Коли бос провалився

Нещодавно я натрапив на уривок із «Парадоксу влади» Дачера Кельтнера . Парадокс, за його словами, полягає в тому, що кожного разу, коли хтось із нас опиняється на позиції лідера, позиції, де ми можемо зробити позитивні зміни для інших, «сам досвід володіння владою та привілеями [може змусити] нас поводитися, у наші найгірші моменти, як імпульсивні, неконтрольовані соціопати». Вихід із парадоксу, за його словами, полягає у використанні «влади, яку дають нам інші...»

Розмірковуючи над цим, я поділився такою історією на тому тижневому гуртку Awakin Circle , який відвідую в районі затоки:

На початку 1990-х років я був радий отримати роботу директора престижної тренінгової та консалтингової фірми в Кремнієвій долині. Ми проводили програми лідерства для керівних команд у бізнесі та уряді. Ми були в захваті від нашої роботи і вважали, що маємо два порядку денного. Чіткий, очевидний: допомогти організаціям виконати свою місію шляхом вдосконалення лідерства. Прихована програма, яка дійсно мотивувала нас: щоб люди на всіх рівнях змінили те, як вони сприймали себе як лідерів, взаємодіяли з іншими та досягали результатів.

Одним із моїх перших клієнтів була лабораторія ядерної зброї.

Це був час, одразу після падіння Берлінської стіни та закінчення холодної війни, коли багато чого змінювалося на світовій арені, і багато чого переоцінювалося, включно з оборонною позицією Америки. В оптимізмі того часу здавалося, що гонка ядерних озброєнь може закінчитися. І що мала робити лабораторія ядерної зброї без гонки озброєнь, щоб зберегти бізнес?

Команда менеджерів почала зустрічатися, щоб спробувати виробити стратегію. Як вони могли перерозподілити своїх людей і команди – усіх цих науковців, інженерів і математиків – щоб перейти від розробки ядерної зброї до розробки інших речей, наприклад, корисних комерційних продуктів?

Керівник лабораторії, я буду називати його Бобом, був сповнений рішучості здійснити необхідні зміни. Лабораторія, яка була пов’язана з Міністерством енергетики та Міністерством оборони, була місцем, де менеджери звикли віддавати накази та очікувати від людей їх виконання. Тож Боб наказав усім почати думати по-іншому, стати підприємливими та творчими. І вгадайте що? Не спрацювало!

Тож Боб запросив нас, щоб допомогти їм подумати про інший спосіб лідерства.

Ми прийшли і спробували кілька експериментів. Одне з них полягало в тому, що кожен менеджер, кожен керівник, кожен лідер повинен був отримати 360-градусну оцінку. Кожен, хто їм звітував, а також їхні колеги та ровесники оцінили б їх як лідерів. Тоді кожен керівник отримає свою загальну оцінку. І команда Боба також оцінила б його.

Після того, як це було зроблено, вони зібрали всю команду разом — це було приблизно 100 керівників однієї з ядерних лабораторій Америки.

Боб підвівся й прочитав свою оцінку вголос. Це було не красиво. Було багато проблем і слабких місць, які виявила його команда. Він фактично провалився. Коли 100 вищих лідерів сиділи там, слухаючи, як Боб читає свій звіт, місце було абсолютно тихо.

Тоді Боб сказав: «Я збираюся опублікувати це за межами свого офісу. Потім я почну працювати над дотриманням цих рекомендацій і зміною свого керівництва. Через три місяці я попрошу своїх прямих підлеглих знову оцінити мене, і я також опублікую ці результати, щоб ви могли бачити мій прогрес».

Він продовжив: "У ці часи змін єдиний спосіб, за допомогою якого ця організація та наші робочі місця мають шанс вижити, полягає в тому, що нам потрібно швидко внести великі зміни. Ви щойно бачили мій особистий план змін. Тепер я з нетерпінням чекаю вашого".

Тоді Боб вийшов із кімнати. Ніхто не сказав ні слова.

Протягом наступного тижня кожен керівник лабораторії вивісив власні результати за дверима. Можна було побачити людей, які зупинялися в коридорі перед дверима, цікаво читали оцінки керівників. І сталося: кожен окремо вирішив, що вони, як і Боб, знову пройдуть вправи через три місяці.

Щось невидиме, але дуже велике, змінювалося. Влада виконувати завдання, яка раніше була зверху вниз, стала «владою, яку дають нам інші». Ця влада була доступна кожному. Люди почали виходити зі своїх офісів, розмовляти один з одним, більше сміятися, розважатися, вигадуючи дикі та божевільні ідеї.

Протягом наступних 18 місяців лабораторія подала заявки на рекордну кількість патентів і отримала їх. Вони стосувалися таких сфер, як системи моніторингу кліматичних змін, енергоефективний масовий транспорт, технології рятувальних медичних пристроїв.

Трансформація влади та лідерства в лабораторії відкрила ворота для трансформації того, що змогли створити її талановиті члени: від систем, які руйнують життя, до систем, які покращують його.