Keď Sa šéf Prepadol

Nedávno som narazil na úryvok z „Paradoxu moci“ od Dachera Keltnera . Paradoxom podľa neho je, že kedykoľvek sa ktokoľvek z nás ocitne vo vodcovskej pozícii, v pozícii, v ktorej môžeme urobiť pozitívnu zmenu pre druhých, „samotná skúsenosť s mocou a privilégiami nás môže viesť k tomu, že sa v najhorších chvíľach správame ako impulzívni sociopati, ktorí sa vymykajú kontrole“. Cestou z paradoxu je podľa neho použitie „moci, ktorú nám dávajú iní...“

V tejto súvislosti som sa podelil o nasledujúci príbeh na týždennom kruhu Awakin Circle , ktorého sa zúčastňujem v oblasti zálivu:

Začiatkom 90. rokov som bol nadšený, že som získal prácu riaditeľa v prestížnej školiacej a konzultačnej firme v Silicon Valley. Manažérskym tímom v obchode a vláde sme dodali programy vedenia. Boli sme nadšení z našej práce a mysleli sme si, že máme dve agendy. Jednoznačné, zrejmé: pomôcť organizáciám splniť ich poslanie zlepšením vedenia. Skrytá agenda, tá, ktorá nás skutočne motivovala: aby ľudia na všetkých úrovniach zmenili spôsob, akým sa považovali za lídrov, komunikovali s ostatnými a robili veci.

Jedným z mojich prvých klientov bolo laboratórium pre jadrové zbrane.

Bolo to obdobie, hneď po páde Berlínskeho múru a konci studenej vojny, keď sa na svetovej scéne veľa menilo a veľa sa prehodnocovalo, vrátane obranného postoja Ameriky. V optimizme tých čias sa zdalo, že preteky v jadrovom zbrojení by sa mohli skončiť. A bez pretekov v zbrojení, aby sa to udržalo v prevádzke, čo malo robiť laboratórium pre jadrové zbrane?

Manažérsky tím sa začal stretávať, aby sa pokúsil vymyslieť stratégiu. Ako by mohli premiestniť svojich ľudí a ich tímy – všetkých tých vedcov, inžinierov a matematikov – aby sa posunuli od vývoja jadrových zbraní k vývoju iných vecí, ako sú užitočné komerčné produkty?

Vedúci laboratória, budem ho volať Bob, bol odhodlaný priniesť potrebnú zmenu. Laboratórium, ktoré bolo pridružené k ministerstvu energetiky a ministerstva obrany, bolo miestom, kde boli manažéri zvyknutí vydávať príkazy a očakávať, že ich ľudia budú nasledovať. Bob teda vydal príkazy, že každý potrebuje začať myslieť inak, začať podnikať a byť kreatívny. A hádajte čo? Nefungovalo to!

Bob nás teda zavolal, aby sme im pomohli premýšľať o inom spôsobe vedenia.

Prišli sme a vyskúšali sme niekoľko experimentov. Jedným z nich bolo, že každý manažér, každý vedúci pracovník, každý vodca musel mať 360 stupňové hodnotenie. Každý, kto by sa k nim hlásil, ako aj ich kolegovia a kolegovia, by ich hodnotili ako lídrov. Každý manažér by potom dostal svoje kombinované hodnotenie. A zhodnotil by ho aj Bobov tím.

Potom, čo sa to stalo, zhromaždili celý tím - bolo to asi 100 najvyšších predstaviteľov jedného z amerických jadrových laboratórií.

Bob vstal a nahlas prečítal svoje hodnotenie. Nebolo to pekné. Jeho tím identifikoval množstvo problémov a slabín. V podstate sa prepadol. Keď tam sedelo 100 najvyšších vodcov a počúvali, ako Bob čítal jeho správu, bolo miesto absolútne tiché.

Potom Bob povedal: "Toto zverejním mimo svojej kancelárie. Potom začnem pracovať na dodržiavaní týchto odporúčaní a na zmene spôsobu vedenia. O tri mesiace požiadam svojich priamych nadriadených, aby ma znova ohodnotili, a tiež zverejním tieto výsledky, aby ste videli môj pokrok."

Pokračoval: "V týchto časoch zmien má táto organizácia a naše pracovné miesta šancu prežiť len tak, že musíme rýchlo urobiť nejaké veľké zmeny. Práve ste videli môj osobný plán na zmenu. Teraz sa teším na ten váš."

Potom Bob odišiel z miestnosti. Nikto nepovedal ani slovo.

Počas nasledujúceho týždňa každý manažér v laboratóriu zverejnil svoje vlastné výsledky pred svojimi dverami. Bolo vidieť, ako sa v hale pred dverami zastavujú zvedaví ľudia, ktorí čítajú hodnotenia manažérov. A slovo bolo na svete: každý sa rozhodol individuálne, že rovnako ako Bob absolvuje cvičenie znova o ďalšie tri mesiace.

Niečo neviditeľné, ale veľmi veľké sa menilo. Sila robiť veci, ktorá bývala zhora nadol, sa stávala „mocou, ktorú nám dávajú iní“. Táto sila bola dostupná každému. Ľudia začali vychádzať zo svojich kancelárií, rozprávali sa medzi sebou, viac sa smiali, bavili sa na divokých a bláznivých nápadoch.

V priebehu nasledujúcich 18 mesiacov laboratórium požiadalo o rekordný počet patentov a bolo im udelené. Boli v oblastiach, ako sú systémy na monitorovanie klimatických zmien, energeticky efektívna hromadná doprava, život zachraňujúca technológia zdravotníckych zariadení.

Transformácia moci a vedenia v laboratóriu otvorila brány pre transformáciu toho, čo boli jeho talentovaní členovia schopní navrhnúť: od systémov, ktoré ničia život, po systémy, ktoré ho zlepšujú.