Когда босс провалился

Недавно я наткнулся на отрывок из «Парадокса власти» Дачера Кельтнера . Парадокс, говорит он, заключается в том, что всякий раз, когда кто-либо из нас оказывается в позиции лидера, позиции, где мы можем внести позитивные изменения для других, «сам опыт обладания властью и привилегиями [может заставить] нас вести себя в худшие моменты как импульсивные, неконтролируемые социопаты». Выход из парадокса, говорит он, заключается в использовании «власти, которую нам дают другие...»

Размышляя об этом, я поделился следующей историей на встрече Awakin Circle , которую я посетил на той неделе в районе залива:

В начале 1990-х я был рад получить работу директора в престижной обучающей и консалтинговой фирме в Кремниевой долине. Мы проводили программы лидерства для управленческих команд в бизнесе и правительстве. Мы были в восторге от своей работы и думали, что у нас есть две повестки дня. Явная, очевидная: помочь организациям выполнить свою миссию, улучшая лидерство. Скрытая повестка дня, которая действительно мотивировала нас: чтобы люди на всех уровнях изменили то, как они видят себя как лидеров, взаимодействуют с другими и выполняют задачи.

Одним из моих первых клиентов была лаборатория ядерного оружия.

Это было время, сразу после падения Берлинской стены и окончания Холодной войны, когда многое менялось на мировой сцене, и многое переоценивалось, включая оборонную позицию Америки. В оптимизме тех времен казалось, что гонка ядерных вооружений может закончиться. А без гонки вооружений, которая поддерживала бы ее в бизнесе, что могла делать лаборатория ядерного оружия?

Команда менеджеров начала встречаться, чтобы попытаться придумать стратегию. Как они могли бы перераспределить своих людей и свои команды — всех этих ученых, инженеров и математиков — чтобы перейти от разработки ядерного оружия к разработке других вещей, например, полезных коммерческих продуктов?

Глава лаборатории, я назову его Боб, был полон решимости осуществить необходимые изменения. Лаборатория, которая была связана с Министерством энергетики и Министерством обороны, была местом, где менеджеры привыкли отдавать приказы и ожидать, что люди будут их выполнять. Поэтому Боб отдал приказы, согласно которым всем нужно было начать думать по-другому, стать предприимчивыми и креативными. И знаете что? Это не сработало!

Поэтому Боб позвал нас, чтобы помочь им придумать другой способ лидерства.

Мы пришли и провели несколько экспериментов. Один из них заключался в том, что каждый менеджер, каждый руководитель, каждый лидер должен был получить оценку 360 градусов. Все, кто им подчинялся, а также их коллеги и коллеги, оценивали их как лидеров. Затем каждый менеджер получал свою объединенную оценку. И команда Боба также оценивала его.

После этого они собрали всю команду — около 100 высших руководителей одной из американских ядерных лабораторий.

Боб встал и зачитал свою оценку вслух. Она была некрасивой. Было много проблем и слабых мест, которые выявила его команда. Он фактически провалился. Пока 100 высших руководителей сидели там, слушая, как Боб зачитывает свой отчет, в зале было абсолютно тихо.

Затем Боб сказал: «Я собираюсь вывесить это возле своего офиса. Затем я начну работать над выполнением этих рекомендаций и изменением своего стиля руководства. Через три месяца я попрошу своих непосредственных подчиненных снова оценить меня, и я также опубликую эти результаты, чтобы вы могли увидеть мой прогресс».

Он продолжил: «В эти времена перемен единственный способ, которым эта организация и наши рабочие места имеют шанс выжить, — это быстро провести большие изменения. Вы только что видели мой личный план изменений. Теперь я с нетерпением жду вашего».

Затем Боб вышел из комнаты. Никто не сказал ни слова.

В течение следующей недели каждый менеджер лаборатории вывешивал свои собственные результаты у дверей. Можно было видеть, как люди останавливались в коридоре перед дверями, любопытствуя, читая оценки менеджеров. И слово было распространено: каждый решил индивидуально, что он, как Боб, снова пройдет это упражнение через три месяца.

Что-то невидимое, но очень большое, менялось. Власть, которая раньше была сверху вниз, стала «властью, которая дана нам другими». Эта власть была доступна каждому. Люди начали выходить из своих офисов, разговаривать друг с другом, больше смеяться, получать удовольствие, придумывая дикие и безумные идеи.

В течение следующих 18 месяцев лаборатория подала заявки и получила рекордное количество патентов. Они были в таких областях, как системы мониторинга изменения климата, энергоэффективный общественный транспорт, технологии медицинских устройств для спасения жизней.

Трансформация власти и лидерства в лаборатории открыла двери для трансформации того, что смогли разработать ее талантливые члены: от систем, разрушающих жизнь, к системам, улучшающим ее.