordd yr oeddent yn ystyried eu hunain yn arweinwyr, yn rhyngweithio ag eraill, ac yn cyflawni pethau.

Un o fy nghleientiaid cyntaf oedd labordy arfau niwclear.

Roedd hwn yn gyfnod, yn union ar ôl cwymp Wal Berlin a diwedd y Rhyfel Oer, pan oedd llawer yn newid yn y byd, ac roedd llawer yn cael ei ail-werthuso, gan gynnwys ystum amddiffyn America. Yn optimistiaeth yr amseroedd hynny, roedd yn ymddangos y gallai'r ras arfau niwclear fod drosodd. A heb ras arfau i'w chadw mewn busnes, beth oedd labordy arfau niwclear i'w wneud?

Roedd y tîm rheoli wedi dechrau cyfarfod i geisio llunio strategaeth. Sut gallent adleoli eu pobl a’u timau – yr holl wyddonwyr a pheirianwyr a mathemategwyr hynny – i symud oddi wrth ddatblygu arfau niwclear i ddatblygu pethau eraill, fel cynhyrchion masnachol defnyddiol?

Roedd pennaeth y labordy, byddaf yn ei alw'n Bob, yn benderfynol o sicrhau'r newid angenrheidiol. Roedd y labordy, a oedd yn gysylltiedig â'r Adran Ynni a'r Adran Amddiffyn, yn fan lle'r oedd rheolwyr wedi arfer rhoi gorchmynion, ac yn disgwyl i bobl eu dilyn. Felly cyhoeddodd Bob y gorchmynion yr oedd eu hangen ar bawb i ddechrau meddwl yn wahanol, i fod yn entrepreneuraidd ac i fod yn greadigol. A dyfalu beth? Wnaeth o ddim gweithio!

Felly galwodd Bob ni i mewn i'w helpu i feddwl am ffordd wahanol o arwain.

Daethom i mewn a rhoi cynnig ar ychydig o arbrofion. Un ohonynt oedd bod yn rhaid i bob rheolwr, pob gweithrediaeth, pob arweinydd gael gwerthusiad 360 gradd. Byddai pawb sy'n adrodd iddynt, yn ogystal â'u cydweithwyr a'u cyfoedion, yn eu gwerthuso fel arweinwyr. Byddai pob rheolwr wedyn yn derbyn ei werthusiad cyfun. A byddai tîm Bob hefyd yn ei werthuso.

Ar ôl i hyn gael ei wneud, fe wnaethon nhw gasglu'r tîm cyfan ynghyd - roedd tua 100 o brif arweinwyr un o labordai niwclear America.

Safodd Bob ar ei draed a darllen ei werthusiad yn uchel. Nid oedd yn bert. Roedd llawer o broblemau a gwendidau yr oedd ei dîm wedi'u nodi. Yn y bôn roedd wedi fflancio. Wrth i’r 100 o brif arweinwyr eistedd yno, wrth wrando ar Bob yn darllen ei adroddiad, roedd y lle’n gwbl dawel.

Yna dywedodd Bob, "Rwy'n mynd i bostio hwn y tu allan i'm swyddfa. Yna byddaf yn dod i weithio ar ddilyn yr argymhellion hyn a newid sut yr wyf yn arwain. Mewn tri mis byddaf yn gofyn i'm hadroddiadau uniongyrchol fy ngwerthuso eto, a byddaf hefyd yn postio'r canlyniadau hynny, fel y gallwch weld fy nghynnydd."

Parhaodd, “Yn y cyfnod hwn o newid, yr unig ffordd y mae gan y sefydliad hwn, a’n swyddi ni, obaith o oroesi, yw bod angen i ni wneud rhai newidiadau mawr, yn gyflym. Rydych chi newydd weld fy nghynllun personol ar gyfer newid. Nawr rwy’n edrych ymlaen at weld eich un chi.”

Yna cerddodd Bob allan o'r ystafell. Ni ddywedodd neb air.

Yn ystod yr wythnos nesaf postiodd pob rheolwr yn y labordy eu canlyniadau eu hunain y tu allan i'w drysau. Gallech weld pobl yn stopio yn y neuadd o flaen drysau, yn chwilfrydig, yn darllen gwerthusiadau'r rheolwyr. Ac roedd y gair allan: roedd pawb wedi penderfynu yn unigol y bydden nhw, fel Bob, yn mynd trwy'r ymarfer eto ymhen tri mis arall.

Roedd rhywbeth anweledig, ond mawr iawn, yn newid. Roedd y pŵer i gyflawni pethau, a oedd yn arfer bod o’r brig i lawr, yn dod yn “bŵer a roddir i ni gan eraill.” Roedd y pŵer hwn ar gael i bawb. Dechreuodd pobl grwydro allan o'u swyddfeydd, siarad â'i gilydd, chwerthin mwy, cael hwyl yn breuddwydio am syniadau gwyllt a gwallgof.

Dros y 18 mis nesaf, gwnaeth y labordy gais am y nifer uchaf erioed o batentau, a chaniatawyd iddynt. Roeddent mewn meysydd fel systemau ar gyfer monitro newid yn yr hinsawdd, cludiant torfol ynni-effeithlon, technoleg dyfeisiau meddygol sy'n achub bywydau.

Roedd y trawsnewid mewn pŵer ac arweinyddiaeth yn y labordy wedi agor y gatiau ar gyfer trawsnewid yr hyn y gallai ei aelodau dawnus ei ddylunio: o systemau sy'n dinistrio bywyd, i systemau sy'n ei gyfoethogi.