Ko Je šef Padel

Nedavno sem naletel na odlomek iz "Paradoksa moči" Dacherja Keltnerja . Paradoks je, pravi, da kadarkoli se kdorkoli od nas znajde na vodilnem položaju, položaju, kjer lahko pozitivno vpliva na druge, »nas lahko že sama izkušnja z močjo in privilegiji [privede] do tega, da se v najhujših trenutkih obnašamo kot impulzivni sociopati brez nadzora.« Izhod iz paradoksa, pravi, je uporaba "moči, ki nam jo dajejo drugi..."

Ko sem razmišljal o tem, sem v tistem tednu Awakin Circle , ki ga obiskujem na območju zaliva, delil naslednjo zgodbo:

V zgodnjih devetdesetih sem bil navdušen, da bom dobil službo ravnatelja v prestižnem izobraževalnem in svetovalnem podjetju v Silicijevi dolini. Izvajali smo programe vodenja za vodstvene ekipe v podjetjih in vladi. Bili smo navdušeni nad svojim delom in mislili smo, da imamo dva programa. Eksplicitna, očitna: pomagati organizacijam, da izpolnijo svoje poslanstvo z izboljšanjem vodenja. Skrita agenda, tista, ki nas je resnično motivirala: za ljudi na vseh ravneh, da preoblikujejo način, kako so sebe videli kot voditelje, komunicirali z drugimi in opravili stvari.

Ena mojih prvih strank je bil laboratorij za jedrsko orožje.

To je bil čas, takoj po padcu berlinskega zidu in koncu hladne vojne, ko se je na svetovnem prizorišču marsikaj spreminjalo in marsikaj prevrednotilo, tudi obrambna drža Amerike. V takratnem optimizmu se je zdelo, da je jedrske oboroževalne tekme morda konec. In kaj naj naredi laboratorij za jedrsko orožje brez oboroževalne tekme, da bi ohranil posel?

Vodstvena ekipa se je začela sestajati, da bi poskušala pripraviti strategijo. Kako bi lahko prerazporedili svoje ljudi in svoje ekipe – vse tiste znanstvenike, inženirje in matematike –, da bi se preusmerili od razvoja jedrskega orožja k razvoju drugih stvari, kot so uporabni komercialni izdelki?

Vodja laboratorija, imenoval ga bom Bob, je bil odločen uvesti potrebno spremembo. Laboratorij, ki je bil povezan z Ministrstvom za energijo in Ministrstvom za obrambo, je bil kraj, kjer so bili vodje navajeni dajati ukaze in pričakovati, da jim bodo ljudje sledili. Tako je Bob izdal ukaz, da morajo vsi začeti razmišljati drugače, postati podjetniški in ustvarjalni. In veš kaj? Ni šlo!

Zato nas je Bob poklical, da jim pomagamo razmisliti o drugačnem načinu vodenja.

Prišli smo in poskusili nekaj poskusov. Eden od njih je bil, da mora imeti vsak menedžer, vsak izvršni direktor, vsak vodja 360-stopinjsko oceno. Vsi, ki so jim poročali, pa tudi njihovi sodelavci in vrstniki bi jih ocenili kot vodje. Vsak vodja bi nato prejel svojo skupno oceno. In Bobova ekipa bi ga tudi ocenila.

Ko je bilo to storjeno, so zbrali celotno ekipo - bilo je približno 100 najvišjih vodij enega od ameriških jedrskih laboratorijev.

Bob je vstal in na glas prebral svojo oceno. Ni bilo lepo. Bilo je veliko težav in slabosti, ki jih je odkrila njegova ekipa. V bistvu je padel. Ko je tam sedelo 100 najvišjih voditeljev in poslušalo Boba, ki je bral svoje poročilo, je bilo mesto popolnoma tiho.

Nato je Bob rekel: "To bom objavil zunaj svoje pisarne. Potem se bom lotil dela na tem, da bom upošteval ta priporočila in spremenil svoj način vodenja. Čez tri mesece bom prosil svoje neposredne podrejene, da me ponovno ocenijo, in objavil bom tudi te rezultate, da boste lahko videli moj napredek."

Nadaljeval je: "V teh časih sprememb je edini način, da imajo ta organizacija in naša delovna mesta možnost preživetja, ta, da moramo hitro narediti nekaj velikih sprememb. Pravkar ste videli moj osebni načrt za spremembo. Zdaj se veselim vašega."

Nato je Bob odšel iz sobe. Nihče ni rekel niti besede.

V naslednjem tednu je vsak menedžer v laboratoriju svoje rezultate objavil pred svojimi vrati. Videti je bilo, kako se ljudje ustavljajo v veži pred vrati, radovedno prebirajo ocene menedžerjev. In beseda je tekla: vsak se je posebej odločil, da bo tako kot Bob ponovno šel skozi vajo čez tri mesece.

Nekaj ​​nevidnega, a zelo velikega se je spreminjalo. Moč, da naredimo stvari, ki je prej potekala od zgoraj navzdol, je postala »moč, ki nam jo dajejo drugi«. Ta moč je bila na voljo vsem. Ljudje so začeli tavati iz svojih pisarn, se pogovarjati med seboj, se več smejati, se zabavati ob snovanju divjih in norih idej.

V naslednjih 18 mesecih je laboratorij zaprosil za rekordno število patentov in prejel jih je. Bili so na področjih, kot so sistemi za spremljanje podnebnih sprememb, energetsko učinkovit masovni promet, tehnologija medicinskih naprav, ki rešujejo življenja.

Preoblikovanje moči in vodstva v laboratoriju je odprlo vrata za preoblikovanje tega, kar so lahko oblikovali njegovi nadarjeni člani: od sistemov, ki uničujejo življenje, do sistemov, ki ga krepijo.