כשהבוס התפרץ

לאחרונה נתקלתי בקטע מתוך "פרדוקס הכוח" מאת דאכר קלטנר . הפרדוקס, הוא אומר, הוא שבכל פעם שמישהו מאיתנו מוצא את עצמו בעמדת מנהיגות, עמדה שבה אנחנו יכולים לעשות שינוי חיובי עבור אחרים, "עצם החוויה של כוח וזכות [יכולה להוביל] אותנו להתנהג, ברגעים הכי גרועים שלנו, כמו סוציופתים אימפולסיביים וחסרי שליטה". הדרך לצאת מהפרדוקס, הוא אומר, היא שימוש ב"כוח שניתן לנו על ידי אחרים..."

הרהרתי על כך, שיתפתי את הסיפור הבא במעגל Awakin של אותו שבוע שבו אני משתתף באזור המפרץ:

בתחילת שנות ה-90 התרגשתי לקבל עבודה כמנהלת בחברת הדרכה וייעוץ יוקרתית בעמק הסיליקון. העברנו תוכניות מנהיגות לצוותי ניהול בעסקים ובממשל. התרגשנו מהעבודה שלנו וחשבנו על עצמנו כבעלי שתי אג'נדות. המפורש, המובן מאליו: לעזור לארגונים להגשים את משימתם על ידי שיפור המנהיגות. האג'נדה הנסתרת, זו שהניעה אותנו באמת: לאנשים בכל הרמות לשנות את האופן שבו הם ראו את עצמם כמנהיגים, תקשרו עם אחרים ועשו דברים.

אחד הלקוחות הראשונים שלי היה מעבדה לנשק גרעיני.

זו הייתה תקופה, מיד לאחר נפילת חומת ברלין וסיום המלחמה הקרה, שבה הרבה השתנו בזירה העולמית, והרבה הוערך מחדש, כולל עמדת ההגנה של אמריקה. באופטימיות של אותם זמנים, נראה היה שמירוץ החימוש הגרעיני עלול להסתיים. ובלי מרוץ חימוש כדי להשאיר אותו בעניינים, מה הייתה צריכה לעשות מעבדת נשק גרעיני?

צוות ההנהלה התחיל להיפגש כדי לנסות להמציא אסטרטגיה. איך הם יכלו לפרוס מחדש את האנשים שלהם ואת הצוותים שלהם - כל אותם מדענים ומהנדסים ומתמטיקאים - כדי לעבור מפיתוח נשק גרעיני לפיתוח דברים אחרים, כמו מוצרים מסחריים שימושיים?

ראש המעבדה, אקרא לו בוב, היה נחוש בדעתו לחולל את השינוי הדרוש. המעבדה, שהייתה מזוהה עם משרד האנרגיה ומשרד ההגנה, הייתה מקום שבו מנהלים היו רגילים לתת פקודות, ולצפות שאנשים ילכו אחריהן. אז בוב הוציא את הפקודות שכל אחד צריך להתחיל לחשוב אחרת, להיות יזמי ולהיות יצירתי. ונחשו מה? זה לא עבד!

אז בוב קרא לנו לעזור להם לחשוב על דרך אחרת לעשות מנהיגות.

נכנסנו וניסינו כמה ניסויים. אחד מהם היה שכל מנהל, כל מנהל, כל מנהיג היה צריך לקבל הערכה של 360 מעלות. כל מי שדיווח להם, כמו גם עמיתיהם ועמיתיהם, היו מעריכים אותם כמנהיגים. לאחר מכן כל מנהל יקבל את ההערכה המשולבת שלו. והצוות של בוב גם יעריך אותו.

אחרי שזה נעשה, הם אספו את כל הצוות יחד - זה היה בערך 100 מהמנהיגים הבכירים של אחת ממעבדות הגרעין של אמריקה.

בוב קם וקרא את הערכתו בקול רם. זה לא היה יפה. היו הרבה בעיות וחולשות שהצוות שלו זיהה. הוא בעצם התנער. כשמאה המנהיגים הבכירים ישבו שם והקשיבו לבוב קורא את הדו"ח שלו, המקום היה שקט לחלוטין.

ואז בוב אמר, "אני הולך לפרסם את זה מחוץ למשרד שלי. אז אני אתחיל לעבוד על ביצוע ההמלצות האלה ולשנות את האופן שבו אני מוביל. בעוד שלושה חודשים אבקש מהדיווחים הישירים שלי להעריך אותי שוב, ואני גם אפרסם את התוצאות האלה, כדי שתוכל לראות את ההתקדמות שלי".

הוא המשיך, "בתקופות אלה של שינויים, הדרך היחידה שלארגון הזה, ולעבודות שלנו, יש סיכוי לשרוד, היא שאנחנו צריכים לעשות כמה שינויים גדולים, במהירות. זה עתה ראית את התוכנית האישית שלי לשינוי. עכשיו אני מצפה לראות את שלך."

ואז בוב יצא מהחדר. אף אחד לא אמר מילה.

במהלך השבוע הבא כל מנהל במעבדה פרסם את התוצאות שלו מחוץ לדלתותיו. אפשר היה לראות אנשים עוצרים באולם מול פתחים, סקרנים, קוראים את הערכות המנהלים. והמילה יצאה החוצה: כולם החליטו בנפרד שהם, כמו בוב, יעברו את התרגיל שוב בעוד שלושה חודשים.

משהו בלתי נראה, אבל גדול מאוד, השתנה. הכוח לבצע דברים, שפעם היה מלמעלה למטה, הפך ל"כוח שניתן לנו על ידי אחרים". הכוח הזה היה זמין לכולם. אנשים התחילו לשוטט מהמשרדים שלהם, לדבר אחד עם השני, לצחוק יותר, ליהנות ולחלום רעיונות פראיים ומטורפים.

במהלך 18 החודשים הבאים המעבדה הגישה בקשה וקיבלה מספר שיא של פטנטים. הם היו בתחומים כמו מערכות לניטור שינויי אקלים, תחבורה המונים חסכונית באנרגיה, טכנולוגיית מכשור רפואי מצילת חיים.

השינוי בכוח ובמנהיגות במעבדה פתח את השערים לשינוי מה שהחברים המוכשרים שלה הצליחו לעצב: ממערכות שהורסות חיים, למערכות שמשפרות אותם.