Kiedy Szef oblał

Niedawno natrafiłem na fragment „Paradoksu władzy” Dachera Keltnera . Paradoks polega, jak twierdzi, na tym, że kiedykolwiek którykolwiek z nas znajdzie się w pozycji lidera, pozycji, w której może zrobić coś dobrego dla innych, „samo doświadczenie posiadania władzy i przywilejów [może] sprawić, że będziemy zachowywać się w najgorszych chwilach jak impulsywni, niekontrolujący się socjopaci”. Wyjściem z paradoksu, jak twierdzi, jest wykorzystanie „władzy, którą dają nam inni...”

Rozmyślając nad tym, podzieliłem się następującą historią podczas spotkania Awakin Circle , w którym uczestniczyłem w tym tygodniu w rejonie zatoki:

Na początku lat 90. byłem podekscytowany, że dostałem pracę jako dyrektor w prestiżowej firmie szkoleniowo-konsultingowej w Dolinie Krzemowej. Dostarczaliśmy programy przywódcze zespołom zarządzającym w biznesie i rządzie. Byliśmy podekscytowani naszą pracą i myśleliśmy o sobie, że mamy dwa cele. Ten wyraźny, oczywisty: pomagać organizacjom w realizacji ich misji poprzez poprawę przywództwa. Ukryty cel, który naprawdę nas motywował: aby ludzie na wszystkich szczeblach zmienili sposób, w jaki postrzegają siebie jako liderów, wchodzą w interakcje z innymi i realizują zadania.

Jednym z moich pierwszych klientów było laboratorium broni jądrowej.

To był czas, tuż po upadku muru berlińskiego i zakończeniu zimnej wojny, kiedy wiele się zmieniało na arenie światowej i wiele było ponownie oceniane, w tym postawa obronna Ameryki. W optymizmie tamtych czasów wydawało się, że wyścig zbrojeń nuklearnych może się skończyć. A bez wyścigu zbrojeń, który utrzymałby go w biznesie, co miało zrobić laboratorium broni jądrowej?

Zespół zarządzający zaczął się spotykać, aby spróbować opracować strategię. W jaki sposób mogliby przegrupować swoich ludzi i zespoły – wszystkich tych naukowców, inżynierów i matematyków – aby przejść od rozwijania broni jądrowej do rozwijania innych rzeczy, takich jak użyteczne produkty komercyjne?

Szef laboratorium, nazwijmy go Bob, był zdecydowany wprowadzić potrzebną zmianę. Laboratorium, które było powiązane z Departamentem Energii i Departamentem Obrony, było miejscem, w którym kierownicy byli przyzwyczajeni do wydawania rozkazów i oczekiwania, że ​​ludzie będą ich przestrzegać. Więc Bob wydał rozkazy, że wszyscy muszą zacząć myśleć inaczej, stać się przedsiębiorczymi i kreatywnymi. I wiecie co? To nie zadziałało!

Bob zwrócił się do nas z prośbą o pomoc w wymyśleniu innego sposobu sprawowania przywództwa.

Przyszliśmy i przeprowadziliśmy kilka eksperymentów. Jednym z nich było to, że każdy menedżer, każdy dyrektor, każdy lider musiał przejść ocenę 360 stopni. Każdy, kto im podlegał, a także ich koledzy i rówieśnicy, oceniali ich jako liderów. Następnie każdy menedżer otrzymywał swoją łączoną ocenę. A zespół Boba również go oceniał.

Gdy już to zrobili, zebrali cały zespół — składał się on z około 100 najważniejszych osób spośród kadry kierowniczej jednego z amerykańskich laboratoriów jądrowych.

Bob wstał i głośno odczytał swoją ocenę. Nie była ładna. Było wiele problemów i słabości, które zidentyfikował jego zespół. Zasadniczo oblał. Gdy 100 najważniejszych liderów siedziało tam, słuchając, jak Bob odczytuje swój raport, w pomieszczeniu zapadła całkowita cisza.

Następnie Bob powiedział: „Zamierzam to wywiesić przed moim biurem. Następnie zabiorę się do pracy nad przestrzeganiem tych zaleceń i zmianą sposobu kierowania. Za trzy miesiące poproszę moich bezpośrednich podwładnych o ponowną ocenę i również opublikuję te wyniki, abyście mogli zobaczyć moje postępy”.

Kontynuował: „W tych czasach zmian jedynym sposobem, aby ta organizacja i nasze miejsca pracy miały szansę przetrwać, jest to, że musimy dokonać kilku dużych zmian, szybko. Właśnie widzieliście mój osobisty plan zmian. Teraz czekam na wasz”.

Potem Bob wyszedł z pokoju. Nikt nie powiedział ani słowa.

W ciągu następnego tygodnia każdy kierownik laboratorium wywiesił swoje wyniki przed drzwiami. Można było zobaczyć ludzi zatrzymujących się na korytarzu przed drzwiami, ciekawych, czytających oceny kierowników. I rozeszła się wieść: każdy indywidualnie zdecydował, że podobnie jak Bob, powtórzy ćwiczenie za kolejne trzy miesiące.

Coś niewidzialnego, ale bardzo dużego, się zmieniało. Moc załatwiania spraw, która kiedyś była odgórna, stawała się „mocą, którą dają nam inni”. Ta moc była dostępna dla każdego. Ludzie zaczęli wychodzić ze swoich biur, rozmawiać ze sobą, więcej się śmiać, bawić się, wymyślając szalone i szalone pomysły.

W ciągu następnych 18 miesięcy laboratorium złożyło wnioski i otrzymało rekordową liczbę patentów. Dotyczyły one takich obszarów jak systemy monitorowania zmian klimatycznych, energooszczędny transport masowy, technologia ratujących życie urządzeń medycznych.

Transformacja władzy i przywództwa w laboratorium otworzyła wrota do transformacji tego, co udało się zaprojektować jego utalentowanym członkom: od systemów, które niszczą życie, po systemy, które je wzbogacają.