Da Sjefen Flunket

Jeg kom nylig over et utdrag fra «The Power Paradox» av Dacher Keltner . Paradokset, sier han, er at når noen av oss befinner oss i en lederposisjon, en posisjon der vi kan gjøre en positiv forskjell for andre, «kan selve opplevelsen av å ha makt og privilegier føre til at vi oppfører oss, i våre verste øyeblikk, som impulsive, ut-av-kontroll sosiopater.» Veien ut av paradokset, sier han, er å bruke "kraft som er gitt til oss av andre ..."

Etter å ha reflektert over dette, delte jeg følgende historie på den ukens Awakin Circle jeg deltar på i buktområdet:

På begynnelsen av 1990-tallet var jeg spent på å få jobb som rektor hos et prestisjefylt opplærings- og konsulentfirma i Silicon Valley. Vi leverte lederprogrammer til ledergrupper i næringsliv og myndigheter. Vi var begeistret for arbeidet vårt og tenkte på at vi hadde to agendaer. Den eksplisitte, åpenbare: å hjelpe organisasjoner med å oppnå sitt oppdrag ved å forbedre lederskap. Den skjulte agendaen, den som virkelig motiverte oss: for mennesker på alle nivåer å forandre måten de så på seg selv som ledere, samhandlet med andre og fikk ting gjort.

En av mine første klienter var et atomvåpenlaboratorium.

Dette var en tid, rett etter Berlinmurens fall og slutten av den kalde krigen, da mye endret seg på verdensscenen, og mye ble revurdert, inkludert USAs forsvarsstilling. I den tidens optimisme så det ut til at atomvåpenkappløpet kunne være over. Og uten et våpenkappløp for å holde det i virksomhet, hva skulle et atomvåpenlaboratorium gjøre?

Ledergruppen hadde begynt å møtes for å prøve å komme med en strategi. Hvordan kunne de omplassere sine folk og teamene deres – alle disse vitenskapsmennene og ingeniørene og matematikerne – for å skifte bort fra å utvikle atomvåpen til å utvikle andre ting, som nyttige kommersielle produkter?

Sjefen for laboratoriet, jeg vil kalle ham Bob, var fast bestemt på å få til den nødvendige endringen. Laboratoriet, som var tilknyttet departementet for energi og forsvarsdepartementet, var et sted hvor ledere var vant til å gi ordre, og forvente at folk skulle følge dem. Så Bob ga ordrene om at alle trengte å begynne å tenke annerledes, bli gründer og kreative. Og gjett hva? Det gikk ikke!

Så Bob kalte oss inn for å hjelpe dem å tenke på en annen måte å utføre lederskap på.

Vi kom inn og prøvde noen eksperimenter. En av dem var at hver leder, hver leder, hver leder måtte ha en 360 graders evaluering. Alle som rapporterte til dem, så vel som deres kolleger og jevnaldrende, ville vurdere dem som ledere. Hver leder vil da motta sin samlede evaluering. Og Bobs team ville også evaluere ham.

Etter at dette var gjort, samlet de hele teamet – det var omtrent 100 av de øverste lederne for et av USAs atomlaboratorier.

Bob reiste seg og leste vurderingen sin høyt. Det var ikke pent. Det var mange problemer og svakheter som teamet hans hadde identifisert. Han hadde i grunnen flunket. Mens de 100 topplederne satt der og hørte på Bob lese rapporten hans, var stedet helt stille.

Så sa Bob: "Jeg kommer til å legge ut dette utenfor kontoret mitt. Så skal jeg begynne å jobbe med å følge disse anbefalingene og endre hvordan jeg leder. Om tre måneder vil jeg be mine direkterapportere evaluere meg igjen, og jeg vil også legge ut disse resultatene, slik at du kan se fremgangen min."

Han fortsatte: "I disse tider med endring, er den eneste måten denne organisasjonen og jobbene våre har en sjanse til å overleve på, at vi må gjøre noen store endringer raskt. Du har nettopp sett min personlige plan for endring. Nå ser jeg frem til å se din."

Så gikk Bob ut av rommet. Ingen sa et ord.

I løpet av den neste uken la hver leder i laboratoriet ut sine egne resultater utenfor dørene sine. Man kunne se folk stoppe i gangen foran døråpninger, nysgjerrige, og lese ledernes evalueringer. Og ordet var ute: alle hadde bestemt individuelt at de, i likhet med Bob, skulle gjennom øvelsen igjen om tre måneder til.

Noe usynlig, men veldig stort, var i endring. Kraften til å få ting gjort, som pleide å være ovenfra og ned, var i ferd med å bli «kraft som er gitt til oss av andre». Denne kraften var tilgjengelig for alle. Folk begynte å vandre ut av kontorene sine, snakke med hverandre, le mer, ha det gøy med å drømme opp ville og sprø ideer.

I løpet av de neste 18 månedene søkte laboratoriet om, og ble innvilget, et rekordantall patenter. De var innen områder som systemer for overvåking av klimaendringer, energieffektiv massetransport, livreddende medisinsk utstyrsteknologi.

Transformasjonen i makt og lederskap i laboratoriet hadde åpnet portene for å transformere det de talentfulle medlemmene var i stand til å designe: fra systemer som ødelegger liv, til systemer som forbedrer det.