جب باس جھک گیا۔

میں نے حال ہی میں Dacher Keltner کے "The Power Paradox" سے ایک اقتباس دیکھا۔ اس کا کہنا ہے کہ تضاد یہ ہے کہ جب بھی ہم میں سے کوئی اپنے آپ کو قیادت کی پوزیشن میں پاتا ہے، ایک ایسی پوزیشن جہاں ہم دوسروں کے لیے مثبت فرق پیدا کر سکتے ہیں، "طاقت اور استحقاق کا تجربہ ہی ہمیں اپنے بدترین لمحات میں برتاؤ کرنے کی طرف لے جا سکتا ہے، جیسا کہ جذباتی، بے قابو سوشیوپیتھ۔" تضادات سے نکلنے کا راستہ، وہ کہتے ہیں، "اس طاقت کا استعمال کرنا ہے جو ہمیں دوسروں کی طرف سے دی جاتی ہے..."

اس پر غور کرتے ہوئے، میں نے خلیج کے علاقے میں اس ہفتے کے آوکین سرکل میں درج ذیل کہانی شیئر کی:

1990 کی دہائی کے اوائل میں میں سلیکون ویلی میں ایک باوقار تربیت اور مشاورتی فرم کے ساتھ بطور پرنسپل ملازمت حاصل کرنے کے لیے پرجوش تھا۔ ہم نے کاروبار اور حکومت میں انتظامی ٹیموں کو قیادت کے پروگرام فراہم کیے ہیں۔ ہم اپنے کام کے بارے میں پرجوش تھے اور اپنے آپ کو دو ایجنڈے رکھنے کے بارے میں سوچتے تھے۔ واضح، واضح: قیادت کو بہتر بنا کر تنظیموں کو اپنے مشن کو پورا کرنے میں مدد کرنا۔ پوشیدہ ایجنڈا، جس نے واقعی ہمیں حوصلہ دیا: ہر سطح پر لوگوں کے لیے جس طرح سے وہ خود کو لیڈر کے طور پر دیکھتے ہیں، دوسروں کے ساتھ بات چیت کرتے ہیں، اور کام کرواتے ہیں۔

میرے پہلے گاہکوں میں سے ایک جوہری ہتھیاروں کی لیبارٹری تھی۔

یہ وہ وقت تھا، دیوار برلن کے گرنے اور سرد جنگ کے خاتمے کے بعد، جب عالمی منظر نامے پر بہت کچھ بدل رہا تھا، اور بہت کچھ کا از سر نو جائزہ لیا جا رہا تھا، بشمول امریکہ کی دفاعی کرنسی۔ اُس وقت کی پر امیدی میں ایسا لگتا تھا کہ ایٹمی ہتھیاروں کی دوڑ ختم ہو سکتی ہے۔ اور اسے کاروبار میں رکھنے کے لیے ہتھیاروں کی دوڑ کے بغیر، جوہری ہتھیاروں کی لیب کو کیا کرنا تھا؟

انتظامی ٹیم نے ایک حکمت عملی کے ساتھ آنے کی کوشش کرنے کے لئے میٹنگ شروع کردی تھی۔ وہ کیسے اپنے لوگوں اور اپنی ٹیموں کو دوبارہ تعینات کر سکتے ہیں - وہ تمام سائنس دان اور انجینئر اور ریاضی دان - جوہری ہتھیاروں کو تیار کرنے سے ہٹ کر دوسری چیزوں کو تیار کرنے کے لیے، جیسے مفید تجارتی مصنوعات؟

لیب کے سربراہ، میں اسے باب کہوں گا، ضروری تبدیلی لانے کے لیے پرعزم تھا۔ یہ لیب، جو محکمہ توانائی اور دفاع کے شعبے سے منسلک تھی، ایک ایسی جگہ تھی جہاں مینیجرز کو حکم دینے اور لوگوں سے ان کی پیروی کرنے کی توقع تھی۔ چنانچہ باب نے احکامات جاری کیے کہ ہر ایک کو مختلف طریقے سے سوچنا شروع کرنے، کاروباری بننے اور تخلیقی ہونے کی ضرورت ہے۔ اور اندازہ لگائیں کیا؟ یہ کام نہیں کیا!

لہذا باب نے ہمیں ان کی قیادت کرنے کے مختلف طریقے کے بارے میں سوچنے میں مدد کرنے کے لیے بلایا۔

ہم اندر آئے اور کچھ تجربات کرنے کی کوشش کی۔ ان میں سے ایک یہ تھا کہ ہر مینیجر، ہر ایگزیکٹو، ہر لیڈر کی 360 ڈگری کی تشخیص ہونی چاہیے۔ ہر وہ شخص جس نے انہیں اطلاع دی، نیز ان کے ساتھیوں اور ہم عمر افراد، ان کا بطور لیڈر جائزہ لیں گے۔ اس کے بعد ہر مینیجر کو اس کی مشترکہ تشخیص ملے گی۔ اور باب کی ٹیم بھی اس کا جائزہ لے گی۔

اس کے مکمل ہونے کے بعد، انہوں نے پوری ٹیم کو اکٹھا کیا -- یہ امریکہ کی ایک جوہری لیب کے تقریباً 100 سرکردہ رہنما تھے۔

باب نے کھڑے ہو کر بلند آواز میں اپنا اندازہ پڑھا۔ یہ خوبصورت نہیں تھا۔ بہت سارے مسائل اور کمزوریاں تھیں جن کی ان کی ٹیم نے نشاندہی کی تھی۔ وہ بنیادی طور پر جھک گیا تھا۔ جب 100 سرکردہ رہنما وہاں بیٹھے، باب کو اپنی رپورٹ پڑھتے ہوئے سن رہے تھے، وہ جگہ بالکل خاموش تھی۔

تب باب نے کہا، "میں اسے اپنے دفتر کے باہر پوسٹ کرنے جا رہا ہوں۔ پھر میں ان سفارشات پر عمل کرنے اور اپنے رہنمائی کے طریقے کو تبدیل کرنے پر کام کروں گا۔ تین مہینوں میں میں اپنی براہ راست رپورٹس سے دوبارہ میرا جائزہ لینے کے لیے پوچھوں گا، اور میں وہ نتائج بھی پوسٹ کروں گا، تاکہ آپ میری پیشرفت دیکھ سکیں۔"

اس نے جاری رکھا، "تبدیلی کے اس دور میں، اس تنظیم اور ہماری ملازمتوں کے زندہ رہنے کا واحد طریقہ یہ ہے کہ ہمیں فوری طور پر کچھ بڑی تبدیلیاں کرنے کی ضرورت ہے۔ آپ نے تبدیلی کے لیے میرا ذاتی منصوبہ دیکھا ہے۔ اب میں آپ کو دیکھنے کا منتظر ہوں۔"

پھر باب کمرے سے باہر چلا گیا۔ کسی نے ایک لفظ بھی نہیں کہا۔

اگلے ہفتے کے دوران لیب میں ہر مینیجر نے اپنے اپنے نتائج اپنے دروازوں کے باہر پوسٹ کئے۔ آپ لوگوں کو دروازے کے سامنے ہال میں رکتے، متجسس، مینیجرز کے جائزے پڑھتے ہوئے دیکھ سکتے تھے۔ اور لفظ ختم ہو گیا تھا: سب نے انفرادی طور پر فیصلہ کیا تھا کہ وہ، باب کی طرح، مزید تین ماہ میں دوبارہ مشق سے گزریں گے۔

کچھ پوشیدہ، لیکن بہت بڑا، بدل رہا تھا. کام کرنے کی طاقت، جو اوپر سے نیچے ہوتی تھی، "طاقت جو ہمیں دوسروں کی طرف سے دی جاتی ہے۔" یہ طاقت ہر کسی کو میسر تھی۔ لوگ اپنے دفاتر سے باہر گھومنے لگے، ایک دوسرے سے باتیں کرنے لگے، زیادہ ہنسنے لگے، جنگلی اور پاگل خیالات کے خواب دیکھنے میں مزہ آئے۔

اگلے 18 مہینوں کے دوران لیب نے پیٹنٹ کی ریکارڈ تعداد کے لیے درخواست دی، اور عطا کی گئی۔ وہ ایسے شعبوں میں تھے جیسے موسمیاتی تبدیلی کی نگرانی کے لیے نظام، توانائی کی بچت والے بڑے پیمانے پر نقل و حمل، زندگی بچانے والی میڈیکل ڈیوائس ٹیکنالوجی۔

لیب میں طاقت اور قیادت میں تبدیلی نے اس تبدیلی کے دروازے کھول دیے تھے جو اس کے باصلاحیت اراکین ڈیزائن کرنے کے قابل تھے: زندگی کو تباہ کرنے والے نظاموں سے لے کر ان نظاموں تک جو اسے بہتر بناتے ہیں۔