Quando O Chefe Reprovou

Recentemente, deparei-me com um trecho de "O Paradoxo do Poder", de Dacher Keltner . O paradoxo, segundo ele, reside no fato de que, sempre que nos encontramos em uma posição de liderança, uma posição na qual podemos fazer uma diferença positiva para os outros, "a própria experiência de ter poder e privilégio [pode] nos levar a nos comportar, em nossos piores momentos, como sociopatas impulsivos e descontrolados". A saída para o paradoxo, afirma ele, é usar "o poder que nos é dado por outros...".

Refletindo sobre isso, compartilhei a seguinte história no Círculo Awakin daquela semana, do qual participo na região da baía de São Francisco:

No início da década de 1990, fiquei entusiasmado ao conseguir um emprego como diretor em uma prestigiada empresa de treinamento e consultoria no Vale do Silício. Ministrávamos programas de liderança para equipes de gestão em empresas e no governo. Estávamos empolgados com nosso trabalho e nos considerávamos como tendo duas agendas. A explícita e óbvia: ajudar as organizações a cumprirem sua missão aprimorando a liderança. A agenda oculta, aquela que realmente nos motivava: fazer com que pessoas em todos os níveis transformassem a maneira como se viam como líderes, interagiam com os outros e realizavam suas tarefas.

Um dos meus primeiros clientes foi um laboratório de armas nucleares.

Essa foi uma época, logo após a queda do Muro de Berlim e o fim da Guerra Fria, em que muita coisa estava mudando no cenário mundial e muita coisa estava sendo reavaliada, incluindo a postura de defesa dos Estados Unidos. No otimismo da época, parecia que a corrida armamentista nuclear poderia ter chegado ao fim. E sem uma corrida armamentista para mantê-la em atividade, o que um laboratório de armas nucleares faria?

A equipe de gestão havia começado a se reunir para tentar elaborar uma estratégia. Como poderiam realocar seus funcionários e suas equipes – todos aqueles cientistas, engenheiros e matemáticos – para que deixassem de desenvolver armas nucleares e passassem a desenvolver outras coisas, como produtos comerciais úteis?

O chefe do laboratório, vou chamá-lo de Bob, estava determinado a promover a mudança necessária. O laboratório, que era afiliado ao Departamento de Energia e ao Departamento de Defesa, era um lugar onde os gerentes estavam acostumados a dar ordens e esperar que as pessoas as cumprissem. Então, Bob emitiu a ordem de que todos precisavam começar a pensar diferente, a ter espírito empreendedor e a usar a criatividade. E adivinhem? Não funcionou!

Então Bob nos chamou para ajudá-los a pensar em uma maneira diferente de exercer liderança.

Chegamos e fizemos alguns experimentos. Um deles foi que cada gerente, executivo e líder deveria passar por uma avaliação de 360 ​​graus. Todos os seus subordinados, assim como seus colegas e pares, os avaliariam como líderes. Cada gerente receberia então sua avaliação conjunta. E a equipe de Bob também o avaliaria.

Após isso, reuniram toda a equipe – cerca de 100 dos principais líderes de um dos laboratórios nucleares americanos.

Bob se levantou e leu sua avaliação em voz alta. Não era nada boa. Havia muitos problemas e pontos fracos que sua equipe havia identificado. Basicamente, ele havia sido reprovado. Enquanto os 100 principais líderes estavam sentados ali, ouvindo Bob ler seu relatório, o ambiente ficou em absoluto silêncio.

Então Bob disse: "Vou afixar isso na porta do meu escritório. Depois, começarei a trabalhar para seguir essas recomendações e mudar minha forma de liderar. Daqui a três meses, pedirei aos meus subordinados diretos que me avaliem novamente e também publicarei os resultados para que vocês possam acompanhar meu progresso."

Ele continuou: “Nestes tempos de mudança, a única maneira de esta organização, e nossos empregos, terem alguma chance de sobreviver é fazendo grandes mudanças, rapidamente. Vocês acabaram de ver meu plano pessoal de mudança. Agora, aguardo ansiosamente o de vocês.”

Então Bob saiu da sala. Ninguém disse uma palavra.

Durante a semana seguinte, todos os gerentes do laboratório afixaram seus próprios resultados do lado de fora de suas portas. Era possível ver pessoas parando no corredor em frente às portas, curiosas, lendo as avaliações dos gerentes. E a notícia se espalhou: todos haviam decidido individualmente que, assim como Bob, repetiriam o exercício em três meses.

Algo invisível, mas muito grande, estava mudando. O poder de fazer as coisas acontecerem, que antes era de cima para baixo, estava se tornando “poder que nos é dado por outros”. Esse poder estava disponível para todos. As pessoas começaram a sair de seus escritórios, conversar umas com as outras, rir mais, se divertir criando ideias malucas e inusitadas.

Ao longo dos 18 meses seguintes, o laboratório solicitou e obteve um número recorde de patentes. Elas abrangiam áreas como sistemas de monitoramento de mudanças climáticas, transporte público com eficiência energética e tecnologia de dispositivos médicos que salvam vidas.

A transformação no poder e na liderança no laboratório abriu as portas para transformar o que seus talentosos membros eram capazes de projetar: de sistemas que destroem a vida para sistemas que a aprimoram.