Als Der Boss Durchfiel

Kürzlich stieß ich auf einen Auszug aus dem Buch „Das Machtparadoxon“ von Dacher Keltner . Das Paradoxon, so Keltner, bestehe darin, dass wir uns, sobald wir uns in einer Führungsposition befinden – einer Position, in der wir etwas Positives für andere bewirken können – „schon allein die Erfahrung von Macht und Privilegien dazu bringen kann, uns in unseren schlimmsten Momenten wie impulsive, außer Kontrolle geratene Soziopathen zu verhalten“. Der Ausweg aus diesem Paradoxon, so Keltner, liege darin, „die Macht zu nutzen, die uns von anderen gegeben wird …“

Als ich darüber nachdachte, erzählte ich beim Awakin Circle, den ich in dieser Woche in der Bay Area besuchte, die folgende Geschichte:

Anfang der 1990er Jahre freute ich mich riesig, eine Stelle als Leiter einer renommierten Trainings- und Beratungsfirma im Silicon Valley zu bekommen. Wir führten Führungsprogramme für Managementteams in Wirtschaft und Politik durch. Wir waren begeistert von unserer Arbeit und sahen uns als zwei Ziele. Das klare, offensichtliche: Organisationen dabei zu unterstützen, ihre Mission durch verbesserte Führung zu erfüllen. Das versteckte Ziel, das uns wirklich motivierte: Menschen auf allen Ebenen dazu zu bringen, ihr Selbstverständnis als Führungskraft zu verändern, mit anderen zu interagieren und Aufgaben zu erledigen.

Einer meiner ersten Kunden war ein Atomwaffenlabor.

Es war eine Zeit, kurz nach dem Fall der Berliner Mauer und dem Ende des Kalten Krieges, in der sich auf der Weltbühne vieles veränderte und vieles neu bewertet wurde, auch die amerikanische Verteidigungspolitik. Im damaligen Optimismus schien das nukleare Wettrüsten vorbei zu sein. Und was sollte ein Atomwaffenlabor ohne ein Wettrüsten, das es am Leben erhält, leisten?

Das Managementteam hatte begonnen, sich zu treffen, um eine Strategie zu entwickeln. Wie konnten sie ihre Mitarbeiter und Teams – all die Wissenschaftler, Ingenieure und Mathematiker – umstellen, um von der Entwicklung von Atomwaffen auf andere Bereiche, beispielsweise nützliche kommerzielle Produkte, zu verlagern?

Der Laborleiter, ich nenne ihn Bob, war entschlossen, die nötige Veränderung herbeizuführen. Das Labor, das dem Energie- und dem Verteidigungsministerium unterstand, war ein Ort, an dem Manager es gewohnt waren, Anweisungen zu erteilen und von den Mitarbeitern zu erwarten, dass sie diese befolgten. Also ordnete Bob an, dass alle anfangen sollten, anders zu denken, unternehmerisch und kreativ zu werden. Und wissen Sie was? Es funktionierte nicht!

Also rief Bob uns an, um ihnen dabei zu helfen, über eine andere Art der Führung nachzudenken.

Wir kamen und führten ein paar Experimente durch. Eines davon bestand darin, dass jeder Manager, jede Führungskraft und jede Führungskraft eine 360-Grad-Beurteilung durchlaufen musste. Alle ihnen unterstellten Personen sowie ihre Kollegen und Kolleginnen sollten sie als Führungskräfte bewerten. Jeder Manager erhielt anschließend seine kombinierte Beurteilung. Und Bobs Team bewertete ihn ebenfalls.

Nachdem dies erledigt war, versammelten sie das gesamte Team – es waren etwa 100 der Spitzenleiter eines der amerikanischen Atomlabore.

Bob stand auf und las seine Bewertung laut vor. Sie war nicht schön. Sein Team hatte viele Probleme und Schwächen identifiziert. Er hatte im Grunde versagt. Während die 100 Top-Führungskräfte dort saßen und Bobs Bericht lauschten, herrschte absolute Stille.

Dann sagte Bob: „Ich werde das vor meinem Büro aushängen. Dann werde ich mich an die Arbeit machen, diese Empfehlungen umzusetzen und meine Führungsweise zu ändern. In drei Monaten werde ich meine direkten Untergebenen bitten, mich erneut zu bewerten, und ich werde auch die Ergebnisse veröffentlichen, damit Sie meine Fortschritte sehen können.“

Er fuhr fort: „In diesen Zeiten des Wandels können diese Organisation und unsere Arbeitsplätze nur dann eine Überlebenschance haben, wenn wir schnell große Veränderungen vornehmen. Sie haben gerade meinen persönlichen Plan für den Wandel gesehen. Jetzt freue ich mich darauf, Ihren zu sehen.“

Dann verließ Bob den Raum. Niemand sagte ein Wort.

In der darauffolgenden Woche hängte jeder Laborleiter seine Ergebnisse vor seiner Tür aus. Man sah Leute im Flur stehen bleiben, neugierig, und die Bewertungen der Manager lesen. Und es sprach sich herum: Jeder hatte individuell beschlossen, wie Bob die Übung in drei Monaten zu wiederholen.

Etwas Unsichtbares, aber Großes veränderte sich. Die Macht, Dinge zu erledigen, die früher von oben herab verordnet worden war, wurde zu einer Macht, die uns von anderen gegeben wurde. Diese Macht stand jedem zur Verfügung. Die Leute begannen, ihre Büros zu verlassen, miteinander zu reden, mehr zu lachen und sich wilde und verrückte Ideen auszudenken.

Im Laufe der nächsten 18 Monate meldete das Labor eine Rekordzahl an Patenten an und erhielt sie auch. Sie betrafen Bereiche wie Systeme zur Überwachung des Klimawandels, energieeffiziente Massentransportmittel und lebensrettende Medizintechnik.

Der Macht- und Führungswandel im Labor hatte die Türen für eine Transformation dessen geöffnet, was seine talentierten Mitglieder entwickeln konnten: von Systemen, die Leben zerstören, zu Systemen, die es fördern.