Patron Başarısız Olduğunda

Yakın zamanda Dacher Keltner'ın "Güç Paradoksu" ndan bir alıntıya rastladım. Paradoks, diyor, her birimiz kendimizi bir liderlik pozisyonunda, başkaları için olumlu bir fark yaratabileceğimiz bir pozisyonda bulduğumuzda, "güç ve ayrıcalık sahibi olma deneyiminin kendisi, en kötü anlarımızda, dürtüsel, kontrolden çıkmış sosyopatlar gibi davranmamıza [yol açabilir]." Paradokstan çıkış yolu, diyor, "başkaları tarafından bize verilen gücü kullanmak..."

Bunu düşünerek, o hafta Körfez Bölgesi'nde katıldığım Awakin Circle'da şu hikayeyi paylaştım:

1990'ların başında Silikon Vadisi'ndeki prestijli bir eğitim ve danışmanlık firmasında müdür olarak işe girmek beni heyecanlandırdı. İş ve hükümetteki yönetim ekiplerine liderlik programları sunduk. İşimiz konusunda heyecanlıydık ve kendimizi iki gündemimiz olduğunu düşünüyorduk. Açık, belirgin olan: liderliği geliştirerek kuruluşların misyonlarını gerçekleştirmelerine yardımcı olmak. Gizli gündem, bizi gerçekten motive eden şey: her seviyedeki insanların kendilerini lider olarak görme, başkalarıyla etkileşim kurma ve işleri halletme biçimlerini dönüştürmeleri.

İlk müşterilerimden biri nükleer silah laboratuvarıydı.

Bu, Berlin Duvarı'nın yıkılmasından ve Soğuk Savaş'ın sona ermesinden hemen sonra, dünya sahnesinde çok şeyin değiştiği ve Amerika'nın savunma duruşu da dahil olmak üzere çok şeyin yeniden değerlendirildiği bir zamandı. O zamanların iyimserliğinde, nükleer silahlanma yarışının sona ermiş olabileceği düşünülüyordu. Ve onu iş başında tutacak bir silahlanma yarışı olmadan, bir nükleer silah laboratuvarı ne yapacaktı?

Yönetim ekibi bir strateji bulmaya çalışmak için toplantılar yapmaya başlamıştı. İnsanlarını ve ekiplerini -tüm o bilim insanları, mühendisler ve matematikçiler- nükleer silah geliştirmekten, faydalı ticari ürünler gibi başka şeyler geliştirmeye nasıl kaydırabilirlerdi?

Laboratuvarın başkanı, ona Bob diyeceğim, gereken değişimi getirmeye kararlıydı. Enerji Bakanlığı ve Savunma Bakanlığı'na bağlı olan laboratuvar, yöneticilerin emir vermeye ve insanların emirleri yerine getirmesini beklemeye alışkın olduğu bir yerdi. Bu yüzden Bob, herkesin farklı düşünmeye başlaması, girişimci olması ve yaratıcı olması için gereken emirleri verdi. Ve tahmin edin ne oldu? İşe yaramadı!

Bu yüzden Bob, liderliği farklı bir şekilde yapma konusunda düşünmelerine yardımcı olmamız için bizi çağırdı.

İçeri girip birkaç deney denedik. Bunlardan biri, her yöneticinin, her yöneticinin, her liderin 360 derecelik bir değerlendirmeye tabi tutulmasıydı. Onlara rapor veren herkes, meslektaşları ve akranları onları lider olarak değerlendirecekti. Daha sonra her yönetici kendi birleşik değerlendirmesini alacaktı. Ve Bob'un ekibi de onu değerlendirecekti.

Bunu yaptıktan sonra, tüm ekibi bir araya topladılar; Amerika'nın nükleer laboratuvarlarından birinin üst düzey yöneticilerinden oluşan yaklaşık 100 kişiydiler.

Bob ayağa kalktı ve değerlendirmesini yüksek sesle okudu. Hiç hoş değildi. Takımının tespit ettiği birçok sorun ve zayıflık vardı. Temel olarak sınıfta kalmıştı. 100 üst düzey lider orada oturup Bob'un raporunu okumasını dinlerken, yer tamamen sessizdi.

Sonra Bob, "Bunu ofisim dışına asacağım. Sonra bu önerileri takip etmeye ve liderlik etme şeklimi değiştirmeye başlayacağım. Üç ay içinde doğrudan raporlarımdan beni tekrar değerlendirmelerini isteyeceğim ve bu sonuçları da asacağım, böylece ilerlememi görebileceksiniz." dedi.

Devam etti, "Bu değişim zamanlarında, bu organizasyonun ve işlerimizin hayatta kalma şansının tek yolu, büyük değişiklikleri hızla yapmamız gerektiğidir. Az önce benim kişisel değişim planımı gördünüz. Şimdi sizin planınızı görmeyi dört gözle bekliyorum."

Sonra Bob odadan çıktı. Kimse tek kelime etmedi.

Sonraki hafta laboratuvardaki her yönetici kendi sonuçlarını kapılarının dışına astı. İnsanların kapı önlerindeki koridorda durup meraklı bir şekilde yöneticilerin değerlendirmelerini okuduğunu görebiliyordunuz. Ve haber yayılmıştı: Herkes, Bob gibi, üç ay sonra tekrar aynı egzersizi yapmaya karar vermişti.

Görünmeyen ama çok büyük bir şey değişiyordu. Bir zamanlar yukarıdan aşağıya olan işleri halletme gücü, "başkaları tarafından bize verilen güç" haline geliyordu. Bu güç herkes için mevcuttu. İnsanlar ofislerinden dışarı çıkmaya, birbirleriyle konuşmaya, daha çok gülmeye, çılgın ve çılgın fikirler hayal ederek eğlenmeye başladılar.

Sonraki 18 ay boyunca laboratuvar rekor sayıda patent başvurusunda bulundu ve patent aldı. Bunlar iklim değişikliğini izleme sistemleri, enerji açısından verimli toplu taşımacılık, hayat kurtaran tıbbi cihaz teknolojisi gibi alanlardaydı.

Laboratuvardaki güç ve liderlik dönüşümü, yetenekli üyelerinin tasarlayabildiği şeyleri dönüştürmenin kapılarını açmıştı: yaşamı yok eden sistemlerden, yaşamı geliştiren sistemlere.