Când șeful a Scapat

Am dat de curând peste un fragment din „Paradoxul puterii” de Dacher Keltner . Paradoxul, spune el, este că ori de câte ori cineva dintre noi se află într-o poziție de conducere, o poziție în care putem face o diferență pozitivă pentru ceilalți, „însăși experiența de a avea putere și privilegiu [ne poate conduce] să ne comportăm, în cele mai rele momente ale noastre, ca niște sociopați impulsivi, scăpați de control.” Calea de ieșire din paradox, spune el, este folosirea „puterii care ne este dată de alții...”

Reflectând la asta, am împărtășit următoarea poveste la Cercul Awakin din acea săptămână la care particip în zona golfului:

La începutul anilor 1990, eram încântat să obțin un loc de muncă ca director la o firmă de consultanță și formare prestigioasă din Silicon Valley. Am oferit programe de leadership echipelor de management din afaceri și guvern. Eram încântați de munca noastră și credeam că avem două agende. Cea explicită, evidentă: să ajute organizațiile să-și îndeplinească misiunea prin îmbunătățirea leadership-ului. Agenda ascunsă, cea care ne-a motivat cu adevărat: ca oamenii de la toate nivelurile să transforme modul în care s-au văzut pe ei înșiși ca lideri, au interacționat cu ceilalți și au făcut lucrurile.

Unul dintre primii mei clienți a fost un laborator de arme nucleare.

Acesta a fost o perioadă, imediat după căderea Zidului Berlinului și sfârșitul Războiului Rece, când multe se schimbau pe scena mondială și multe erau reevaluate, inclusiv postura de apărare a Americii. În optimismul acelor vremuri, părea că cursa înarmărilor nucleare s-ar putea termina. Și fără o cursă a înarmărilor pentru a-l menține în afaceri, ce avea de făcut un laborator de arme nucleare?

Echipa de conducere începuse să se întâlnească pentru a încerca să vină cu o strategie. Cum și-ar putea redistribui oamenii și echipele – toți acei oameni de știință, ingineri și matematicieni – pentru a trece de la dezvoltarea armelor nucleare la dezvoltarea altor lucruri, cum ar fi produse comerciale utile?

Șeful laboratorului, îl voi numi Bob, era hotărât să aducă schimbarea necesară. Laboratorul, care era afiliat Departamentului de Energie și Departamentului de Apărare, era un loc în care managerii erau obișnuiți să dea ordine și să aștepte ca oamenii să le urmeze. Așa că Bob a dat ordinele de care toată lumea avea nevoie pentru a începe să gândească diferit, să devină antreprenorial și creativ. Și ghici ce? Nu a mers!

Așa că Bob ne-a chemat pentru a-i ajuta să se gândească la un mod diferit de a face leadership.

Am intrat și am încercat câteva experimente. Una dintre ele a fost că fiecare manager, fiecare director executiv, fiecare lider trebuie să aibă o evaluare la 360 de grade. Toți cei care le-au raportat, precum și colegii și colegii lor, i-ar evalua ca lideri. Fiecare manager va primi apoi evaluarea sa combinată. Și echipa lui Bob l-ar evalua și pe el.

După ce s-a făcut acest lucru, ei au adunat întreaga echipă -- erau aproximativ 100 dintre liderii de top ai unuia dintre laboratoarele nucleare ale Americii.

Bob s-a ridicat și și-a citit evaluarea cu voce tare. Nu a fost frumos. Au fost o mulțime de probleme și puncte slabe pe care echipa sa le identificase. Practic a greșit. În timp ce cei 100 de lideri de top stăteau acolo, ascultându-l pe Bob citindu-i raportul, locul era absolut liniștit.

Apoi Bob a spus: „Voi posta asta în afara biroului meu. Apoi mă voi apuca de a urma aceste recomandări și de a schimba modul în care conduc. În trei luni le voi cere subordonaților mei direcți să mă evalueze din nou și, de asemenea, voi posta acele rezultate, astfel încât să puteți vedea progresul meu.”

El a continuat: "În aceste vremuri de schimbare, singurul mod prin care această organizație și locurile noastre de muncă au șansa de a supraviețui este că trebuie să facem niște schimbări mari, rapid. Tocmai mi-ați văzut planul personal de schimbare. Acum aștept cu nerăbdare să-l văd pe al tău."

Apoi Bob a ieșit din cameră. Nimeni nu a spus un cuvânt.

În cursul săptămânii următoare, fiecare manager din laborator și-a postat propriile rezultate în afara ușilor lor. Vedeai oameni oprindu-se în hol în fața ușilor, curioși, citind evaluările managerilor. Și s-a auzit cuvântul: fiecare hotărâse individual că ei, ca și Bob, vor trece din nou prin exercițiu peste alte trei luni.

Ceva invizibil, dar foarte mare, se schimba. Puterea de a face lucrurile, care înainte era de sus în jos, devenea „putere care ne este dată de alții”. Această putere era la îndemâna tuturor. Oamenii au început să iasă din birouri, să vorbească între ei, să râdă mai mult, să se distreze visând idei sălbatice și nebune.

Pe parcursul următoarelor 18 luni, laboratorul a solicitat și a primit un număr record de brevete. Au fost în domenii precum sistemele de monitorizare a schimbărilor climatice, transportul în masă eficient din punct de vedere energetic, tehnologia dispozitivelor medicale care salvează vieți.

Transformarea puterii și a conducerii în laborator a deschis porțile pentru transformarea a ceea ce membrii săi talentați au fost capabili să proiecteze: de la sisteme care distrug viața la sisteme care o îmbunătățesc.