Quando Il Capo è Stato Bocciato

Di recente mi sono imbattuto in un estratto da "Il paradosso del potere" di Dacher Keltner . Il paradosso, dice, è che ogni volta che ci troviamo in una posizione di leadership, una posizione in cui possiamo fare la differenza per gli altri, "la stessa esperienza di avere potere e privilegi [può portarci] a comportarci, nei momenti peggiori, come sociopatici impulsivi e fuori controllo". La via d'uscita dal paradosso, dice, è usare "il potere che ci viene dato dagli altri..."

Riflettendo su questo, ho condiviso la seguente storia durante l'Awakin Circle di quella settimana a cui ho partecipato nella Bay Area:

All'inizio degli anni '90 ero entusiasta di ottenere un lavoro come dirigente presso una prestigiosa società di formazione e consulenza nella Silicon Valley. Offrivamo programmi di leadership a team dirigenziali in aziende e enti governativi. Eravamo entusiasti del nostro lavoro e pensavamo di avere due obiettivi. Quello esplicito e ovvio: aiutare le organizzazioni a raggiungere la loro missione migliorando la leadership. L'obiettivo nascosto, quello che ci motivava davvero: che le persone a tutti i livelli trasformassero il modo in cui si consideravano leader, interagivano con gli altri e portavano a termine i progetti.

Uno dei miei primi clienti è stato un laboratorio di armi nucleari.

Era un periodo, subito dopo la caduta del Muro di Berlino e la fine della Guerra Fredda, in cui molto stava cambiando sulla scena mondiale e molto veniva rivalutato, inclusa la strategia difensiva americana. Nell'ottimismo di quei tempi, sembrava che la corsa agli armamenti nucleari potesse essere finita. E senza una corsa agli armamenti a mantenerla in attività, cosa poteva fare un laboratorio di armi nucleari?

Il team dirigenziale aveva iniziato a riunirsi per cercare di elaborare una strategia. Come avrebbero potuto ridistribuire il personale e i team – tutti quegli scienziati, ingegneri e matematici – per passare dallo sviluppo di armi nucleari allo sviluppo di altri prodotti, come prodotti commerciali utili?

Il capo del laboratorio, lo chiamerò Bob, era determinato a realizzare il cambiamento necessario. Il laboratorio, affiliato al Dipartimento dell'Energia e al Dipartimento della Difesa, era un luogo in cui i manager erano abituati a impartire ordini e si aspettavano che le persone li seguissero. Così Bob diede l'ordine a tutti di iniziare a pensare in modo diverso, a diventare imprenditoriali e creativi. E indovinate un po'? Non funzionò!

Bob ci ha quindi chiamati per aiutarli a pensare a un modo diverso di fare leadership.

Siamo entrati e abbiamo provato alcuni esperimenti. Uno di questi prevedeva che ogni manager, ogni dirigente, ogni leader dovesse essere sottoposto a una valutazione a 360 gradi. Tutti coloro che facevano capo a loro, così come i loro colleghi e pari, li avrebbero valutati come leader. Ogni manager avrebbe poi ricevuto la sua valutazione combinata. E anche il team di Bob avrebbe valutato lui.

Dopo aver fatto questo, riunirono l'intera squadra: erano circa 100 i massimi dirigenti di uno dei laboratori nucleari americani.

Bob si alzò e lesse la sua valutazione ad alta voce. Non fu piacevole. C'erano molti problemi e debolezze che il suo team aveva individuato. Era stato praticamente bocciato. Mentre i 100 top leader sedevano lì, ad ascoltare Bob leggere il suo rapporto, l'ambiente era completamente silenzioso.

Poi Bob ha detto: "Lo metterò fuori dal mio ufficio. Poi mi metterò al lavoro per seguire queste raccomandazioni e cambiare il mio modo di dirigere. Tra tre mesi chiederò ai miei collaboratori diretti di valutarmi di nuovo e pubblicherò anche i risultati, così potrete vedere i miei progressi".

Ha continuato: "In questi tempi di cambiamento, l'unico modo per far sì che questa organizzazione e il nostro lavoro abbiano una possibilità di sopravvivere è apportare grandi cambiamenti, rapidamente. Hai appena visto il mio piano personale per il cambiamento. Ora non vedo l'ora di vedere il tuo".

Poi Bob uscì dalla stanza. Nessuno disse una parola.

Durante la settimana successiva, ogni responsabile del laboratorio affisse i propri risultati fuori dalla porta. Si vedevano persone fermarsi in corridoio, davanti alle porte, curiose, a leggere le valutazioni dei responsabili. E la notizia si sparse: ognuno aveva deciso individualmente che, come Bob, avrebbe ripetuto l'esercizio dopo altri tre mesi.

Qualcosa di invisibile, ma di enorme portata, stava cambiando. Il potere di fare le cose, che prima era imposto dall'alto, stava diventando un "potere che ci viene dato dagli altri". Questo potere era alla portata di tutti. Le persone iniziarono a uscire dai loro uffici, a chiacchierare tra loro, a ridere di più, a divertirsi a fantasticare su idee folli e ardite.

Nel corso dei successivi 18 mesi, il laboratorio ha richiesto e ottenuto un numero record di brevetti, in settori quali sistemi per il monitoraggio dei cambiamenti climatici, trasporti di massa a basso consumo energetico e tecnologie per dispositivi medici salvavita.

La trasformazione del potere e della leadership nel laboratorio aveva aperto le porte alla trasformazione di ciò che i suoi talentuosi membri erano in grado di progettare: dai sistemi che distruggono la vita ai sistemi che la migliorano.