Wakati Boss Aliguna

Hivi majuzi nilikutana na dondoo kutoka kwa "Kitendawili cha Nguvu" na Dacher Keltner . Kitendawili, asema, ni kwamba wakati wowote mmoja wetu anapojipata katika nafasi ya uongozi, nafasi ambayo tunaweza kuleta mabadiliko chanya kwa wengine, "uzoefu wenyewe wa kuwa na mamlaka na fursa [unaweza kutuongoza] kutenda, katika nyakati zetu mbaya zaidi, kama jamii za msukumo, zisizo na udhibiti." Njia ya kutoka kwa kitendawili hicho, anasema, ni kutumia "nguvu tunayopewa na wengine..."

Kwa kutafakari hili, nilishiriki hadithi ifuatayo katika Awakin Circle ya wiki hiyo ninayohudhuria katika eneo la ghuba:

Mapema miaka ya 1990 nilifurahi kupata kazi kama mkuu wa shule na kampuni ya mafunzo ya kifahari na ushauri katika Silicon Valley. Tuliwasilisha programu za uongozi kwa timu za usimamizi katika biashara na serikali. Tulifurahia kazi yetu na tukajifikiria kuwa tuna ajenda mbili. Jambo la wazi, lililo dhahiri: kusaidia mashirika kutimiza dhamira yao kwa kuboresha uongozi. Ajenda iliyofichwa, ndiyo iliyotutia moyo sana: kwa watu katika viwango vyote kubadilisha jinsi walivyojiona kama viongozi, kuingiliana na wengine, na kufanya mambo.

Mmoja wa wateja wangu wa kwanza alikuwa maabara ya silaha za nyuklia.

Huu ulikuwa wakati, mara tu baada ya kuanguka kwa Ukuta wa Berlin na mwisho wa Vita Baridi, wakati mengi yalikuwa yakibadilika katika ulimwengu, na mengi yalikuwa yakitathminiwa upya, kutia ndani mkao wa ulinzi wa Amerika. Katika matumaini ya nyakati hizo, ilionekana kuwa mbio za silaha za nyuklia zinaweza kuwa zimeisha. Na bila mashindano ya silaha ili kuiweka katika biashara, maabara ya silaha za nyuklia ilikuwa ya kufanya nini?

Timu ya usimamizi ilikuwa imeanza kukutana ili kujaribu kupata mkakati. Je, wangewezaje kusambaza watu wao na timu zao - wanasayansi hao wote na wahandisi na wanahisabati - kuacha kutengeneza silaha za nyuklia na kuunda vitu vingine, kama bidhaa muhimu za kibiashara?

Mkuu wa maabara, nitamwita Bob, alidhamiria kuleta mabadiliko yaliyohitajika. Maabara hiyo, ambayo ilihusishwa na Idara ya Nishati na Idara ya Ulinzi, ilikuwa mahali ambapo wasimamizi walikuwa wamezoea kutoa maagizo, na kutarajia watu kuyafuata. Kwa hivyo Bob alitoa maagizo ambayo kila mtu alihitaji kuanza kufikiria tofauti, kupata ujasiriamali na kuwa mbunifu. Na nadhani nini? Haikufanya kazi!

Kwa hivyo Bob alituita ili kuwasaidia kufikiria njia tofauti ya kufanya uongozi.

Tulikuja na kujaribu majaribio machache. Mojawapo ni kwamba kila meneja, kila mtendaji, kila kiongozi alipaswa kuwa na tathmini ya digrii 360. Kila mtu aliyeripoti kwao, pamoja na wenzao na wenzao, wangewatathmini kama viongozi. Kila meneja basi angepokea tathmini yake ya pamoja. Na timu ya Bob pia ingemtathmini.

Baada ya hili kufanyika, walikusanya timu nzima pamoja -- ilikuwa takriban viongozi 100 wakuu wa mojawapo ya maabara za nyuklia za Amerika.

Bob alisimama na kusoma tathmini yake kwa sauti. Haikuwa nzuri. Kulikuwa na matatizo na udhaifu mwingi ambao timu yake ilibaini. Alikuwa kimsingi flunked. Viongozi wakuu 100 wakiwa wamekaa pale, wakimsikiliza Bob akisoma ripoti yake, mahali hapo palikuwa kimya kabisa.

Kisha Bob akasema, "Nitachapisha hii nje ya ofisi yangu. Kisha nitakuwa nafanya kazi ya kufuata mapendekezo haya na kubadilisha jinsi ninavyoongoza. Katika miezi mitatu nitakuwa nauliza ripoti zangu za moja kwa moja ili kunitathmini tena, na pia nitaweka matokeo hayo, ili uone maendeleo yangu."

Aliendelea, "Katika nyakati hizi za mabadiliko, njia pekee ambayo shirika hili, na kazi zetu, zina nafasi ya kuishi, ni kwamba tunahitaji kufanya mabadiliko makubwa, haraka. Umeona tu mpango wangu wa kibinafsi wa mabadiliko. Sasa natazamia kuona yako."

Kisha Bob akatoka nje ya chumba. Hakuna aliyesema neno.

Wakati wa wiki iliyofuata kila meneja katika maabara alichapisha matokeo yake nje ya milango yao. Unaweza kuona watu wakisimama kwenye ukumbi mbele ya milango, wakitaka kujua, wakisoma tathmini za wasimamizi. Na neno lilikuwa nje: kila mtu alikuwa ameamua kibinafsi kwamba yeye, kama Bob, angepitia zoezi hilo tena katika miezi mitatu mingine.

Kitu kisichoonekana, lakini kikubwa sana, kilikuwa kikibadilika. Nguvu ya kufanya mambo, ambayo hapo awali ilikuwa ya juu-chini, ilikuwa inakuwa “nguvu tunayopewa na wengine.” Nguvu hii ilipatikana kwa kila mtu. Watu walianza kutangatanga nje ya ofisi zao, wakiongea wao kwa wao, wakicheka zaidi, wakifurahia kuota mawazo ya kichaa na ya kichaa.

Katika kipindi cha miezi 18 iliyofuata maabara iliomba, na ikapewa, idadi ya rekodi ya hataza. Walikuwa katika maeneo kama vile mifumo ya ufuatiliaji wa mabadiliko ya hali ya hewa, usafirishaji wa watu wengi usiotumia nishati, teknolojia ya kifaa cha matibabu cha kuokoa maisha.

Mabadiliko ya mamlaka na uongozi katika maabara yalikuwa yamefungua milango ya kubadilisha kile ambacho wanachama wake wenye vipaji waliweza kubuni: kutoka kwa mifumo inayoharibu maisha, hadi mifumo inayoboresha.