Recentment em vaig trobar amb un fragment de "La paradoxa del poder" de Dacher Keltner . La paradoxa, diu, és que sempre que qualsevol de nosaltres ens trobem en una posició de lideratge, una posició on podem marcar una diferència positiva per als altres, "la mateixa experiència de tenir poder i privilegi [ens pot portar] a comportar-nos, en els nostres pitjors moments, com a sociòpates impulsius i fora de control". La sortida a la paradoxa, diu, és utilitzar "el poder que ens donen els altres...".
Reflexionant sobre això, vaig compartir la següent història al Cercle Awakin d'aquesta setmana al qual assisteixo a la zona de la badia:
A principis de la dècada de 1990 em va emocionar trobar una feina com a directora amb una prestigiosa empresa de formació i consultoria a Silicon Valley. Vam oferir programes de lideratge a equips directius en empreses i govern. Estàvem entusiasmats amb la nostra feina i ens pensàvem que teníem dues agendes. L'explícit i evident: ajudar les organitzacions a complir la seva missió millorant el lideratge. L'agenda oculta, la que realment ens va motivar: que la gent de tots els nivells transformés la seva manera de veure's com a líders, interactuar amb els altres i fer les coses.
Un dels meus primers clients va ser un laboratori d'armes nuclears.
Va ser una època, just després de la caiguda del mur de Berlín i del final de la Guerra Freda, en què moltes coses estaven canviant a l'escena mundial, i moltes coses es reevaluaven, inclosa la postura de defensa dels Estats Units. En l'optimisme d'aquells temps, semblava que la carrera d'armaments nuclears podria haver acabat. I sense una carrera armamentista per mantenir-lo en el negoci, què havia de fer un laboratori d'armes nuclears?
L'equip directiu s'havia començat a reunir per intentar elaborar una estratègia. Com podrien redistribuir la seva gent i els seus equips, tots aquells científics, enginyers i matemàtics, per passar del desenvolupament d'armes nuclears a desenvolupar altres coses, com ara productes comercials útils?
El cap del laboratori, jo l'anomenaré Bob, estava decidit a fer el canvi necessari. El laboratori, que estava afiliat al Departament d'Energia i al Departament de Defensa, era un lloc on els directius estaven acostumats a donar ordres i esperar que la gent les seguissin. Així que Bob va donar les ordres que tothom necessitava per començar a pensar d'una altra manera, per ser emprenedor i creatiu. I endevineu què? No va funcionar!
Així que Bob ens va trucar per ajudar-los a pensar en una manera diferent de fer el lideratge.
Vam entrar i vam provar uns quants experiments. Un d'ells era que cada directiu, cada executiu, cada líder havia de tenir una avaluació de 360 graus. Tots els que els informaven, així com els seus companys i companys, els valorarien com a líders. Aleshores, cada director rebria la seva avaluació combinada. I l'equip de Bob també l'avaluaria.
Un cop fet això, van reunir tot l'equip: eren uns 100 dels màxims líders d'un dels laboratoris nuclears dels Estats Units.
Bob es va aixecar i va llegir la seva avaluació en veu alta. No era bonic. Hi havia molts problemes i debilitats que el seu equip havia identificat. Bàsicament havia fallat. Mentre els 100 màxims líders s'hi asseien, escoltant en Bob llegir el seu informe, el lloc era absolutament tranquil.
Aleshores, Bob va dir: "Publicaré això fora de la meva oficina. Aleshores em posaré a treballar per seguir aquestes recomanacions i canviar la manera de liderar. D'aquí a tres mesos demanaré als meus subordinats directes que m'avaluïn de nou i també publicaré aquests resultats, perquè pugueu veure el meu progrés".
Va continuar: "En aquests temps de canvi, l'única manera que aquesta organització, i els nostres llocs de treball, tenen possibilitats de sobreviure, és que hem de fer grans canvis ràpidament. Acabes de veure el meu pla personal de canvi. Ara espero veure el teu".
Aleshores en Bob va sortir de l'habitació. Ningú va dir ni una paraula.
Durant la setmana següent, cada director del laboratori va publicar els seus propis resultats fora de les seves portes. Es podia veure gent aturada al vestíbul davant de les portes, encuriosida, llegint les valoracions dels directius. I la paraula va sortir: cadascú havia decidit individualment que ells, com en Bob, tornarien a fer l'exercici d'aquí a tres mesos més.
Alguna cosa invisible, però molt gran, estava canviant. El poder de fer les coses, que abans era de dalt a baix, s'estava convertint en "poder que ens donen els altres". Aquest poder estava a l'abast de tothom. La gent va començar a sortir de les seves oficines, a parlar entre ells, a riure més, a divertir-se somiant idees salvatges i boges.
Durant els propers 18 mesos, el laboratori va sol·licitar i va obtenir un nombre rècord de patents. Estaven en àrees com ara sistemes de seguiment del canvi climàtic, transport massiu eficient energèticament, tecnologia de dispositius mèdics que salva vides.
La transformació del poder i el lideratge al laboratori havia obert les portes per transformar allò que els seus talentosos membres van poder dissenyar: des de sistemes que destrueixen la vida fins a sistemes que la milloren.
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION